Анализ и совершенствование системы мотивации деятельности в организации. На примере ООО «Бистро» Самсон

Для расчета экономической эффективности введения на предприятии ОО «Бистро Самсон» методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей необходимо также составить смету расходов на ее реализацию, представленную в таблице 19.

Таблица 19

Основные затраты на реализацию методики расчета фонда заработной платы Вид затрат Сумма, у.е. Закупка оргтехники и прикладных пакетов 4 500 Зарплата менеджеров по персоналу в год 900 * 12= 10 800 Прочие затраты (электроэнергия и т. п.) в год 150 * 12 = 1 800 Итого в год 17 100

Как показал расчет общие годовые затраты составят примерно 17 тыс. долл., что в рублевом эквиваленте в месяц будет:

17 100 * 28 / 12 = 40 000 руб.

Это достаточно серьезная сумма, однако экономический эффект от реализации методики расчета фонда заработной платы в месяц по прогнозу может составить:

340 000 — 280 000 = 60 000 руб.

Таким образом, реализацию методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей можно признать целесообразным, и рекомендовать руководству ООО «Бистро Самсон» начать ее внедрение.

Оценка экономического эффекта предприятия при подборе сотрудников по тестовым методикам.

Использование подбора персонала с учетом психологических характеристик, позволяет понизить текучесть персонала, уменьшить время адаптации работников профессиональной деятельности, снизить отсев во время обучения, повысить мотивацию сотрудников.

Затраты на разработку и проведение тестовых программ составляют 4000 рублей, так как тесты не занимают много времени на прохождение и проверку, не требуют каких-то специальных инструментов и техники.

Определяем затраты на рекламу в год:

Зр = (ОИ + СТ + ОГ) * 12 (2000 + 6000 + 500) * 12 = 102 000 рублей, где: Зр — затраты на рекламу в год, рублей; ОИ — размещение объявления в Интернете на сайте www.job.ru — 2000 рублей; СТ — стенд с объявлением на пути студенческих потоков — 6000 рублей; ОГ — объявление в газеты «Работа» и «Вакансия» — 500 рублей.

Итого, сумма затрат на рекламу в год составит 102 000 рублей.

Определяем уровень текучести за год после проведения подбора по психологическим принципам:

УТт = ЧЗ / 100% * УТт% УТт = 500 / 100% * 20% = 100 человек, где: УТт — текучести персонала за год после проведения подбора по психологическим принципам, человек; ЧЗ — среднесписочная численность сотрудников — 500 человек; УТт % - текучести персонала за год после проведения подбора по психологическим принципам — 20%.

В связи с уменьшением текучести сократиться количество вновь принятых работников, подлежащих обучению 36 человек до 14 человек или с 50% до 20%. Ожидаемое сокращение отсева в процессе обучения с 50% до 5% (неучтенные факторы).

Определяем, сколько человек отсеивается во время обучения после проведения подбора по психологическим принципам:

ОО = УТт / 100% * ОО% ОО = 14 / 100% * 5% = 1 человек, где: ОО — отсеивание во время обучения после проведения подбора по психологическим принципам, человек; УТт — текучести персонала за год после проведения подбора по психологическим принципам, человек; ОО % - отсеивание во время обучения после проведения подбора по психологическим принципам — 5%.

Отсеивание во время обучения после проведения подбора по психологическому принципу снизилось с 36 человек до 1 человека или с 50% до 5%.

Определяем, какое количество человек будет набираться на обучение после проведения подбора по психологическим принципам с учетом 5% отсеивания во время обучения:

Нот = УТт + ОО Нот = 14 + 1 = 15 человек, где: Нот — набор на обучение после проведения подбора по психологическим принципам, человек; УТт — текучести персонала за год после проведения подбора по психологическим принципам — 14 человек; ОО — отсеивание во время обучения после проведения подбора по психологическим принципам — 1 человек.

Количество человек, которое набирается на обучение с учетом отсеивания во время обучения, после подбора по психологическим принципам снизилось с 100 человек до 15 человек. За счет проведения подбора персонала по психологическим принципам снизится адаптация персонала с 1 года до 6 месяцев.

Так как средняя выработка стажера в течение адаптационного периода за один год была равна 80%, то из этого следует, что средняя выработка стажера, адаптационный период которого, после проведения подбора по психологическим факторам, станет равным 6 месяцам, будет равна 90%.

Определяем недоработку предприятия в целом за год после проведения подбора по психологическим принципам:

НДПт = 1 — (ИК * ВРА) — (С * СВРап) 1 — (0,8 *1) — (0,2 * 0,9) = 0,02 или 2%,

где: НДПт — недоработка предприятия в целом за год после проведения подбора по психологическим принципам, рублей; ИК — число адаптированных сотрудников, работающих с выработкой равной 100%, она равна 80% или 0,8, так как 20% составляют стажеры; ВРИК — выработка идеального сотрудника равна 100% или 1;С — число стажеров равна 20% или 0,2, так как текучесть составляет 20%; СВРап — средняя выработка стажера во время адаптационного периода после проведения подбора по психологическим принципам — 90% или 0,9.

Как видно из расчетов недоработка предприятия за год после проведения подбора по психологическим принципам снизилась с 11% до 2%.

Определяем затраты предприятия, связанные с адаптацией новых работников после проведения подбора персонала по психологическим принципам:

НДПт = ВР * НДП НДПт = 36 500 000 * 0,02 = 730 000 рублей, где: НДПт — затраты, связанные с адаптацией работника после проведения подбора персонала по психологическим принципам, рублей; ВР — выручка предприятия в целом за год — 36 500 000 рублей; НДП — недоработка предприятия в целом за год после проведения подбора персонала по психологическим принципам — 2% или 0,02.

Затраты предприятия, связанные с адаптацией новых работников после проведения подбора персонала по психологическим принципам снизились с 3 650 000 рублей до 730 000 рублей, разница составляет 2 920 000 рублей или в процентах затраты снизились на 80%.

Оценка экономического эффекта предприятия при подборе сотрудников по психологическим принципам:

ОЭЭ = НДПт + Зт + Зр ОЭЭ = 730 000 + 4000 + 102 000 = 836 000 рублей, где: ОЭЭ — оценка экономического эффекта предприятия при подборе сотрудников по психологическим принципам, рублей; Зт — затраты на тесты — 4 рублей; НДПт — затраты, связанные с адаптацией новых работников после проведения подбора персонала по психологическим принципам — 730 000 рублей; Зр — затраты на рекламу за год — 102 000 рублей.

Оценка экономического эффекта предприятия при подборе сотрудников по психологическим принципам показала, что при этом подборе потери предприятия снизятся с 3 974 000 рублей до 836 000 рублей, что повысило доход предприятия на 3 138 000 рублей или на 76%.

Методика расчета экономической эффективности обучения Относительная экономия (высвобождения) численности работающих (Эч), чел. За счет прироста выработки на одного работающего в результате повышения квалификации (при неизменных планах услуг):

Эч = Чнв * РНв / 100

где: Чнв — численность работающих, повысивших процент выполнения плана услуг в результате повышения квалификации, чел., Рнв — прирост процента выполнения норм услуг, %.

Рнв = (РНв2* - РНв1) / РНв1 * 100

где: РНв1 и РНв2 — выполнение норм услуг до и после повышения квалификации, %.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

П = Эч * 100 / (Чср — Эч) Экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах (Эср):

Эсу = У *(В1В2) / В1

где: У — годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продаж базисного периода, руб., В1 — годовой объем услуг до обучения., В2 — годовой объем услуг после обучения (исходя из планового расчета — анализ за 2 месяца 2005 года).

Годовой экономический эффект (Эг) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

Эг = (С1 — С2) * В2 — Ен * 3 ед.

где: С1 и С2 — себестоимость единицы услуг до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.; В2 — годовой объем услуг после внедрения мероприятия в натуральном выражении, Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Тн), З ед. — единовременные затраты, связанные с обучением, руб.

Приведем необходимые вспомогательные расчеты в таблице 20.

Таблица 20

Сравнение показателей до и после проведения мероприятий по мотивации Показатели Варианты базисный проектируемый Удельный вес сотрудников, не выполняющих норму выработки 80*100 / 100 = 20

Увеличение % выполнения норм услуг, не выполнявших раньше нормы, % (100−92) / 92 *100 = 8,7

Удельный вес сотрудников, выполняющих норму услуг на 100−105% 120* 100 / 400 = 30

Увеличение % выполнения норм услуг данной группой сотр. (115−103) / 103* 100 = 11,7

1. Относительная экономия численности работающих, чел. (формула 1):

Эч = (8,7 * 80)/ 100 + (11,7 * 120) / 100 = 21

2. Прирост производительности труда, % (формула 3):

П = (21*100) / (500 -21) = 4,4

3. Прирост объема продаж будет равен приросту производительности труда, то есть 4,4% поскольку численность работающих осталась неизменной:

Р = 4,4%

4. Экономия на условно-постоянных расходах, руб. (формула 4)

Эсу = (28 000 000 * 4,4 * 30) / (100 * 100) * (40/100) 147 840

5. Годовой экономический эффект, руб. (формула 5):

Эг = 147 840 — 0,16 * 28 000 = 143 360.

Годовой экономический эффект от повышения квалификации сотрудников бистро, таким образом, составил 143 360 руб.

Результаты расчетов экономического эффекта по разработке мероприятий по совершенствованию мотивации сотрудников ООО «Бистро Самсон» приведены в таблице 21.

Таблица 21

Годовой экономический эффект от мероприятий по мотивации Мероприятия Годовой экономический эффект Разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей

60 000 рублей

Оптимизация подбора персонала 836 000 рублей Обучение персонала 143 360 рублей Вывод: Из таблицы следует вывод, что наибольший годовой эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Бистро Самсон» дает оптимизация подбора персонала.

Часть 5. Применение комплексной имитационной модели для внедрения системы мотивации Одним из основных недостатков при разработке системы мотивации является отсутствие в инструментарии моделей и методов, обеспечивающих проведение многовариантной оценки альтернативных вариантов и выбор из них наиболее рационального. В связи с этим фактом, одним из наиболее важных и полезных орудий анализа сложных процессов и систем стало имитационное моделирование. Процесс получения оптимального управленческого решения методами адаптивно-имитационного моделирования имеет циклический характер и состоит из нескольких этапов:

1. Формулировка комплекса задач исследования.

2. Построение концептуальной модели объекта.

З. Определение структуры и требований к моделируемой программе.

4. Построение математической модели исследуемой системы.

5. Разработка программы моделирования.

6. Верификация и адаптация имитационной модели. [43, C.112−119]]

Имитационное моделирование становится все более зрелой технологией компьютерного моделирования, благодаря чему наблюдается устойчивый рост приложений этого метода в самых различных областях, связанных с управлением и принятием решений экономического, организационного, социального и технического характера. Основными структурными компонентами системы принятия решений являются: банк моделей, банк знаний и диалоговый процессор со средствами проблемной ориентации. Основой интеграции всех компонентов в единый комплекс является информационное обеспечение, позволяющее осуществлять информационное и функциональное взаимодействие моделей, входящих в состав системы принятия решений, а также информационную поддержку процесса системного моделирования и принятия решений.

С помощью имитационного моделирования эффективно решаются задачи самой широкой проблематики в области стратегического планирования, бизнес-моделирования, менеджмента (моделирование различного рода финансовых проектов и управление производством), реинжиниринга и многих других. [53, C.41−43] Практически, компьютерная поддержка работы с персоналом вполне может быть обеспечена уже сложившимися технологиями типа систем управления базами данных или электронных таблиц. Однако набор статических «снимков» зачастую не способен показать целостную картину развития ситуации во времени, продемонстрировать или выявить скрытую тенденцию, предоставить возможности оперативно просмотреть последствия принимаемых решений и получить предварительные ответы на часто животрепещущие вопросы типа «а что, если…». Требуется механизм, обеспечивающий поддержку функционирования бизнес-процессов на некотором модельном временном интервале с возможностями их синхронизации, управления развитием и визуализации динамики в форме компьютерной мультипликации. Чем выше частота «кадров» (шаг имитации), тем большие подробности поведения можно «рассмотреть». Чем ниже частота, тем быстрее можно завершить компьютерный сеанс, тем за более короткое время имитационного эксперимента можно попытаться «увидеть» общие тенденции и характер развития системы мотивации.

Проблема из предмета умозрительных обсуждений может быть превращена в начальный полуфабрикат некоторого концептуального проекта, который для дальнейшего сопровождения реализуется аналитическим пакетом Ithink. Пакет предоставляет достаточно комфортабельный набор инструментов конструирования и композиции схем потоков, позволяет определять разнообразные семантические свойства графических примитивов, обеспечивает оперативную разработку дружественных пользовательских интерфейсов. Но самое главное, пользователи получают в свое распоряжение персонифицированный, эффективный и достаточно простой для освоения инструмент манипулирования имитационными моделями, первоначально визуализированных идеограммами фондовых потоков.

На простейшем классическом примере покажем перспективность предлагаемого подхода и продемонстрируем основные возможности инструментария. Модельная ситуация изменения производительности труда персонала ООО «Бистро «Самсон» визуализирована идеограммой соответствия уровня занятости по категориям, уровня оплаты труда и качества персонала и представлена на рисунке 8.

Производительность труда Колебания производительности труда

Уровень оплаты труда по категориям

Уровень занятости

по категориям

Качество персонала

Средняя выработка

Рис. 8. Потоковая схема модели динамики колебания уровня производительности труда

По умолчанию Ithink предлагает разворачивать динамику модели в соответствии с установленными значениями и флагами на диалоговой панели. Здесь панель вызывается через пункт Run меню головного и подпункт Time Specs меню подчиненного. В частности, «время жизни» модели определено интервалом в 12 модельных единиц (в качестве которой выбран 1 месяц), а шаг имитации равен 0.25 модельной единицы. Следовательно, компьютерная мультипликация будет «прокручиваться» для пользователя с частотой кадров, равной примерно одной недели модельного времени. Естественно, значения и флаги диалоговой панели задания режимов динамики поведения можно переустанавливать.

Внешние параметры модели определяются заданием свойств следующих графических примитивов:

начальным значением — производительность труда;

значениями, задаваемыми конвертором — средняя выработка — через графическую функцию, определенную на временном модельном интервале библиотечной функцией ТIМЕ;

значениями, вырабатываемыми конвертором — уровень оплаты труда по категориям — через графическую функцию, определенную на временном модельном интервале библиотечной функцией ТIМЕ;

значениями, вырабатываемыми конвертором — уровень занятости по категориям — через графическую функцию, определенную на временном модельном интервале библиотечной функцией ТIМЕ.

Действительно, мы вправе сделать некоторое оптимистическое предположение о состоянии производительности труда персонала и задать начальное ежемесячное значение производительности труда (равное 10% уровня занятости по категориям) как содержимое производительности труда через вызов и подтверждение соответствующей диалоговой панели.

Качество персонала также представляются некоторыми предположениями об изменении уровня качества по отношению к его первоначальному значению. Однако, в отличие от начального уровня значения производительности труда, качество персонала со временем изменяется, и, в связи с этим, задание такого изменения осуществляется несколько иначе. На первом шаге через соответствующую диалоговую панель вызывается библиотечная функция ТIМЕ. На втором шаге, через кнопку диалоговой панели библиотечной функции ТIМЕ, вызывается подчиненная диалоговая панель. Задавать и переопределять значения можно либо с помощью клавиатуры, либо с помощью мыши как в сглаженном, так и в ступенчатом режиме, в соответствии с положением кнопки переключения в левом нижнем углу диалоговой панели.

Начальные предположения о производительности труда задаются аналогично, в два шага и через диалоговую панель задания обращения к библиотечной функции ТIМЕ. На втором шаге вызывается подчиненная диалоговая панель, на которой видно, что предположения о производительности труда представлены процентными колебаниями по отношению к значению уровня занятости по категориям в первый месяц времени жизни модели. Затем задается алгоритм вычисления текущих значений уровня оплаты труда. Текущие значения уровня оплаты труда вычисляются на конвертореуровень занятости по категориям, с которым, согласно потоковой схеме модели, через коннекторы связаны конвертор — средняя выработка и производительность труда. Вычисление осуществляется по алгоритму, задаваемому скобочным выражением.

Следует обратить внимание, что поток колебания производительности труда изображен на идеограмме как двунаправленный, способный осуществлять как наполнение, так и исчерпывание общей потребности.

В модели необходимо определить степень воздействия фактора качества персонала. Конвертор — качество персонала — вырабатывает свои значения также через графическую функцию. На первом шаге задается характер взаимоотношения между уровнем оплаты труда по категориям и уровнем занятости по категориям, на последующем шаге вырабатываемые значения определяются соответствующим графиком зависимости степени воздействия качества персонала. Очевидно, что как раз на этом конверторе сосредоточены характеристики, определяющие степень воздействия трудно формализуемых интуитивных факторов, как при выборе начальных модельных предположений, так и при исследовании поведения модели в рамках правдоподобных разбросов значений внешних параметров.

После того, как все взаимоотношения между элементами идеограммы определены, организуется внешний интерфейс и, на основе первоначальных предположений, запускается механизм имитации. При определенных внешних параметрах, ситуация изменения производительности труда персонала ООО «Бистро «Самсон» иллюстрируется на уровне внешнего интерфейса и представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Результат имитационного эксперимента проведения анализа динамики производительности труда персонала Вывод:

В совокупности технология имитационного моделирования позволяет:

Обеспечить комплексность и системность сбора, обработки и анализа информации за счет концентрации в рамках единого информационного поля взаимоувязанных объектов разнородной структуры.

Создать многомерную информационную модель реального мира, в котором каждому явлению, процессу или участнику в каждый промежуток или момент времени его существования будет соответствовать уникальный информационный аналог.

Отслеживать динамику изменения процессов во времени, хронометрировать поступающие данные и осуществлять автоматическую актуализацию хранимой в банке информации без дополнительных затрат на поддержание информационного архива.

Учитывать, хранить и анализировать информацию о структуре и содержании связей и отношений объектов реального мира.

Хранить в рамках единого информационного пространства документальную и фактографическую информацию, иметь удобный и простой интерфейс для быстрых переходов из документальной подсистемы в фактографическую и наоборот.

Часть 6. Обеспечение условий для безопасности работников и посетителей ООО «Бистро «Самсон»

Эффективность общественного труда находится в неразрывной связи с условиями, в которых работают люди. Забота о безопасности труда стала необходимой частью социально-экономического развития общества. Право трудящихся на здоровые и безопасные условия труда — составная часть социально-экономических прав граждан РФ, основные положения охраны труда установлены и регламентируются Конституцией РФ, кодексом законов о труде, а также другими, разрабатываемыми на их основе нормативно-правовыми актами.

Бистро «Самсон» является местом отдыха и, как следствие, повышенного скопления людей. Во время отдыха, люди меньше всего думают о своей безопасности, что иногда приводит к нежелательным последствиям, связанным с риском для жизни. Поэтому задача администрации ООО «Бистро «Самсон» предупредить все возможности риска для здоровья посетителей. Администрация также берет на себя обязательства, не только обеспечить гарантии хорошего отдыха клиентов, но и безопасность своих сотрудников.

Организация работы по охране труда на предприятии регламентируется Положением об организации работы по охране труда. Ответственность за ведение практической работы по охране труда согласно положению возложена на специалиста по охране труда. Он координирует деятельность структурных подразделений внутри предприятия, а также осуществляет свою работу согласно коллективному договору, подписанному и согласованному с директором предприятия и профкомом. Целью договора является улучшение благосостояния и социальной защищенности, обеспечение условий и безопасности труда работающих и др.

Вредные факторы (факторы риска) в ресторанном бизнесе могут быть классифицированы следующим образом:

травмоопасность;

воздействие окружающей среды;

пожароопасность;

психофизиологические нагрузки;

химические воздействия;

повышенная запыленность и загазованность;

прочие факторы.

Травмоопасность может возникнуть в результате перемещения механизмов и предметов, тел, неблагоприятных эргономических характеристик одежды и инвентаря, влекущих травмы. Снижение травмоопасности обеспечивается:

защитными устройствами и ограждениями при использовании подвижных механизмов, предметов, опасных участков территории;

соблюдением правил эксплуатации используемого инвентаря и оборудования (лифтов, подъемников, тележек и прочего), обеспечивая его безопасную работу;

упреждающим информированием посетителей о факторах риска и мерах по предупреждению травм.

Воздействие окружающей среды обусловлено повышенными или пониженными температурами окружающей среды, влажностью и подвижностью воздуха в зоне обслуживания посетителей, резкими перепадами барометрического давления. Показатели микроклимата в помещениях ООО «Бистро «Самсон» должны соответствовать установленным санитарно — гигиеническим требованиям.

Пожарная безопасность. Пожарная профилактика представляет собой комплекс организационных и технических мероприятий, направленных на обеспечение безопасности людей, на предотвращении пожара, ограничение его распространения, а также создание условий для успешного тушения пожара. Для профилактики пожара чрезвычайно важна правильная оценка пожароопасности здания, определение опасных факторов и обоснование способов и средств пожаропредупреждения и защиты. Одно из условий обеспечения пожаробезопасности — ликвидация возможных источников воспламенения.

В ООО «Бистро «Самсон» источниками воспламенения могут быть:

неисправное электрооборудование, неисправности в электропроводке, электрических розетках и выключателях. Для исключения возникновения пожара по этим причинам необходимо вовремя выявлять и устранять неисправности, проводить плановый осмотр и своевременно устранять все неисправности;

неисправные электроприборы. Необходимые меры для исключения пожара включают в себя своевременный ремонт электроприборов, качественное исправление поломок, не использование неисправных электроприборов;

обогревание помещения электронагревательными приборами с открытыми нагревательными элементами.

короткое замыкание в электропроводке. В целях уменьшения вероятности возникновения пожара вследствие короткого замыкания необходимо, чтобы электропроводка была скрытой.

несоблюдение мер пожарной безопасности и курение в помещении также может привести к пожару. Для устранения возгорания в результате курения в помещении ООО «Бистро «Самсон» категорически запрещено курение.

В случае возникновения пожара необходимо отключить электропитание, вызвать по телефону пожарную команду, эвакуировать людей из помещения согласно плану эвакуации, приступить к ликвидации пожара огнетушителями. При наличии небольшого очага пламени можно воспользоваться подручными средствами с целью прекращения доступа воздуха к объекту возгорания.

В здании ООО «Бистро «Самсон» предусмотрены аварийные выходы, лестницы, хорошо заметные информационные указатели для обеспечения свободной ориентации как в обычной, так и в чрезвычайной ситуациях. Все запасные выходы и маршруты эвакуации посетителей четко обозначены, а во всех общественных местах есть наглядная информация о запасных выходах, маршрутах эвакуации и ближайшей системе пожарной сигнализации.

Психофизиологические факторы риска: физические и нервнопсихические перегрузки. Исключение или снижение воздействия психофизиологических факторов риска достигается:

рациональным построением программы обслуживания посетителей, графиков выходных, предусматривающих достаточные условия для нормальной жизнедеятельности человека (сна, приема пищи, удовлетворения санитарных и бытовых потребностей);

учетом психофизиологических особенностей сотрудников при найме на работу.

Химические факторы риска: токсические, раздражающие, сенсибилизирующие. Для предотвращения действия данных факторов риска в обслуживании посетителей необходимо:

осуществлять регулярный контроль за содержанием вредных химических веществ в воздухе, воде, продуктах питания и других биологических средах;

применять препараты для дезинфекции и дезинсекции в строгом соответствии с инструкцией по использованию, исключая возможность контактов туристов с этими средствами.

Повышенная запыленность и загазованность. Требования к допустимому уровню вредных веществ в воздухе зон обслуживания посетителей, служебных помещений должны быть не ниже санитарно-гигиенических норм. Безопасность обеспечивается соблюдением требований к оснащению помещений вентиляцией с очисткой воздуха.

Прочие факторы риска. К прочим факторам риска относятся опасности, связанные с отсутствием необходимой информации об услуге и ее номинальных (запроектированных) характеристиках.

Оборудование. Все санитарно — техническое, технологическое и другое оборудование, приборы, мебель и инвентарь должны соответствовать требованиям нормативных документов и эксплуатироваться с соблюдением их требований.

Санитарно — гигиенические и противоэпидемиологические правила и нормы. В средствах размещения должны соблюдаться санитарно — гигиенические и противоэпидемиологические правила и нормы в части:

содержания санитарно — технического оборудования и инвентаря, удаления отходов и защиты от насекомых и грызунов;

состояния территории, мест общего пользования, помещений здания.

Питьевая вода. Питьевая вода должна быть безопасна в эпидемиологическом отношении, безвредна по химическому составу. При отсутствии гарантии хорошего качества питьевой воды должны быть оборудованы специальные установки по обработке воды.

Препараты для дезинфекции, дезинсекции, дезодорации, моющие средства. Используемые препараты для дезинфекции, дезинсекции, дезодорации, моющие средства, вошедшие в перечень товаров, подлежащих обязательной сертификации, должны иметь сертификат соответствия и применяться в соответствии с нормативными требованиями.

Медицинское освидетельствование персонала. Обслуживающий персонал должен проходить медицинское освидетельствование в соответствии с требованиями санитарно — эпидемиологических служб.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак

Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

3. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на: организационно распорядительные (организационноадминистративные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

4. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

5. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

6. Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование корпоративной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по повышению мотивации персонала компании ООО «Бистро «Самсон», которые позволяют добиться следующих результатов:

1. В целом в результате использования технологии грейдинга у руководства компании ООО «Бистро «Самсон» появляется возможность создания четкой и прозрачной системы должностных разрядов. Это позволяет разработать структуру оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников, а также разработать стандартные должностные требования и должностные инструкции для подбора, оценки и профессионального развития персонала ООО «Бистро «Самсон». Таким образом, использование технологии грейдинга приведет к повышению мотивации персонала ООО «Бистро «Самсон».

2. Подбор персонал является ключевым звеном в системе кадровых технологий, поэтому оптимизация отбора кандидатов на вакантные должности сама по себе служит мощным стимулирующим фактором в повышении мотивации сотрудников.

3. Обучение персонала является одним из основных факторов планирования карьеры и стимулирования труда.

Применение комплексной имитационной модели в изучении динамики производительности труда персонала обосновано, поскольку велико число переменных, трудоемок математический анализ зависимостей, высок уровень неопределенности имитируемых ситуаций. Таким образом, предложена процедура, обеспечивающая поддержку функционирования бизнес-процессов на некотором модельном временном интервале в форме компьютерной мультипликации, которая позволяет показать целостную картину развития ситуации во времени, продемонстрировать или выявить скрытую тенденцию, а также предоставить возможность оперативно просмотреть последствия принимаемых решений.

Список литературы

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 50−52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28−31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. № 7. Прил.: С. 44−47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001. № 1. С. 88−101.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2003. 368 с.

Богданов Ю. Н., Зорин Ю.

В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2001.

№ 11. С. 14−19.

Бородкин Л. И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002. № 7. С. 48−49.

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2002. № 4. С. 23−34

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2000. 384 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. М.: МГУ. 1999.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. 296 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2000. № 4 С.75−79.

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2002. № 10. С. 29−31.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33−36.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика. 2004. 213 с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА. М.: 2003. 384 с.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1998. 218 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1. С. 169−174.

Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. / Под ред. Шленова. — М.: БИНОМ, 1997. 432 с.

Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2002. № 3. С. 41−44.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1999. 607 с.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. СПб. и др.: Питер. 2000. 508 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2002. № 8. С. 32−37.

Каверин С. Б. Мотивация труда. М.: Ин-т психологии РАН, 2001. 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. 2002. № 10. С. 80−83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.

2000. № 2. С. 66−70.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом. 2000. № 6. С. 26−31.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2004. № 12. С. 77.

Клейнен Дж. Статистические методы в имитационном моделировании. М.: Статистика, 1998. 221 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ. М., 2000.

Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38−41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. 2000. № 5. С. 63−66.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2000. № 10.С 12−15.

Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… М., 1993.

Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. М.: ИНФРА — М. 1995.

144 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА — М, 2003. 692с.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.

368с.

Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем./ Под ред. Нейлора Т. М. М.: Мир, 1995. 501 с.

Мексон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. — М.: Дело, 1992. 702 с.

Мейер.М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. 2004. № 4. С.12−16.

Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. 160 с.

Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17 — модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации «: Модуль 16. М.: ИНФРА — М, 2002. 360с.

Мотивация персонала // Вопросы экономики. 2000. № 2. С.76−91.

Основы законодательства Российской Федерации об охране труда. М.: Юрид. Лит. 1993. 64 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999. — 279с. (серия «Управление персоналом»)

Основы стратегического управления. П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. /Учебное пособие. М., 2002.

Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2000. N 5.44с.

Сменцарев Г. Объектно-ориентировапные технологии и имитационное моделирование. // РС ‚ Week / Russian Edition. 2002. № 26 -27(200 — 201). С. 41 — 43.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1999.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб — практ. пособие. — 2-е изд. М.: Дело, 2000. 270с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 1999.-512с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 1998. 432 с.

Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Х. Ниссинен; Под общ. ред. Я. А. Лейманна, М.: Издательская. группа «Прогресс», 1999.-320с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист — 2000. № 4. с. 51−56.

Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. СПб. 1998.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно — практич. пособие. М.: Бизнес — школа «Интел — синтез», 2000. 300с Э. Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер.

2002. 336 с.

Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 5. С.

106.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2000. № 12. С. 38−41.

Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива / Уч. пособие «The Open University», 1999. 132 с.

Приложение 1

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда Функция привлеченного человека Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего Работник [собственник рабочей силы] Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист-профессионал Предприниматель [хозяин дела] Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер Самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега[работник вспомогательной службы и т. п.] Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ] Заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь

[оргтехникой, спецоборудованием и т. д.] Технолог Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т. п.

Источник: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 1999. № 1

Приложение 2

Структурный анализ баланса ООО «Бистро Самсон»

Наименование показателя На 2002 год На 2003 год Темп роста, %

На 2004 год Темп роста, % тыс.

руб. % к итогу тыс.

руб. % к итогу тыс.

руб. % к итогу Оборотные активы Денежные средства 5900 0,1 93 870 1,6 1590 455 000 6 485 Краткосрочные фин. вложения 1 878 207 43,9 1 767 290 28,6 -106 1 250 000 16,7 -141 Дебиторская задолженность 1 967 924 46 841 562 13,6 -233 3 911 000 52,3 465 Запасы 423 395 9,6 3 414 566 55,4 806 1 510 000 20 226 НДС по приобретенным ценностям 16 124 0,4 50 465 0,8 313 351 000 5 696 Итого 4 291 550 100 6 167 753 100 144 7 477 000 100 121 Внеоборотные активы Основные средства 11 320 90 6902 100 -164 818 000 100 11 865

Нематериальные средства 1310 10 0 0 До 0 0 0 Незавершенное строительство 0 0 0 0 0 0 Долгосрочные фин. вложения 0 0 0 0 0 0 Итого 12 630 100 6902 100 -182 818 000 100 11 851

Итого активов 4303 6 174 655 143 8 295 000 134 Текущие обязательства Займы и кредиты (<12 мес.) 2 642 865 62 3 378 465 55,3 128 4 990 000 61,2 148 Кредиторская задолженность 1 621 008 38 2 730 253 44,7 168 3 161 000 38,8 116 Задолженность участникам по выплате доходов

0 Итого 4 263 873 100 6 108 718 100 143 8 151 000 100 133 Долгосрочные обязательства Займы и кредиты (>12 мес.)

0 Итого 0 0 0 0 0 0 0 Собственные средства Уставной капитал 14 000 35 14 000 35,3 0 14 000 10 0 Добавочный капитал Резервный капитал 0 0 0 0 0 0 Нераспределенная прибыль 0 0 0 0 0 0 Итого 39 995 100 39 630 100 100 143 000 100 360 Итого пассивов 4 303 868 617 465 566 143 8 295 000 135

Приложение 3

Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды компании ООО «Бистро «Самсон»

Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10

Приложение 4

Внешние возможности и угрозы компании ООО «Бистро «Самсон»

№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 12 Совершенствование технологии производства Усиление конкуренции 13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин 14 Неудачное поведение конкурентов Появление новых фирм на рынке 15 Рост безработицы 16 Ухудшение политической обстановки 17 Национализация бизнеса

Приложение 5

Должностные инструкции Возглавляет работу ООО «Бистро «Самсон» — директор, который назначается высшим органом управления — общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

обеспечение бракеража готовой пищи;

обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

составление графиков выхода на работу;

проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

сводит годовой баланс;

ведет учет движения товара;

перечисляет налоги;

начисляет заработную плату;

осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии — в ресторане — являются:

совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

и т.д.

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания — метрдотель.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

контроль за качеством;

и т.д.

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

соблюдение технологии приготовления пищи;

своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

ведет учет выработки бригады.

Приложение 6

Для анализа ликвидности необходимо произвести расчет показателей ликвидности.

2003 год.

А1 = 1 767 290 + 93 870 = 1 861 160

А2 = 841 562

АЗ = 3 414 566 + 50 465 + 0 + 0 = 3 465 031

А4 = 6 902

П1 =2 730 253

П2 = 3 378 465

П3 = 0

П4 = 65 938

2004 год.

А1 = 1 250 000 + 455 000 = 1 705 000

А2 = 3 911 000

АЗ = 1 510 000 + 351 000 = 1 861 000

А4 = 818 000

П1 = 3 161 000

П2 = 4 990 000

П3 = 0

П4 = 143 000

Общий показатель ликвидности: Нормативное значение L1 > = 1

2002 год.

(L1)=(А1+0,5А2+0,ЗАЗ)/(П1+0,5П2+0,3П3)= (1 884 107 + 05 * 1 967 924 + 0,3 * 439 519)/(1 621 008 + 0,5 * 2 642 865 + 0,3 * 0) = 2,27

2003 год.

(L1) = 0,75

2004 год.

(L1) = 0,7

Коэффициент абсолютной ликвидности: Нормативное значение L2>0 или 0,7

2002 год.

(L2) = А1/(П1 + П2) = 1 884 107/(1 621 008 + 2 642 865) = 0,44.

2003 год.

(L2)= 0,3

2004 год.

(L2) = 0,198

Коэффициент критической оценки: Нормативное значение L3 > = 1, min = 0,8

2002 год.

(L3) = (А1 + А2) / (П1 + П2) = (1 884 107 + 1 967 924) /(1 621 008 + 2 642 865) = 0,9

2003 год.

(LЗ) = 0, 44

2004 год.

(LЗ) = 0,65

Коэффициент текущей ликвидности: Нормативное значение L4 > 2 min = 1

2002 год.

(L4) = (А1+А2+А3)/(П1+П2) = (1 884 107 + 1 967 924 + 439 519) / (1 621 008 + 2642 865) = 1.

2003 год.

(L4) = 1,01

2004 год.

(L4) = 0,87

Коэффициент маневренности функционирующего капитала:

2002 год.

(L5) = А3/((А1+А2+А3)-(П1+П2)) = 439 519 (1 884 107 + 1 967 924 + 439 519) — (1 621 008 + 2642 865) = 15,88

2003 год.

(L5) = 58,69

2004 год.

(L5) = - 1,65

Доля оборотных средств в активе:

2002 год.

(L6) = (А1 + А2 + А3)/ Валюта баланса = / 4303 868 = 0,99

2003 год.

(L6) = 0,99

2004 год.

(L6) = 0,90

Коэффициент обеспеченности собственными источниками формирования оборотных активов. Нормативное значение L7 >0,1

2002 год.

(L7) = (П4 — А4)/(А1 + А2 + А3) = (1 621 008 — 1 884 107) / (1 884 107 + 1 967 924 + 439 519) = - 0,06

2003 год.

(L7) = 0,01

2004 год.

(L7) = - 0,1

Методика расчета финансовых коэффициентов Коэффициент капитализации: Нормативное значение U1 <=1

2002 год:

(U1) = (стр.

590+стр.

690)/ стр.

490 = (0 + 4 623 873)/140 307 = 114,71

2003 год:

(U1) = 92,64

2004 год:

(U1) = 57

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования: Нормативное значение 06

2002 год:

(U2) = (стр. 490-стр. 190)/ стр.

290 = (40 307 — 12 630) / 4 291 550 = 0,006

2003 год:

(U2) = 0,009

2004 год:

(U2) = - 0,009

Коэффициент финансовой независимости:

2002 год:

(U3) = с. 490 / валюта баланса = 40 307 / 4 304 180 = 0,009

2003 год:

(U3) = 0,01

2004 год:

(U3) = 0,02

Коэффициент финансирования: Нормативное значение >=1

2002 год:

(U4) = 1/ U1 = 1 / 114,7 = 0,009

2003 год:

(U4) = 0,01

2004 год:

(U4) = 0,02

Коэффициент финансовой устойчивости:

2002 год:

(U5) = (с. 490 + с. 590) / валюту баланса = (40 307 + 0)1 4 304 180 = 0,009

2003 год:

(U5) = 0,01

2004 год:

(U5) = 0,02

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов:

2002 год:

(U6) = (стр.

490-стр. 190)/ (стр.

2 1 0+стр.

220) = 0,6

2003 год:

(U6) = 0,02

2004 год:

(U6) = -0,36

Коэффициент абсолютной ликвидности

2002 год:

Б1 = 20 — (0,5-L2)*40 = 17,6

2003 год:

Б1 = 12

2004 год:

Б1 = 7,92

Коэффициент критической оценки

2002 год:

Б2 =18 -(1,5-L3)*30 = 0

2003 год:

Б2 = - 13,8

2004 год:

Б2 = - 7,5

Коэффициент текущей ликвидности

2002 год:

Б3 = 16,5- (2-L4)*15 = 1,5

2003 год:

Б3 = 1,5

2004 год:

Б3 = - 0,45

Коэффициент обеспеченности собственным капиталом и источниками финансирования:

2002 год:

Б4 = 15 -(0,5-U2)*30 = 1,8

2003 год:

Б4 = 2,7

2004 год:

Б4 = 2,7

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов

2002 год:

Б5 = 13,5 -(1-U6)*25 = 3,5

2003 год:

Б5 = -11

2004 год:

Б6 = -20,5

Общие показатели оборачиваемости капитала Для определения оборачиваемости активов используют следующие показатели:

Коэффициент общей оборачиваемости капитала = Выручка/Валюта баланса

2002 год:

38 457 744 / 4304 180 = 8,93

2003 год:

45 463 130 / 6 174 656 = 7,36

2004 год:

43 336 000 / 8 294 000 = 5,22

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств = Выручка/с .290

2002 год:

38 457 744 / 4291 550 = 8,98

2003 год:

45 463 130 / 6 167 753 = 7,37

2004 год:

43 336 000 / 7 476 000 = 5,8

Фондоотдача = Выручка/с. 120

2002 год:

38 457 744 / 11 320 = 3397,33

2003 год:

45 463 130 / 6902 = 6586,95

2004 год:

43 336 000 / 818 000 = 52,98

Коэффициент оборачиваемости капитала = Выручка/с .490

2002 год:

38 457 744 / 40 307 = 954,12

2003 год:

45 463 130 / 65 938 = 689,48

2004 год:

43 336 000 / 143 000 = 303,05

Коэффициент оборачиваемости материальных средств = Выручка/(с.210+с.220)

2002 год:

38 457 744 / (423 395 + 16 124) = 8,75

2003 год:

45 463 130 / (3 414 566 +50 465) = 13,12

2004 год:

43 336 000 / (1 510 000 + 351 000) = 23,29

Коэффициент оборачиваемости денежных средств = Выручка/с .260

2002 год:

38 457 744 / 5 900 = 651,82

2003 год:

45 457 744 / 93 870 = 484,26

2004 год:

43 336 000 / 455 000 = 95,24

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах = Выручка/с .240

2002 год:

38 457 744 / 1 967 924 = 19,54

2003 год:

45 463 130 / 841 562 = 54,02

2004 год:

43 336 000 / 3 911 000 = 11,08

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = Выручка/с.620

2002 год:

38 457 744 / 1 621 008 = 23,72

2003 год:

45 463 130 / 2 730 253 = 16,65

2004 год:

43 336 000 / 3 161 000 = 13,71

следующим образом:

Z = ТА/ВБ*1,2 + ДК/ВБ*1,4 + ЧП/ВБ*3,3 + УК/ВБ*0,6 + ВР/ВБ, Где: ТА — текущие активы, ДК — добавочный капитал, ЧПчистая прибыль, УК — уставный капитал, ВР — выручка от реализации, ВЕ — валюта баланса.

Z2002 = (4 291 550 / 4 304 180) *1,2 + 0 + (46 149 / 4304 180)*3,3 + (14 000 /

4 304 180)*0,6 + (38 457 744 / 4 304 180) = 10,168

Z2003 = (6 167 753 / 6 174 656)*1,2 + 0 + (25 630 / 6 174 656)*3,3 + (14 000 /

6 174 656)*0,6 + (45 463 130 / 6 174 656) = 8,571

Z2004 = (7476 000 / 8 294 000) *12 + 0 + (77 000 / 8 294 000)*3,3 + (14 000 / 8 294 000)*0,6 + (43 336 000 / 8 294 000) = 6,252

Приложение 7

Дерево целей компании ООО «Бистро «Самсон»

Приложение 8

Разработка критериев аттестации сотрудников ООО «Бистро Самсон»

Критерий (Yj) Весовой коэффициент (Rj)

Весовой коэффициент (rp) Уровни (Yjpq) в % в баллах в % в баллах 1 2 3 4 5 Профессиональные

знания и навыки 25 250 Профессиональная квалификация 30 75 0 8 20 50 75 Знание психологии 10 25 0 5 15 20 25 Умение расположить к себе 10 25 0 5 15 20 25 Способность мотивировать и убеждать 10 25 0 5 15 20 25 Умение выражать свои мысли 10 25 0 5 15 20 25 Умение определить темперамент и характер клиента 10 25 0 5 15 20 25 Знание компьютера и оргтехники 6 15 0 3 7 12 15 Знание языков 6 15 0 3 7 12 15 Выдержка 4 10 0 2 5 8 10 Компетентность в принятии решений 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Производственный опыт и ответственность 25 250 Стаж профессиональной деятельности 30 75 0 8 20 50 75 Профессиональная ответтвенность 10 25 0 5 15 20 25 Навыки решения типовых задач 10 25 0 5 15 20 25 Умение предусматривать последствия принимаемых решений 10 25 0 5 15 20 25 Способность урегулировать претензии клиента 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы автономно 10 25 0 5 15 20 25 Опыт работы в команде 6 15 0 3 7 12 15 Связи и контакты 6 15 0 3 7 12 15 Стабильность работы 4 10 0 2 5 8 10 Эмоциональная выносливость 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Готовность работать 25 250 Эффективность работы 30 75 0 8 20 50 75 Любовь к своему делу 14 35 0 5 15 25 35 Не останавливаться на достигнутом 10 25 0 5 15 20 25 Инициативность 10 25 0 5 15 20 25 Целеустремленность 10 25 0 5 15 20 25 Готовность работать сверхурочно 10 25 0 5 15 20 25 Предприимчивость 6 15 0 3 7 12 15 Готовность идти на риск 6 15 0 3 7 12 15 Исполнительность 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Персональные характеристики 25 250 Личное обаяние 14 35 0 5 15 25 35 Внешний вид 12 30 0 5 15 25 30 Общительность 12 30 0 5 15 25 30 Корректность поведения 10 25 0 5 15 20 25 Коммникабельность 10 25 0 5 15 20 25 Решительность и настойчивость 8 20 0 4 10 17 20 Уверенность в себе 6 15 0 3 7 12 15 Эрудиция 6 15 0 3 7 12 15 Аккуратность 6 15 0 3 7 12 15 Самокритика 6 15 0 3 7 12 15 Здоровье 6 15 0 3 7 12 15 Чувство юмора 4 10 0 2 5 8 10 100 250 Всего 100 1000 1000

Приложение 9

Сравнительный анализ методов обучения

Метод обучения Функции Основная область применения Обратная связь Подкреп ление Практика Мотива ция Лекции Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Невысокая Семинары Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Учебные видео фильмы Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Компьютерное и программированное обучение Передача информации, принятие решений Отличная Отличное Хорошая Высокая Наставничество Моторные навыки, принятие решения Средняя Среднее Ограни ченная Высокая Ролевые игры Навыки межличност ного общения Ограни ченная Среднее Ограни ченная Высокая Тренинги навыков межличностного общения Навыки межличност ного общения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Поведенческое моделирование Принятие решения Отличная Хорошее Хорошая Отличная Разбор конкретных ситуаций Принятие решения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Баскет-метод Принятие решения Хорошая Среднее Хорошая Отличная Деловые игры Принятие решений Хорошая Среднее Ограни ченная Хорошая Стажировки Все области Средняя Среднее Средняя Отличная Рабочая ротация Все области Средняя Среднее Ограни ченная Отличная

Сектор услуг общественного питания

Сектор продуктов питания

Сектор быстрого обслуживания Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала ООО «Бистро «Самсон»

Обучение персонала

Разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей

Оптимизация процесса подбора персонала

Создание обучаю;

щих программ

Создание системы грейдинга

Разработка методики оценки кандидатов Бригадиры

Бригадиры

Шеф повар

Шеф повар

Главный бухгалтер

Менеджеры

Инженер технолог

Директор