Организация бюджетирования на предприятии

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Организация бюджетирования на предприятии (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
- 1. 1. Понятие, цели и задачи бюджетирования
- 1. 2. Методы бюджетирования
- 1. 3. Виды бюджетов и взаимосвязь между ними
2. СПОСОБЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
- 2. 1. Бюджетирование на основе выделения финансовой структуры
- 2. 2. Бюджетирование на основе выделения бизнес-процессов
3. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОСЕЙДОН И К»
- 3. 1. Общая характеристика ООО «Посейдон и К»
- 3. 2. Построение финансовой структуры и бюджетной модели
- 3. 3. Регламентация бюджетного процесса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

При стабильных объемах производства значения показателей плана-графика и графика погашения задолженности будут совпадать (табл. 17).

Таблица 17

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов На следующем шаге рассчитывается бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полупеременными, так и постоянными.

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Назначение данного бюджета — определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются различные виды так называемых общецеховых расходов (для производственных структур) либо расходов структурного подразделения или бизнеса (для непроизводственных): издержки на вспомогательные материалы, заработную плату вспомогательного и (или) обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, ИТР и АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

Таблица 18

График оплаты общепроизводственных расходов представлен в табл. 19.

Таблица 19

Следующим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит учитывать, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно.

Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта. В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам (агентам и брокерам), а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

При этом традиционно коммерческие расходы принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные. Принцип разделения все тот же: зависимость тех или иных коммерческих расходов от объемов продаж.

Таблица 20

Таблица 21

Таблица 22

Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Таблица 23

График оплаты коммерческих расходов представлен в табл. 24.

Таблица 24

В таблице 25 приведены все накладные расходы.

Таблица 25

Базой распределения накладных расходов по видам продукции приняты прямые материальные затраты.

Таблица 26

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут производственную себестоимость продукции.

Таблица 27

Инвестиционный бюджет показывает соотношение стартовых затрат бизнеса и внешних источников их финансирования. Его, как правило, отождествляют с планом капитальных (первоначальных) затрат, а также называют бюджетом развития. Наряду с планом капитальных затрат в инвестиционный бюджет целесообразно включат план, отражающий источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например кредитный план. При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.

Компании «Посейдон и К» не планирует на ближайший год инвестиционных затрат.

Формирования основного финансового бюджета Составив предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках — это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

В отчете о профиците (дефиците) доходов представлены доходы и расходы по основной деятельности организации «по начислению», в зависимости от запланированных поступлений от продаж и начисленных расходов по текущей деятельности.

Таблица 28

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Таблица 29

Бюджет денежных средств — это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

Профицит (дефицит) денежных средств предоставляет информацию о поступлении денежных средств от основной деятельности и расходов на материалы, оплату труда и прочие расходы, реально осуществленные в каждом планируемом периоде.

Таблица 30

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Таблица 31

Составление бюджета движения денежных средств — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Этот бюджет позволяет прогнозировать потоки денежных средств компании, что зачастую обеспечивает само ее выживание.

Регламентация бюджетного процесса При регламентация бюджетного процесса:

определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

по видам бюджетов, применяемых в компании, устанавливаются минимальные бюджетные периоды (разбивка бюджетного периода на подпериоды — кварталы, месяцы, декады и т. п.);

выбираются шаг финансового планирования и структура бюджетного цикла, а также состав его стадий;

устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и их консолидации, т. е. сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и корректировки;

определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

разрабатывается положение о бюджетном регламенте.

Дополнительная информация приведена в табл. 32

Таблица 32

Дополнительная информация Что разрабатывается и реализуется Ожидаемый результат Бюджетный период Определение горизонта финансового планирования, числа месяцев (декад), на которые составляются бюджеты Минимальный бюджетный период Установление регламента разбивки бюджетного периода на подпериоды для каждого вида бюджетов с учетом принятой технологии бюджетирования Бюджетный регламент Разработка бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ) и представление их для согласования, утверждения и к’онсолидации в АО (ПО), а также составление отчетов об исполнении бюджетов и их корректировке Положение о бюджетном регламенте Оформление порядка представления, согласования и утверждения бюджетов ЦФО (ЦФУ, МВЗ), разрешения споров и подготовки сводных бюджетов

Реализации этапа планирования задействует все три основных бюджета и предполагает согласование прогнозных результатов с целями предприятия. Но планирование — это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. Речь идет о полноценной системе управления, содержащей в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением — этап целеполагания находится на более высоком уровне. Рассмотрим процесс подробнее. В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:

• этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

• этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

• этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

• этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);

• этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Планирование (разработка бюджетов) Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого «многоходового» процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.

Учет фактических данных Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия («Факт» на рис. 4) по тем же статьям, по которым велось планирование — один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того — отвечая за его соблюдение.

Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.

Контроль отклонений Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии. На этом этане появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно — речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

Анализ исполнения и отчетность Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот «окончательный анализ» может проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал — периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода.

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:

• Анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа решаея, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

• Факторный анализ отклонений. Речь идет о выявлении причин (факторов), которые предопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако норой выделяется еще одна стадия:

• анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения.

Принятие управленческих решений Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться. Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно. И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению» коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы — со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.

Заключение

В последнее время внимание менеджеров российских предприятий все больше привлекает управленческая концепция бюджетирования. Распространено мнение, что это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент получает наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.

В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находятся такие ключевые показатели его деятельности, как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует предприятие. Если предприятие осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделения. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные направления деятельности, насколько прибыльны отдельные виды продукции, насколько эффективно работают дочерние структуры в регионах.

Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры предприятия работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять, — значит ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний. Его основные отличия состоят в следующем:

Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение.

Установление соответствия между планами и фактическими результатами. Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин.

Обеспечение адекватности планирования. Соответствие разрабатываемых планов реальным возможностям предприятия и условиям внешней среды. Повышение оперативности внесения изменений по мере выявления расхождений.

Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета).

Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.

Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов.

Применение сценарного подхода к планированию, оценка альтернатив.

Приведенные здесь тезисы можно рассматривать как развернутое определение системы бюджетного управления. Можно сказать, что реализация этих принципов означает, что предприятие использует концепцию бюджетного управления. Внедрение этой концепции дает целый ряд дополнительных преимуществ, к числу которых относятся:

Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

Оперативное управления ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

Обоснование необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности. Оценка инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса.

Мотивация персонала на достижение заданных показателей.

Снижение накладных расходов на управление.

Повышение «финансовой прозрачности» компании.

Укрепление финансовой дисциплины.

Подводя итог, можно сказать, что внедрение системы бюджетного управления приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансовых показателей.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов. Бюджет заканчивается прогнозом основных финансовых документов: баланса, отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Основной причиной этого является незнание предполагаемых объемов продаж из-за отсутствия информации о своих потенциальных покупателях и о рынках сбыта своей продукции.

Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.

По сферам деятельности предприятия выделяются бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты, разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых планов по предприятию в целом на предстоящий квартал или месяц. По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный. По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты.

Необходимо разработать бюджет предприятия. Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

Подготовка операционного бюджета;

Подготовка финансового бюджета.

К числу финансовых бюджетов относятся инвестиционный бюджет;

бюджет денежных средств;

прогнозный баланс.

Разработаны бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет производственных накладных расходов; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; прогнозный отчет о прибыли.

Список использованной литературы Абрютина М. С. Финансовый анализ. — М.: Дело и Сервис, 2011 г.-192 с .

Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Дело и Сервис, 2011 г. 272 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. -144 с.

Анализ финансовой отчетности. // Под редакцией М. В. Мельник.

М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.

Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. — М.: Дело, 2010. -225 с.

Бабич Т. Н., Козьева И. А., Вертакова Ю. В., Кузьбожев Э. Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.:. Инфра-М, 2012. — 336 .

Бланк И. А. Управление прибылью. — К. Ника-Центр.

2007 — 768 с.

Бланк И. А. Управление финансовыми ресурсами. — К. Ника-Центр.

2011 — 768 с.

Богдановская Л. А. Виноградов Г. Г. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. — Киев.: Вышэйшая школа, 2008 г. — 480 с.

Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. — С-Пб.: Питер, 2005 г.-432 с.

Брусов П. Н., Филатова Т. В. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование. — М.: Кно

Рус, 2012. — 392 с.

Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник, М.: ИНФРА М. -2008, -400 с.

Бюджетирование. Шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2010 г. -480 с.

Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 2008. —№ 44.

Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 255с.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 359с.

Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Дашков и Ко, 2011 г.-128 с.

Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. -М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.

Гиляровская Л.Т., Вехорева А. А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. — СПб.: Питер, 2007. — 288 с.

Годин А. М. Бюджет и бюджетная система. -М.: Издательский дом Дашков и К — 2007. — 276с.

Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. -М.:Юрайт. 2012.-704 с.

Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. -СПб.: Питер, 2007. 448 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. П. Анализ бухгалтерской отчетности. — М.: ДиС, 2009. — 432 с.

Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии. -М.: Издательский дом Дашков и К — 2011. — 432с.

Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. -М.: Дело, 2003. — 310 с.

Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. — М.: Результат и качество, 2009 г.-528 с.

Карпов А. Е. Бюджетирование как инструмент управления. -М.: «Результат и качество», 2007. — 531 с.

Карпова Т. П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит ЮНИТИ, 2004.

Ковалев В. В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. — М.:Финансы и статистика, 2006. — 500 с.

Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 1024 с.

Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010 г. -424.

с.

Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — С-Пб.: Проспект, 2010 г. -424.

с.

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие/. -М.: Омега-Л, 2009. -169 с.

Немировский И. А., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. -М.: «И.Д. Вильямс».- 512 с.

Паламарчук А. С. Организация работ по финансовому планированию// Справочник экономиста. — 2007. -№ 5. — С.31−39.

Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. -М.: Финансы и статистика, 2003. -400 с.

Романова М. В. Бизнес-планирование. — М.: Форум, Инфра-М, 2011. — 240 с.

Савицкая Г. В. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Издательство Гревцова, 2008 г.-200 с.

Савкина Р. В. Планирование на предприятии. — М.: Дашков и Ко. 2012. — 324 с.

Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование (+ CD-ROM). — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007 г.-432 с.

Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2000. 352 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 586 с.

Сокольникова И.В., Сорокин А. А. Бизнес-курс МВА «Управленческий учет и бюджетирование», ООО «Бизнес

Софт", 2006.. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 368 с.

Стрелкова Л. В., Макушева Ю. А. Внутрифирменное планирование

Тилов А. А. Бюджетирование на предприятии. -М.: ГУУ, 2003. -267 с.

Хоуп Д., Фрейзер Р. «Бюджетирование каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов"-М: ООО «Вершина», 2005 — 256с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика 2007.

Шеремет, А Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. — 224 с.

Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 662 с.

Щиборщ К. Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 592 с.

Яковлева И. Н. Финансовое планирование в деятельности компании//Справочник экономиста. — 2008. — № 6. С.16−25

Приложения Приложение 1

Приложение 2