Управление конфликтами и стрессами (Этика бизнеса)

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками — ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать, как следует, уже не станет. Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям. Необходимо уяснить, что в морали нет абсолютной истины и высшего судьисреди людей.

Когда идет речь об этических промах других, не следует делать из"моральных мух" «моральных слонов». Когда речь идет о промахах своих следуетпоступать наоборот. В морали следует хвалить других, а предъявлять претензии к себе. Нравственное отношение окружающих к нам зависит в конечном счете только отнас самих. Когда речь идет о практическом утверждении норм морали, основнойимператив поведения — «начни с себя». Особое внимание следует обратить на золотое правило этики общения:"Относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам".

Вотрицательной форме в формулировке Конфуция оно гласит: «Чего не пожелаешьсебе, того не делай другим». Это правило применимо и к деловому общению, нопо отношению к отдельным его видам: «сверху-вниз» (руководитель-подчиненный),"снизу-вверх" (подчиненный-руководитель), «по горизонтали» (сотрудник-сотрудник) требует конкретизации. Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты — не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена.

Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации — различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т. п.Задача руководителей — активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель — сводите своих сотрудников в боулинг — они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный — договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме. Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда.

Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата — руководителю компании или главе организации. Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам — это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня — мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики.

Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.Д.Дж. Фритцше приводит такие данные: «Уэбер использовал разработанную Колбергом теорию нравственного развития при изучении моральных обоснований менеджеров. Он обнаружил, что большинство из них обычно рассуждают на уровне третьей или четвёртой стадии. Менеджерам мелких фирм или самостоятельным, не имеющим наёмных работников предпринимателям свойственно рассуждать на более высоком уровне, нежели тем, кто работает в крупных или средних организациях. Интересно также отметить, что при анализе различных этических дилемм уровень рассуждений непостоянен: он снижается при решении одних дилемм и повышается при решении других"Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту — это качество было важным слагаемым в его карьере.

При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать — наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника.

Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте». Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации.

Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы — это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам — это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой. Приведем также в пример историю в одной из компаний. Эффективный способ тушения скандала продемонстрировал Ли Якокка, бывший президент компании Chrysler. Правительство США выяснило, что в течение 38 лет топ-менеджеры Chrysler пользовались машинами этой компании, наезжая до 400 миль, после чего показания счетчиков сбивались и машины продавались как новые.

Когда обман раскрылся, Ли Якокка решил лично извиниться перед покупателями. Он выступил на телевидении, в газетах появились рекламные объявления с его извинениями и объяснением ситуации. «Лезли ли мы в счетчики с отвертками? Вы уверены, что да. И я чертовски сожалею о случившемся и обещаю, что это не повторится», — написал Якокка.

Кроме публичных извинений, Chrysler возместил вред, нанесенный потребителям, и другими мерами: продлил гарантию на техническое обслуживание автомобилей, предложил всем пострадавшим бесплатно пройти техосмотр. Те машины, которые во время испытаний попали в аварию, предлагалось заменить на новые. Эта история описана в книге «Этика бизнеса» Дейвида Дж. Фритцше, изданной «Олимп-Бизнесом». Однако на практике глубокое раскаяние первого лица и публичное признание своих ошибок — редкость даже для западных компаний. Заключение

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т. д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности. Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений.

Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей. Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях — уважение, социальная помощь, поддержка. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента. Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в деловом общении и в решении конфликтов. Роскошь делового общения не менее важна, чем «роскошь человеческого общения». Каждый день люди сталкиваются не только с конфликтами, но и подвергаются стрессу, и это сказывается на их самочувствие, трудоспособности. Стресс не только зло, не только беда, на и великое благо, ибо без стрессов различного характера наша жизнь стала бы похожа на какое-то бесцветное и безрадостное прозябание. Активность — единственная возможность покончишь со стрессом: его не пересидишь и не перележишь. Постоянное сосредоточение внимания на светлых сторонах жизни и на действиях, на которые могут улучшить положение, не только сохраняет здоровье, но и способствует успеху. Ничто не обескураживает больше, чем неудача, ничто не ободряет больше, чем успех. Со стрессом можно справиться, нужно лишь желание и немного свободного времени для себя любимого.

Другое дело, что нет желания — просто человеку приятно осознать, то, что он испытывает стресс, рассказывая и «жалуясь» всем, о том, в каком он глубоком стрессе, ища в этом сочувствия, понимания. Если же есть желание и немного свободного времени, то описанные выше способы преодоления стресса, весьма эффективны. Начав с релаксации (2−3 раза в день по 10−15 минут), постепенно может освоить аутотренинг, медитацию, что со временем войдет в вашу жизнь, как нечто неотъемлемое. Займитесь спортом, хобби и т. д.Если же есть желание, но нет времени, кроме всего прочего вам поможет самовнушение — просто думайте о прекрасном, о том, что у вас все хорошо… Назовите себя удачливым, и вы будете таким. Список используемой литературы

Фритцше Дейвид Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива. — М.: «Олимп-бизнес», 2002.-366с.