Анализ и совершенствование системы профессионального развития персонала в структурном подразделении организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра управления Дипломная работа Анализ и совершенствование системы профессионального развития персонала в структурном подразделении организации

Москва 2010

• Введение
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Понятие, цели и задачи, принципы профессионального развития персонала
• 1.2 Виды, формы и методы обучения персонала
• 1.3 Планирование карьеры персонала и работа с резервом
• 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ «ВНУКОВО»
• 2.1 Общая характеристика предприятия и его структурного подразделения
• 2.2 Кадровый потенциал организации
• 2.3 Практика профессионального развития персонала
• 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПАССАЖИРСКИХ ПЕРЕВОЗОК ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ «ВНУКОВО»
• 3.1 Основные направления совершенствования системы профессионального развития персонала
• 3.2 План внедрения проектных мероприятий
• 3.3 Оценка эффективности организационного проекта
• Заключение

• Список использованных источников

  и литература

• Приложения
• персонал профессиональный организация
• Введение
• Управление человеческими ресурсами — это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.
• Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.
• Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов. Жизнь любого взрослого человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие людям более эффективно вносить свой вклад в работу своих организаций. Это почти всегда предполагает обучение — специализированные техники, непосредственно ориентированные именно на помощь людям в приобретении определенной компетентности.
• Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать человека, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснованные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отборе. Это важная задача управления развитием персонала. Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда приводит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персонала. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значительные средства, крайне нежелательно).
• Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ограничивались только приемом и увольнением сотрудников.
• Управление персоналом, как социальная функция, т. е. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне — уровне человеческих организаций.
• В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
• Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
• Политика управления персоналом — общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.
• Автоматизация подсистемы управления кадрами является одной из важнейших частей автоматизации общеобразовательной деятельности учреждения. Информационная технология является частью системы информационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.

Среди них особенно выделим монографию Джеральда Коула «Управление персоналом в современных организациях». Эта книга охватывает все аспекты управления персоналом в современных организациях, особенно же нас заинтересовал материал по современной оценке персонала. Главная особенность этой работы — совмещение теории и новейшей мировой практики в области управления персоналом. Вопрос оценки деятельности персонала современной организации представлен с позиций передового зарубежного опыта.

Кроме этого фундаментального труда мы также использовали материалы монографий таких авторов, как О. Анисимов, М. Армстронг, В. Винокуров, М. Виханский, В. Галенко, Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, Д. Донелли, Ю. Демин, П. Друкер, П. Журавлев, Д. Иванцевич и А. Лобанов, Б. Коласс, В. Колышкин, Ю. Красовский, В. Маслов, Дж. Ньюстром и К. Дэвис, Т. Погорелова, В. Спивак и некоторые др.

Целью данной дипломной работы являются анализ теоретических и практических основ системы профессионального развития персонала и разработка мероприятий по её совершенствованию в Службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково».

Постановка цели определила перечень следующих задач:

1) изучить теоретические основы системы профессионального развития персонала организации;

2) проанализировать систему профессионального развития персонала в службе организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы профессионального развития персонала в структурном подразделении организации.

Объектом дипломного исследования является служба организации пассажирских перевозок ОАО «Международный аэропорт «Внуково».

Предметом — система профессионального развития персонала на предприятии.

Теоретической основой дипломного исследования стали нормативные акты, регулирующие вопросы трудовых отношений в организации (Трудовой кодекс РФ, Воздушный кодекс РФ, руководящие документы ГСГА РФ).

Были также изучены публикации специалистов по вопросам управления организацией, управления персоналом, профессионального развития персонала, организации воздушного транспорта.

Методами сбора и анализа практической информации стали: метод изучения документов, метод наблюдения, метод опроса, логические методы, графические методы, статистические методы.

Структура работы: введение, три раздела, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.

В первом разделе изучаются теоретические основы профессионального развития персонала.

Во втором разделе производится анализ профессионального развития персонала на примере службы организации пассажирских перевозок, дается описание службам предприятия, изучается кадровый потенциал службы организации пассажирских перевозок.

В третьей главе описываются мероприятия по совершенствованию профессионального развития персонала службы организации пассажирских перевозок.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и задачи, принципы профессионального развития персонала

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет прежде всего об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

Эта система выполняет следующие функции, представленные в таблице 1.1. Архипова Н. И., Ермакова И. Н., Овчинникова Н. В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. пособие М. РГГУ 2007 г. 289 с.

Таблица 1.1 Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2004. — С.345

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям этого звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2−3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и права. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т. е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 2 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном из машиностроительных акционерных обществ. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше.

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в отечественных организациях.

Например, на рис. 3 изображена типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 -3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до, 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8−10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

Рисунок 2 — Логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей Смирнова Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. -С. 352

Рисунок 3 — Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель) Токарская Н. М., Карпикова И. С. Социология труда. Учебное пособие. — М.: Логос, Университетская книга, 2006. — С.274

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет, продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

1.2 Виды, формы и методы развития персонала

Система оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и aттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка — это более широкое понятие, чем аттестация. Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по целому ряду параметров:

— эффективность деятельности;

— выполнение должностных обязанностей;

— уровень компетентности;

— особенности поведения;

— личностные особенности.

Принципиальное отличие аттестации от оценки состоит в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения о соответствии работника занимаемой должности, а вторая дает информацию о работниках и рабочей ситуации в компании. Аттестация более формализована, напрямую связана со стандартами работы, предполагает систематичность. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может проводиться не чаше чем раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей организации. Как правило, оценка проводится чаще аттестации. Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management Вy Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, а в некоторых случаях даже раз в неделю. Томпсон-мл., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — С. 928

Опираясь на эти различия, можно говорить о том, что аттестацию эффективней проводить в тех случаях, когда Вы планируете вынести решения административного характера.

Проводить оценку нужно, если Вашими целями являются определение деловой и профессиональной квалификации сотрудников; их возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать при выявлении причин недостаточно эффективной работы персонала, для того чтобы разработать адекватные меры воздействия на сложившуюся ситуацию. По результатам оценки можно определить потребность в количестве и качестве дополнительного обучения персонала.

Мнения по поводу единого определения аттестации и оценки ни в специальной литературе, ни среди практиков не существует. Однако какое бы определение мы бы не выбрали для своей организации важно понять технологию подготовки и проведения аттестации. Для создания эффективной системы оценки нам нужно:

* Определить цели оценочной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации (оценки), результаты которой будут пылиться в архиве.

* Разработать критерии и стандарты оценки.

* Выбрать наиболее эффективный метод или совокупность методов.

* Оценить затраты на проведение аттестации.

* Провести подготовку к аттестации.

* Проанализировать полученные результаты и разработать программу последующих действий в зависимости от ранее поставленных целей.

Давайте рассмотрим эти этапы более подробно.

Цели аттестации

Оценка призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

* Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).

* Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.

* Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.

* Развитие работников.

* Совершенствование процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам и методов подбора, разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, повышение эффективности системы обучения и развития и др.).

Критерии и стандарты оценки.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Например, в одной из организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Данная организация использует психологические личностные тесты. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность; определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

Такое проведение аттестации позволяет организации получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант малоприменим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному.

Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. Рассмотрим некоторые из них.

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

1. Стандарты исполнения. Метод 4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

7. Оценочное собеседование.

8. Комплексные методы оценки.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Теперь давайте рассмотрим эти группы методов более подробно.

Сравнительные методы: Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Издательство «Зерцало», 2000. -С.44

— Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший — низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

— Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

— Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности — оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность. Этот метод многофункционален — он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т. п.).

Абсолютные методы:

1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2. Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

3. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» — «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» — «часто» — «иногда» — «никогда»).

Результат-ориентированные методы:

позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

— средняя производительность рабочей группы,

— средняя норма выработки одного работника,

— объем выполняемой работы за единицу времени,

— рабочие стандарты для каждого вида работ.

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

2. Планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий про реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение).

3. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).

4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

5. Постановка новых целей на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1−3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Профессиональное тестирование.

При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

Психологическое тестирование.

На практике применяются несколько типов психологических тестов — тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

Оценочное собеседование.

Оценочное собеседование — это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

— что планировалось сделать за отчетный период?

— что было сделано из запланированного?

— что из запланированного не было сделано?

— что мешало выполнению запланированной работы?

— что работник планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное интервью становится основным инструментом оценки.

Комплексные методы оценки.

Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки — Ассесмент-центр (от англ. assessment-center — центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Это лишь некоторые методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т. д.

Приведем пример.

Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия:

— Зрелый менеджер и персонал, готовый к обратной связи.

— Хорошо налаженные коммуникации.

— Высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия менеджера, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

— Сотрудники сами заинтересованы в оценке, т. е. считают, что она является главным элементом для их развития.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного удобства мы предоставляем сравнение некоторых методов оценки (Приложение № 1).

Оценка затрат на процедуры аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Подготовка к проведению оценки персонала.

Когда окончательное решение о проведении оценки персонала принято, необходимо:

* Подготовить Положение об аттестации (оценке). При подготовке этого документа необходимо проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть оформлены юридически грамотно.

* Определить контингент оцениваемых сотрудников и персонал, ответственный за проведение аттестации.

* Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

* Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Принятие решений по итогам аттестации.

По итогам аттестации могут быть приняты следующие решения:

1. Решения, связанные с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.

2. Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

3. Решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников.

По окончании аттестации обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Теперь, когда мы имеем достаточно информации о подготовке и проведении оценки персонала, нам надо ответить еще на один вопрос: так, когда же организации нужна комплексная оценка? Давайте решим, что мы будем понимать под комплексной оценкой.

Во-первых, комплексность — это использование оценки для всех уровней персонала.

Во-вторых, применение методов оценки на различных этапах работы с персоналом. Мы можем начинать применять процедуры оценки, уже на этапе принятия решения о приеме того или иного кандидата на работу. При этом желательно, чтобы критерии, используемые при отборе, были тесно связаны со стандартами текущей оценки в организации.

В третьих, комплексность оценки должна быть обеспечена использованием различных методов оценки.

Организации всегда нужна именно комплексная оценка персонала. Только в этом случае она будет эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивая повышение эффективности организации в целом.

Приведем примеры проведения комплексной оценки и аттестации в различных компаниях.

Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы потребовало разработки портретов компетенций для каждой должности. Портрет компетенций — документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель должности. Комплексная оценка состоит из: первичной аттестации — проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

1.3 Планирование карьеры персонала и работа с резервом

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, регионального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Раздорожный А. А. Организационное поведение. Учебное пособие. — М.: Риор, 2005. — С. 95

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т. п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Данная комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

· руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

· руководитель кадровой службы — секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

· председатель профсоюзной организации;

· представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.