Процесс принятия управленческих решений в таможенных органах в условиях неопределенности

Курсовая Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

Процесс принятия управленческих решений в таможенных органах в условиях неопределенности (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

1. Основы принятия управленческих решений
- 1. 1. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
- 1. 2. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
2. Управленческие решения в таможенных органах в условиях неопределенности
- 2. 1. Управленческие решения в управлении таможенными органами в условиях неопределенности
- 2. 2. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений в таможенной системе в условиях неопределенности
Заключение
Список использованной литературы

Но, как правило, для сложных организационных систем он никогда не может быть доведен «до конца» в силу постоянно изменяющихся внешних или внутренних условий.

Наличие группы неуправляемых внешних факторов, различных предпочтений (интересов) у центральных и локальных органов власти и множество прочих факторов усложняют задачу системного анализа. Для оценки результирующего состояния системы требуется проследить множество связей, что практически невозможно. Некоторые из связей не функциональны по отношению к цели системы, к тому же некоторые элементы системы сами могут оставаться «черными ящиками» («темными лошадками», «котами в мешке» и пр.).

Таким образом, говорить следует о модели, с помощью которой можно исследовать свойства и поведение системы.

Представления, которые складываются у нас о тех или иных системах, условимся называть моделями.

Все мышление человека — по сути моделирование на основании имеющейся информации, и другого способа мыслить у человечества пока нет. Любое представление об объекте (системе), любое обобщение имеет свою область применимости. И в рамках этой области применимости оно будет совершенно правильным, а за пределами — вполне может оказаться неверным. Многие наши проблемы возникают не потому, что мы пользовались неправильной моделью, а потому, что мы ее применяли не там, где она может работать. С построением мысленных моделей окружающего связана еще одна интересная вещь. Уже давно было замечено, что одно и то же явление можно описать по-разному, построить разные модели, но ни одна из них не будет исчерпывающей.

В разных случаях удобными могут оказаться разные модели одного и того же явления, в зависимости от задачи исследования. Системное мышление требует нового взгляда на модели: не может быть отображена реальность (сложная система) единственно правильной моделью системы. В нашем сознании вполне могут сосуществовать и сотрудничать разные, даже взаимоисключающие модели. И в разных случаях, в разных ситуациях мы сможем применять ту модель, какая лучше будет отражать данное явление в данном случае.

Время «одной, но правильной» модели безвозвратно уходит в прошлое. Слишком много вреда человечеству стало приносить стремление любой ценой к единственной модели — «истине». Системный анализ учит не противопоставлять модели, а объединять их, пользуясь по любому поводу теми, которые в данном случае, в данной области применимости удобнее, легко переходить с одной модели на другую. Короче говоря, учиться полимодельному мышлению.

Итак, в рамках приведенных определений системный подход и системный анализ выступают в качестве методологии исследования сложных объектов посредством представления их в качестве систем, моделирования этих систем и их анализа. Именно системный анализ позволяет выявить условия, приводящие к наилучшим результатам функционирования и оптимизации системы. При этом любой объект рассматривается не только как неразделимое, единое целое, но и как система взаимосвязанных составных элементов, их свойств и качеств. Соответственно системный анализ сводится к уточнению сложной проблемы и ее структуризации в набор задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, детализации целей, нахождению критериев оптимизации, конструированию эффективной организации для достижения целей.

Эффективность совещания определяется следующими принципами и эффектами:

1. Принцип рациональности. Рациональная организация делового совещания, прежде всего означает, что руководитель должен достаточно кратко излагать содержание информации по обсуждаемой теме.

2. Эффект запутывания. Пространное изложение лишней информации снижает эффект акта коммуникации, осложняет усвоение присутствующими самого существенного.

3. Принцип «разбавления» информации. Быстрому усвоению устной информации в ходе делового совещания служит «разбавление» трудной для понимания информации различными объяснениями, обоснованиями, обобщениями, повторами и т. д.

Совещание гарантированно будет эффективным, если на нем присутствует команда. Следовательно, команда руководителя является предпосылкой результативной деятельности служебного совещания.

Совещание должно быть оптимальным по продолжительности совместной умственной деятельности участников совещания.

Оптимальной считается следующая продолжительность совещания:

оперативного совещания — 20−40 мин. (его целесообразно проводить 2−3 раза в неделю);

других видов совещаний — 30−40 мин.;

проблемного совещания с насыщенной повесткой — 1,5−2 ч;

обсуждения одного сложного вопроса — 40−45 мин.;

вопросы докладчику и ответы на них — 5 мин.;

обсуждение — 10−15 мин.;

с регламентом выступлений — 2−3 мин.;

чтение проекта решения — 3−5 мин.;

обсуждение и принятие решения — 10 мин.

Однако в особых случаях совещание при договоренности может не ограничиваться какими-то временными рамками, особенно если предстоит решать трудные проблемы, требующие больших творческих усилий. В таких случаях процесс принятия решений длителен, и им нельзя управлять.

При обстоятельствах обсуждаемых проблем, требующих более длительной работы, после 40−50 мин. работы совещания необходимо объявить 10−15-минутный перерыв. Перерывы полезны во многих отношениях. Во-первых, это отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах так или иначе продолжается работа над темой обсуждения. То есть перерывы иногда помогают решить спорный вопрос, обсуждение которого зашло в тупик. Ориентировочно можно считать, что длительность оперативного служебного совещания должна составлять более 20 мин., тогда как других видов совещаний от 1,5 до 2 ч.

При проведении совещаний необходимо установить регламент и строго придерживаться его. Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывалось доверие, как к руководителю, так и к готовившим совещание. Одна из задач руководителя — предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать установленный регламент выступлений. Следовательно, соблюдение процедурных моментов (регламента) является одной основных обязанностей председательствующего.

Перед началом совещания необходимо сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, должно заканчиваться в предусмотренное время.

Особая роль в соблюдении регламента отводится руководителю или председателю совещания. При этом проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. Регламент должен быть обязательным законом любого вида совещания, т.к. совещание без регламента — неэффективное совещание.

Ответственным этапом является документирование совещания, то есть запись процесса обсуждения внесенных в повестку совещания вопросов.

Руководитель на совещании должен делать соответствующие пометки, чтобы в дальнейшем при формировании решения учесть наиболее важные и конструктивные предложения. Но эти пометки не могут заменить составление четкого итогового протокола совещания. Т.о., по ходу совещания необходимо вести протокол. В этом председателю помогает секретарь, основной задачей которого является кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о чем говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них.

Протокол совещания — это первичный распорядительно-организационный официальный документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на совещании. На основании этого документа руководство вправе требовать от подчиненных выполнения принятых решений и порученных им заданий.

Протокол, как правило, ведется во время совещания, в котором правильно фиксируется основное содержание выступлений и формулировка принятых решений. Протокол может оказаться неоценимым помощником и очень полезным при служебных конфликтах, возникающих на почве преднамеренного или неумышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела Протокол служебного совещания отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на день и час совещания.

Т.о. можно сказать, что протокол является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений совещаний.

Заключение

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральный элемент решения — определение стратегии и механизма его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Мн., 2010. — 252 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта. 2008. — 312 с.

Горелик О. М. Производственный менеджмент: Принятие и реализация управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. М.: Кно

Рус, 2007. 272 с.

Грошев И.В., Поздняков А. А. Служебное совещание. — СПб.: Питер, 2005. — С. 212

Емельянов АЛ. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2008. С. 41−46.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб.

пособие. Мн., 2006. — 325 с.

Квейд Э. Анализ сложных систем. М, 2009.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — М., Норма, 2006. — 418 с.

Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К., МАУП, 2010. — 227 с.

Кричевский Л. В. Если вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1998. — С. 132.

Кузнецова Т. В. Подготовка совещаний // Секретарское дело, 1997. — № 3. — С.10−17.

Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. — М., 2006. — 164 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2008. — 181 с.

Малыхин, В. И. Математика в экономике / В. И. Малыхин. — М.: ИНФРА-М, 2002

Михалева Е. П. Менеджмент / Конспект лекций. М., 2003.

Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2009, № 8. С. 70—74.

Пинегина М. В. Математические методы и модели в экономике / М. В. Пинегина. — М.: Экзамен, 2007

Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с.

Семенов М. И. Автоматизированные информационные технологии в экономике / М. И. Семенов, И. Т. Трубилин [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2007

Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2009. 362 с.

Шамарова Г. М. Эффективность принятия управленческих решений в системах муниципального управления // Управление персоналом, 2008, № 1.

Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. — К., МАУП, 2010. — 227 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб.

пособие. Мн., 2006. — 325 с.

Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. — М., 2006. — 164 с.

Карданская Н. А. Основы принятия управленческих решений. — М.: Русская деловая литература, 1998. — 288 с.