Программа совершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

1. Теоретические аспекты мотивации деятельности в менеджменте

1.1 Мотивация как побуждение к действию

1.2 Эффективность мотивации

2. Анализ действующей системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.2 Анализ системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.3 Проблемы системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3. Совершенствование системы мотивации деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.1 Разработка программы совершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим.

3.2 Необходимость внедрения программы совершенствования системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

3.3 Обобщение зарубежного опыта системы мотивации Заключение Список литературы

Приложения

Эффективный менеджмент — это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

Опыт обучения руководителей различных российских организаций показывает колоссальный интерес слушателей к проблеме трудовой мотивации. Но сегодня мало кто из руководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы — считается, что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация: проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают в высшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего состава большинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет.

Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути будут поджидать серьезные трудности и препятствия.

Само слово «мотивация» постоянно приходится слышать от руководителей разного уровня, представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкая мотивация персонала — это плохо, утверждают, что надо находить возможности усиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможно рассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» — ставит в тупик многих руководителей. Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых и косвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностные представления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на нее воздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивирование подчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательно входит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь каждый руководитель.

Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они в процессе работы реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом — впустую тратят время на разговоры и перекуры? Почему вы сегодня встали с постели и пошли на работу? Таких «почему» можно задать много. Однако все вопросы можно свести к трем основным: что и почему мотивирует человека и как добиться того, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха любой организации. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого.

Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.

Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу и отношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.

Таким образом, актуальность и практическая значимость данной темы обусловлена тем, что мотивация является важнейшим управленческим инструментом любой деятельности предприятия, который служит основой роста и процветания предприятия.

Целью представленной дипломной работы является разработка программы совершенствования системы мотивации деятельности на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Исходя из цели дипломной работы поставлены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты мотивации деятельности в менеджменте;

— провести анализ действующей системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»;

— разработать программу совершенствования системы мотивации деятельности на ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Объектом исследования выступает система мотивации предприятия ОАО «Нижнекамск-нефтехим».

Предметом исследования является эффективность системы мотивации на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Методы исследования: анкетирование, наблюдения, анализ документов.

Теоретическо-методологическая основа дипломной работы: исследования российских и зарубежных авторов, относящиеся к изучаемой теме. При подготовки диплома также учитывались основные нормативно-правовые акты Российской Федерации, регламентирующие хозяйственную деятельность предприятий.

При написании дипломной работы автором были использованы труды таких российских исследователей, как Василенко В. А., Гладков Г. А., Ильин Е. П., Каверин С. Б., а также работы зарубежных авторов, таких как А. Маслоу, Р. Эштона, Э. Мэйо и Р. Брамберга.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотивации деятельности в менеджменте, характеризуется мотивация как побуждение к действию, а также анализируется эффективности мотивации.

Во второй главе проводится анализ действующей системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим» представлена общая характеристика предприятия, проводится анализ системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим» и рассмотрены проблемы системы мотивации на анализируемом предприятии.

В третьей главе разрабатывается проект программы по совершенствовании системы мотивации деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» проводится анализ зарубежного опыта системы мотивации, и обосновывается необходимость внедрения программы совершенствования системы мотивации на рассматриваемом предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1 Мотивация как побуждение к действию

Проблема мотивации и мотивов поведения — одна из стержневых в психологии. «Откуда берутся и как возникают мотивы и цели индивидуальной деятельности? Что они собой представляют? Разработка этих вопросов имеет огромное значение не только для развития теории психологии, но и для решения многих практических задач», пишет Б. Ф. Ломов.

Для чего нам необходимо изучение мотивации? Вспомним книгу Д. Карнеги: «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Через всю эту книгу идет одна основная мысль — единственная возможность заставить человека сделать чего-либо — это сделать так, чтобы он сам захотел сделать.

Изучение мотивации необходимо, так как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания.

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом — как совокупность мотивов. В третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятия понятия «мотивация» в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).

В.Г.Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно-отрицательное ее строение. При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения к реализации потребности.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность — это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. А. Маслоу делит их на условные пять групп, которые могут быть представлены в виде пирамиды (рисунок 1).

Самовы;

ражение

(реализация заложенных способностей) Потребности в признании (власть,

право принимать решения) социальные потребности

(в контактах, принятие определенной группой, любовь) Потребности в безопасности и защищенности Физиологические потребности

(питание, одежда, квартира) Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

— что я должен получить, чтобы устранить потребность;

— что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

— в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

— насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Под внешнеорганизованной мотивацией понимается воздействие на процесс мотивации субъекта, А со стороны субъекта Б. Речь идет о влияние одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком.

Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив — сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы.

При внешнеорганизационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотиваций двух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психология воздействия субъекта на субъект может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и т. п. Однако это не значит, что отказ человека выполнить просьбу или приказ не мотивирован. При отказе формируется мотив не действия, а поступка. Под мотивом следует понимать наличие комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Необходимо рассмотреть две важные теории мотивации — теорию справедливости и теорию ожиданий. [8, с. 210].

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.

Теория ожиданий предполагает, что ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Таким образом, мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации — теория справедливости и теория ожиданий.

1.2 Эффективность мотивации

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 — 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильным будет употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т. д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т. д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

Вопрос эффективности волнует менеджеров постоянно. Работа менеджера состоит в том, чтобы достичь экономического эффекта. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работал на предприятие, — от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда.

И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективная деятельность проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На мотивацию человека влияют многие факторы — вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т. д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач менеджера компании становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его.

Как уже было сказано, мотивация — динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

— высокая текучесть кадров, что подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником;

— высокая конфликтность, когда происходит столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия;

— низкий уровень исполнительской дисциплины, что в свою очередь, является результатом несправедливости в оплате труда и оценке заслуг сотрудников, сложной производственной и организационной структуры, низкого качества должностных инструкций и необоснованной системы отбора персонала;

— слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, что ведет к снижению производительности и инициативности со стороны персонала и в конечном счете ухудшает показатели деятельности предприятия;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, следствием чего может стать уход сотрудника в конкурирующую организацию, предоставившую сотруднику возможности для самовыражения и реализации своих способностей;

— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, что, с одной стороны, является показателем низкого уровня качества менеджмента, а с другой стороны, способствует росту неэффективности и халатности на рабочем месте;

— слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и негативно влияющая на работоспособность и инициативность сотрудников;

— низкий профессиональный уровень персонала, что является следствием недостаточного внимания к учебе и стажировке резерва и выявляет неэффективность работы кадровых служб предприятия.

Рассматривая вопросы эффективности мотивации, необходимо подробнее остановиться на видах мотивации: материальной и нематериальной.

Основной элемент материальной мотивации — заработная плата.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника.

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

— стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника;

— квалификация, условия труда работника;

— рост производительности труда работника;

— конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей;

— результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии работникам, что позитивно сказывается на уровне их зарплаты;

— кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, продвижение работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;.

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ — это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы:

— основная заработная плата;

— дополнительная заработная плата;

— премии по итогам работы всего предприятия.

Способы мотивации должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В таблице 1.2.1 показаны возможные способы мотивации различных групп персонала.

Таблица 1.2.1

Возможные способы мотивации различных групп персонала.

К нематериальной мотивации относятся:

— льготы и привилегии персоналу — предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

— создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

— моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

— благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;

— рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;

— благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

Систематизировав все вышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериальной мотивации и варианты их практического применения:

1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (например, шеф здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.

2. Поощрение разного рода дипломами, призами, проведение профессиональных конкурсов, стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это интересно.

3. Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности и качество работы повышается.

4. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями.

5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов — психологов и специалистов по консалтингу.

Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен прежде всего отказаться от привычки распекать подчиненных. Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Если руководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом.

Если размеры коллектива позволяют, руководителю нужно иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы. Можно, например, запомнить их дни рождения и состав семей. Или можно поручить сотруднику отдела по работе с персоналом готовить к дням рождения служащих подарки и поздравления от фирмы.

В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:

(1)

Pji =

где Рji — относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;

Ynji — фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, единиц;

N — потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

Часто в качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации».

Таким образом, мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации — теория справедливости и теория ожиданий.

Необходимо отметить, что реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

2. Анализ действующей системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

2.1 Общая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Открытое акционерное общество «Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года, тогда же была получена первая продукция.

Основным документом компании является Устав № 32/3 от 01.10.1960 г. ОАО «Нижнекамскнефтехим» учреждено в соответствии с Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)» и Планом приватизации ПО «Нижнекамскнефтехим», утвержденным постановлением Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 11 августа 1993 г. № 41 в соответствии с протоколом заседания коллегии Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом от 20 июля 1993 г. № 25; зарегистрировано Министерством финансов Республики Татарстан 18 августа 1993 г. и внесено в государственный реестр акционерных обществ, создаваемых на территории Республики Татарстан, за № 388.

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации и Республики Татарстан, правовыми актами Российской Федерации и Республики Татарстан о приватизации, а также настоящим Уставом Общества.

На осуществление деятельности по эксплуатации химически опасных производственных объектов выдана лицензия № ЭХ-00−7 760 (ЖНХ) от 16 августа 2007 года, также выдана лицензия № ЭВ-00−7 748 (ЖКНСХ) от 16 августа 2007 года на осуществление деятельности по эксплуатации взрывоопасных производственных объектов.

Основными видами деятельности Общества являются:

— производство нефтехимической и химической продукции, товаров народного потребления, отдельных видов энергоносителей и другой продукции;

— производство обучения персонала и подготовка кадров для Общества;

— предоставление услуг физическим и юридическим лицам, в том числе по переработке давальческого углеводородного нефтехимического и иного сырья и материалов;

— производственное, жилищное и иное строительство, выполнение строительно-монтажных, пусконаладочных, ремонтных, диагностических, поверочных, геодезических, картографических и иных работ;

— монтажные и пуско-наладочные работы по аппаратуре и системам контроля, противоаварийной защиты и сигнализации для взрывопожароопасных и химически опасных производств;

— торговля товарами, технической продукцией интеллектуального труда и услугами;

— внешнеэкономическая деятельность в порядке, установленном законодательством;

— производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

— полиграфическая и издательская деятельность;

— продажа имущества;

— осуществление деятельности по экологической паспортизации, экологическому аудированию и разработке нормативной документации природоохранного назначения;

— техническое диагностирование и продление срока службы оборудования Общества;

— оказание жилищно-коммунальных услуг — предоставление комнат в малосемейных общежитиях и койко-мест в общежитиях работникам Общества;

— организация отдыха работников Общества на базах отдыха «Корабельная роща», «Дубравушка».

Структура управления ОАО «Нижнекамскнефтехим» представлена в приложении 1, где обозначено, что производственный комплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический, проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления.

Представляется целесообразным рассмотреть данные по динамике среднесписочной численности работников в период с 2006 по 2008 гг. и представить их в виде таблицы 2.1.1

Таблица 2.1.1

Среднесписочная численность работников за 2006;2008г.г.

Представленная таблица демонстрирует незначительное изменение численности работников на предприятии, тем не менее, численность женщин в общей структуре занятых демонстрирует тенденцию к снижению.

Средний возраст работающих практически неизменен в течение рассматриваемого периода.

Общая численность руководителей на предприятии постепенно увеличивается, а количество женщин-руководителей остается неизменным.

Количество руководителей с высшим образованием с каждом годом увеличивается, а со средне-профессиональным образованием становится все меньше.

Представленные данные демонстрируют положительную динамику роста работающих в возрасте до 30 лет.

Необходимо отметить такой положительный момент, как неуклонное снижение коэффициента текучести кадров.

Для наглядности представлена динамика общей среднесписочной численности работников, в том числе женщин (рисунок 1).

Рис. 1. Динамика общей среднесписочной численности работников в период с 2006 по 2008 гг.

Данные представленной диаграммы наглядно демонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов.

Внедрение в производство информационных систем, автоматизации рабочих мест диктует необходимость постоянного обновления и омолаживания персонала. Таким образом, средний возраст работников трудового коллектива стабильно держится на уровне 41 год.

Ежегодно повышается общеобразовательный уровень работающих. Так в 2006 году численность работников с высшим образованием составляла — 4 157 человек, к 2007 году — 4 403 человек, то к 2008 году — 4 724 человека, т. е. каждый пятый работник из двадцати тысячного коллектива имеет высшее образование.

Увольнение в большинстве случаев происходит по собственному желанию, как правило, это уход на пенсию, переезд в другой город, появление более высокооплачиваемой работы, за нарушение трудовой дисциплины.

На предприятии существует четкая, отлаженная система управления трудовой дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению состояния трудовой дисциплины. На заводах, в управлениях и цехах в этом направлении работают цеховые комитеты. профсоюзные собрания. Ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины. Ежемесячно в отдел кадров подаются сведения по подразделениям о нарушителях трудовой дисциплины, ежедневно поступают сведения о задержанных на проходных в состоянии алкогольного опьянения. Все нарушения фиксируются в журналах учета и вносятся в ЭВМ. Запрашиваются материалы о наложении дисциплинарного взыскания. По каждому нарушению издается приказ генерального директора о наложении дисциплинарного взыскания (выговор, строгий выговор; сокращение дополнительного отпуска на число дней прогула, при этом продолжительность отпуска не может быть менее 24 рабочих дней; увольнение).

Работает комиссия по борьбе с пьянством и алкоголизмом, куда приглашаются нарушители трудовой дисциплины, задержанные в состоянии алкогольного опьянения. Решением комиссии на каждого налагается штраф, что в полной мере соответствует трудовому законодательству.

По мнению автора, с целью анализа расходов на содержание объектов социальной сферы и среднемесячной зарплаты, необходимо отобразить некоторые технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКНХ» и представить их в виде таблицы 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Технико-экономические показатели деятельности ОАО «НКНХ»

Из представленной таблицы видно, что расходы на содержание объектов социальной сферы с каждым годом увеличиваются, что говорит о заинтересованности руководства предприятия в развитии социально-значимых объектов и мероприятий.

На рисунке 2 представлена динамика среднемесячной зарплаты за 2006;2008г.

Рис. 2. Динамика среднемесячной зарплаты ОАО «Нижнекамскнефтехим» за 2006 по 2008 гг.

Представленные данные наглядно демонстрируют, что среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

Таким образом, ОАО «Нижнекамскнефтехим» основано 31 июля 1967 года. Основными видами деятельности Общества являются производство нефтехимической и химической продукции, а также товаров народного потребления. Производственный комплекс акционерного общества включает в себя 10 заводов основного производства, 7 центров (в том числе научно-технологический, проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления. Представленные в работе данные демонстрируют стабильность показателей численности работников, а это, в свою очередь, свидетельствует об эффективности работы кадровой службы предприятия и применяемых подходов. Кроме того, среднемесячная зарплата демонстрирует устойчивую положительную динамику.

2.2 Анализ системы мотивации на ОАО «Нижнекамскнефтехим»

В ОАО «Нижнекамскнефтехим» трудятся работники более 300 профессий. Такое многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Для того, чтобы стимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциала каждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаны индивидуальные доплаты работникам.

В соответствии с Коллективным договором между работниками и администрацией ОАО «Нижнекамскнефтехим», работникам производятся выплаты, которые включаются в фонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательности предприятия и снятия социальной напряженности между отдельными группами работников.

Представим перечень социальных выплат работникам ОАО «Нижнекамскнефтехим», включаемых в фонд оплаты труда в 2005 г., в виде таблицы 2.2.1

Таблица 2.2.1

Перечень социальных выплат работникам ОАО «Нижнекамскнефтехим», включаемых в фонд оплаты труда в 2006 г.

Объем социальных выплат ежегодно увеличивается. По официальным данным, в 2006 году он составил 26 346,8 тыс. рублей, в 2007 — 36 444,0 тыс. рублей, в 2008 году — 44 263 тыс. рублей.

Вся политика руководства ОАО «Нижнекамскнефтехим» направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

По мнению автора, целесообразно представить сведения по кадровому составу на ОАО «НКНХ» в виде таблицы 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Сведения по кадровому составу на ОАО «НКНХ», чел.

Из данных таблицы видно, что работник ОАО «Нижнекамскнефтехим» для перевода из цеха в цех, внутри цеха, при изменении должности пишет заявление, визируя его начальником цеха, начальником ООТиЗ, директором завода (если цех входит в состав завода). Заявление о переводе подписывает начальник отдела кадров или зам. начальника ОК.

Специалист по кадрам группы по оформлению переводов выдает работнику приказ о переводе на другую работу (типовую межведомственную форму № Т-5 на основании заявления, служебной записки. В данной форме (№ Т-5) работник собирает визы: начальника старого цеха, начальника нового цеха, проходит в заводской поликлинике медицинский осмотр, получает заключение медицинских работников.

Начальник цеха проводит с работником инструктаж по технике безопасности, противопожарному минимуму.

Работник собирает справку о несданных имущественно-материальных и других ценностях.

При полном оформлении приказа о переводе на другую работу работник сдает этот приказ в отдел кадров (группа оформления переводов), где присваивается номер приказа в журнале регистрации переводов. На руки работнику выдается выписка из приказа — для бухгалтера расчетной группы.

На сновании приказа о переводе на другую работу вносится запись в трудовую книжку работника.

Данные таблицы 2.2.1 свидетельствует о том, что в 2008 году резко возросло количество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом (3422 и 5224 случая соответственно). Данное увеличение, обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте.

Количество случаев выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов в 2008 году существенно возросло (в 1,5 раза) по сравнению с двумя предшествующими годами (рисунок 3).

Рис. 3 Динамика выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов

Данные свидетельствует об общем повышении квалификационного уровня работников и стремлении занять руководящие посты, а также является признаком наличия отлаженной системы переподготовки кадров на предприятии. Отметим высокий процент (62%) руководителей с высшим образованием. Кроме того, количество рабочих, переведенных с повышением разряда из числа прошедших обучение в учебном центре, существенно увеличилось, с 403 человек в 2007 г. до 648 человек в 2008 г.

Необходимо отметить, что на ОАО «Нижнекамскнефтехим» существует определенный порядок формирования резерва кадров.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Порядок определения и подготовки резерва кадров для замещения должностей руководителей и специалистов в ОАО «Нижнекамскнефтехим» устанавливает стандарт предприятия СТП 4.18.-01−2001 «Подбор расстановка и адаптация кадров». Порядок определения и подготовки резерва для замещения должностей руководителей и специалистов ОАО «Нижнекамскнефтехим».

Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на сопоставлении совокупности качества претендента и предъявляемых к нему требований по новой должности.

При подборе и выдвижении в резерв должны соблюдаться: