Сущность оперативного планирования состоит в формировании плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом анализа фактических результатов деятельности организации за прошлый период. Эффективная организация процессов финансового планирования позволяет производственному предприятию обеспечить экономический рост и развитие на долгосрочную перспективу. Таким образом, реализация оперативного и тактического планирования как основной функции управления эффективностью деятельности предприятия направлена на последовательную поэтапную реализацию разработанной стратегии. Для ускорения перевода дебиторской задолженности в иные формы оборотных активов, предприятия, будь это денежные средства или высоколиквидные долгосрочные (краткосрочные) ценные бумаги применяется рефинансирование дебиторской задолженности. Выделяют два вида рефинансирования дебиторской задолженности — факторинг и форфейтинг. В зависимости от наличия функции финансирования поставщика факторинговое обслуживание подразделяется на: — факторинг с уплатой (with service factoring), который включает получение задолженности, принятие на себя риска неплатежей и передачу средств по мере того, как они выплачиваются покупателем. В российской практике это называют административным управлением дебиторской задолженностью. В этом случае комиссионное вознаграждение фактора составляет около 0,5−1% от суммы переуступленной дебиторской задолженности. Величина комиссии варьируется от общего объема задолженности поставщика, уменьшаясь с его ростом;
— факторинг с уплатой и финансированием (with service plus finance factoring) включает выплату поставщику сразу после поставки товаров до 90% от их продажной цены, при наличии накладных, акцептованных покупателем. Остаток выплачивается после погашения долга. В этом случае фактор устанавливает вознаграждение за риск при авансировании (0,5−1,2% от суммы долга) в зависимости от общего количества дебиторов, переданных на факторинговое обслуживание. С ростом количества дебиторов риски фактора размываются и комиссия снижается. Также поставщик уплачиваетф
Фактору плату за использование денежных ресурсов, которая на несколько пунктов выше ставки по кредитам. Размер этой платы зависит от срока оборачиваемости дебиторской задолженности поставщика. В России фактор обычно требует предоставления оригиналов документов по произведенной поставке (счет фактура и товарно-транспортная накладная), взимая незначительную комиссию (порядка 50−70 руб. за с/ф) за регистрацию этих документов. В западной же практике такая составляющая комиссии тоже существует, но часто поставщик присылает в факторинговую компанию электронный файл, содержащий книгу продаж за определенный срок, оригиналы документов по поставкам предоставляются позднее. В структуре оборотных активов ООО «Логистик-Р» дебиторская задолженность составляет:
За 2009 год — 41%, в том числе покупатели и заказчики — 30% от всех оборотных активов. За 2010 год — 44%, в том числе покупатели и заказчики — 27% от всех оборотных активов. Следовательно, для ООО «Логистик-Р» вопрос применения рефинансирования дебиторской задолженности очень актуален. Применение факторинг для продаж позволит ООО «Логистик-Р» рефинансировать дебиторскую задолженность и увеличить выручку от продаж, соответственно увеличится выручка от продаж. Факторинг для роста продаж — это финансирование поставок с отсрочкой платежа:
Финансирование кассового разрыва, возникающего при предоставлении отсрочки платежа;
Административное управление дебиторской задолженностью: риск-менеджмент, отслеживание и сбор дебиторской задолженности;
Покрытие инфляционных и валютных рисков ООО «Логистик-Р», рисков ликвидности.Рис.4 Схема факторинга для роста продаж
Схема факторинга для роста продаж ООО «Логистик-Р» отгружает продукцию покупателю (дебитору) ООО «Логистик-Р» передает факторинговой компании отгрузочные документы. Факторинговая компания финансирует до 90% суммы поставки. Покупатель (дебитор) оплачивает поставку. Факторинговая компания перечисляет ООО «Логистик-Р» поставщику оставшиеся средства за вычетом факторинговой комиссии. Анализ и планирование деятельности предприятия, как важнейшие функции системы управления эффективностью деятельности предприятия, позволяют оценить результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявить проблемы и разработать варианты их решений. На основе проведенного финансового анализа и выявленных проблем предложен стратегический прогноз повышения финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Основным видом деятельности предприятия как объекта исследования является производство мебели. Проведенный финансовый анализ за предшествующий период (с 2009 по 2010 год) работы предприятия позволил выявить следующие проблемы:
недостаток собственного капитала для покрытия запасов. Основная причина состоит в низком значении показателя нераспределенной прибыли, что, прежде всего, связано с недостаточной величиной чистой прибыли. Следовательно, предприятие не получает достаточной выручки от продажи продукции, а также велика доля себестоимости в общей структуре выручки;
— отрицательное сальдо от прочей деятельности обусловлено превышением прочих расходов, связанных с продажей и выбытием основных средств, а также выплатой штрафов, пеней, неустоек за нарушение условий хозяйственных договоров;
— уменьшение чистой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Данная ситуация связана с недостаточным получением выручки от продаж, а также высокой долей себестоимости реализуемой продукции. В работе на прогнозный период до 2013 года предложены основные мероприятия, реализация которых позволит повысить финансовые результаты хозяйствующего субъекта:
рост выручки от продажи продукции возможен за счет применения эффективной политики ценообразования, повышения качества продукции и обеспечения ее конкурентных преимуществ;
— оптимизация затрат на производство продукции, за счет эффективного использования производственных ресурсов, таких как сырье и материалы, заработная плата персонала с учетом страховых отчислений;
— оптимизация коммерческих расходов, за счет поиска более дешевых поставщиков коммерческих услуг (транспорт, реклама, упаковка) не в ущерб их качеству;
— превышение абсолютной величины прочих доходов над прочими расходами предприятия, за счет повышения эффективности работы предприятия и устранения ситуаций, связанных с нарушением хозяйственных договоров.
3.2 Экономическая эффективность реализации предложенных мероприятий
Реализация процесса планирования финансовых результатов в общей системе управления эффективностью деятельности предприятия позволит обеспечить его экономический рост и развитие на долгосрочную перспективу. В процессе осуществления финансового планирования необходимо определить объем будущих продаж. Бюджет продаж формируется с учетом анализа рынка, составления портфеля заказов с адресными поставками, политики ценообразования. Основными планируемыми показателями бюджета продаж являются оптовая цена и объем проданной продукции, а также поступления денежных средств, величина дебиторской задолженности. Бюджет продаж служит информационной базой для формирования бюджета производства, бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда, накладных расходов, сметы себестоимости произведенной и проданной продукции. Прогнозный бюджет продаж за период 2012;2014 гг. представлен в табл. 3.
1.Таблица 3.1Бюджет продаж
Наименование показателя
Годы планирования
Итого за три года 2012 год2013 год2014 год Цена оптовая тыс. руб.
Объем проданной продукции, тыс. шт.152 155 163 470
Выручка, млн руб.
Дебиторская задолженность на начало периода, млн руб.
Продажи, млн руб.
387 604 189 746 691 112 960ДЗ на конец периода, млн руб.
94 509 295 897 027 712ДС поступления по годам, млн руб.
5 175 051 346,555986159083
Как видно из данных табл. 3.1, в прогнозном периоде наблюдается ежегодное увеличение цены в среднем на 6%, что обусловлено повышением качества выпускаемой продукции, как одного из критериев конкурентоспособности, включающий в себя надежность, долговечность, безопасность, ремонтопригодность и другие показатели, что приведет к планомерному увеличению выручки от продажи в среднем на 3% и в 2014 году она составит 54 931 млн руб. Планируемая величина дебиторской задолженности с учетом улучшения показателей деловой активности, в том числе коэффициента оборачиваемости и коэффициента закрепления, составит 28% от выручки в 2012 году, соответственно поступления денежных средств на расчетный счет предприятия составят 72%. А в 2014 году коэффициент закрепления составит 17%, соответственно поступления денежных средств составят 83%. Уменьшение дебиторской задолженности в связи с применением факторинга представлено на рис.
5.Рис. 5. Динамика дебиторской задолженности
Прогнозный бюджет продаж является информационной базой для формирования прогнозного бухгалтерского баланса, отчета о движениях денежных средств и прогнозного отчета о прибылях и убытках, который представлен в табл. 3.
2.Таблица 3.2 Прогнозируемые финансовые результаты
Наименование показателя
Годы планирования2012 год2013год2014 год
Выручка456 004 929 054 931
Себестоимость342 003 696 841 198
Прибыль валовая114 001 232 313 733
Коммерческие расходы228 024 652 747
Прибыль от продаж9 120 985 810 986
Проценты к получению120 012 001 200
Проценты к уплате257 025 702 570
Доходы от участия в других организациях472 472 472
Прочие доходы121 271 212 712 127
Прочие расходы135 391 353 913 539
Прибыль до налогообложения681 075 488 676
Отложенные налоговые активы548 548 548
Отложенные налоговые обязательства343 343 343
Текущий налог на прибыль136 215 101 735
Прочие доходы708 708 708
Чистая прибыль636 169 517 854
Как видно из данных табл. 3.2, на предприятии планируется рост выручки от продажи продукции, которая на конец 2014 года составит 54 931 млн руб., что на 26,7% больше базового 2012 года. Изменение прибыли до налогообложения представим на рис. 6.Рис. 6. Прибыль до налогообложения за анализируемый и прогнозируемый периоды
Также графически представим изменение чистой прибыли в динамике анализируемого периода и прогнозируемого периода. (рис.
7)Рис. 7. Динамика чистой прибыли
Увеличение выручки от продажи достигается за счет роста цены на продукцию и частичным ростом объемов продаж. Формирование цен на продукцию реализуется через ценовую политику, изучение и анализ конъюнктуры рынка, формирование портфеля заказов с адресными поставками и разработку плана продаж. Рост объема продаж достигается за счет расширения рынков продаж посредством разработки и производства новой продукции, а также освоения новых рынков. Себестоимость произведенной и проданной продукции является основным элементом экономического обоснования управленческих и инвестиционных решений, направленных на формирование оптовой ценыи эффективности использования ресурсов. В работе рассмотрены основные мероприятия, направленные на оптимизацию переменных и постоянных затрат.
Необходимо использовать научно-обоснованные нормы и нормативы на сырье, материалы, топливо, энергию; применять прогрессивные трудовые нормы, которые позволят повысить производительность труда и оптимизировать расходы на заработную плату производственных рабочих; внедрять эффективную организационную структуру управления, совершенствовать технологию и технологические процессы производства продукции. Оптимизация переменных затрат приведет к снижению доли себестоимости проданной продукции в выручке от продаж и на конец прогнозного периода с 92,9 до 91,8%. Постоянные расходы, в том числе коммерческие, являются фактором обратного действия по отношению к прибыли. Снижение доли коммерческих расходов за планируемый период возможно за счет сокращения затрат на упаковку, хранение, транспортировку, рекламу и другие затраты, связанные с продажей продукции. В прогнозном периоде коммерческие расходы снизятся на 20%, их доля в выручке от продаж в 2014 году будет равна 2,5%, в 2012 году данная величина составляла почти 4%.Оптимизация полной себестоимости на производство и продажу продукции за прогнозный период позволит увеличить валовую прибыль и прибыль от продаж соответственно на 52,8 и 148,5%. В результате валовая прибыль к концу прогнозного периода достигнет 13 733 млн.
руб., соответственно прибыль от продаж 10 986 млн руб. В работе предложены основные пути повышения прочих доходов за счет роста доходов от продажи основных средств и дохода от участия в уставных капиталах других организаций и сокращение суммы штрафов, пеней и неустоек. Прибыль до налогообложения в 2014 году составит 8676 млн руб., это в
1,8 раз больше фактического значения, что также является положительным фактором для реализации фискальной политики государства, поскольку с возрастанием налогооблагаемой базы увеличится налог на прибыль на 1513 млн руб. Кроме того, рост прибыли до налогообложения обеспечит увеличение чистой прибыли, величина которой в 2014 году составит 7854 млн руб., ее доля в общем составе выручки от продажи продукции равна почти
4%. В целом необходимо отметить, что в результате реализации стратегических целей и задач наблюдается значительное улучшение основных показателей эффективности деятельности предприятия. Реализация результатов финансового анализа и планирования в системе управления эффективностью деятельности предприятия обеспечит рост финансовых результатов предприятия — чистой прибыли и рентабельности в долгосрочной перспективе. Покажем изменение финансовых показателей после усовершенствования оперативного планирования. Таблица 3.
3.Характеристика имущества предприятия№Показатели
До оптимизации
После оптимизации
Изменениемлн. руб.Уд. вес, %млн. руб.Уд. вес, %млн. руб.
в %1Стоимость имущества, всего442 091 004 804 410 048 512,01.1Вне оборотные активы (ВА)14948,133,814 783,130,8−165−1,11.2Оборотные активы (ОА)29260,966,233 260,969,2 400 012,02Стоимость реального имущества20 527,846,421 007,843,74 802,32.1Основные средства12 415,960,512 250,958,3−165−1,32.2Запасы, сырье и материалы7422,336,27 622,336,32 002,62.3Запасы в незавершенном производстве689,73,4639,73,0−50−7,83Коэффициент соотношения ВА и ОА0,51Х0,44Х-0,04ХКак видно из таблицы, оборотные активы увеличиваются, в то время, как внеоборотные активы уменьшаются, что говорит о повышении платежеспособности предприятия. Далее рассмотрим, как рекомендуемые мероприятия повлияли на изменение оборотных средств.(таблица 3.4).Таблица 3.4№Показатели
До оптимизации
После оптимизации
Изменениемлн. руб.Уд. вес, %млн. руб.Уд. вес, %млн. руб.
в %1Оборотные активы, всего29 261 100 332 611 002 171 392.
1Запасы1 394 648 141 464 320 000.
2НДС821 383 431 321.
3Дебиторская задолженность (<12)1299044945028−3540−37 В т.ч. покупатели и заказчики785 660 431 646−3540−821.
4Денежные средства9 313 447 113 354 080
Структура оборотных активов на диаграмме после оптимизации представлена на рис.
8.Рис. 8. Структура оборотных активов после оптимизации
Из таблицы видно, что в структуре оборотных средств произошли значительные изменения, увеличение денежных средств на 79%, в то же время уменьшение дебиторской задолженности на 37%. Данные изменения произошли благодаря применению факторинга. Изменение структуры внеоборотных активов представлены в табл. 3.5Таблица 3.5№Показатели
До оптимизации
После оптимизации
Изменениемлн. руб.Уд. вес, %млн. руб.Уд. вес, %млн. руб.
в %1Вне оборотные активы, всего1 494 810 014 783 100−165−11.1Нематериальные активы31 523 152—1.2Основные средства12 416 831 225 183−165−11.3Незавершенное строительство221 315 221 315—1.4Долгосрочные финансовые вложения4040—Особых изменений в структуре внеоборотных активов не наблюдается, только незначительное уменьшение основных средств за счет износа. Изменения, произошедшие в структуре вложенных собственных и заемных средств представлены в табл. 3.6Таблица 3.6№Источники средств
До оптимизации
После оптимизации
Изменениемлн. руб.Уд. вес, %млн. руб.Уд. вес, %млн. руб.
в %1.Источники средств, всего4 420 910 040 009 100−4200−101.
1Собственный капитал, всего341 137 737 913 953 812 480
Заёмный капитал, всего100 402 320 965−7944−583Долгосрочные обязательства560 560 004
Краткосрочные обязательства100 028 002−200−255Кредиторская задолженность896 420 426 411−4700−526Иные пассивы (стр. 630+640+650+660).
Как видно из таблицы доля заемных средств в структуре капитала значительно уменьшилась. В связи с применением рекомендуемых мер, как мы наблюдали раньше, произойдут значительные изменения в структуре кредиторской задолженности за счет высвобождения денежных средств. (табл.
3.7.)Таблица 3.
7.№Виды кредиторской задолженности
До оптимизации
После оптимизации
Изменениемлн. руб.Уд. весмлн. руб.Уд. весмлн. руб.
в %1.Кредиторская задолженность, всего89 641 005 073 100−3891−771.
1Поставщики и подрядчики238 227 125 625−1126−901.
2Задолженность перед персоналом9 651 156 211−403−721.
3Перед бюджетом22 231 052−117−1111.
4Авансы полученные829 983 016 101.
5Прочие кредиторы456 651 232 046;2246−97Малый бизнес — один из краеугольных камней жизнеспособной экономики. Эта форма деятельности создает лучшие возможности для предпринимательства и творчества. Поскольку для малого бизнеса находится место на рынке, он расширяется, поддерживая конкуренцию, что ведет к увеличению производительности и реальному экономическому росту. Все организации помещают капитал в активы, ищут финансовые средства, стремятся к прибыльной деятельности. Проблемы маленьких организаций непохожи на проблемы, с которыми сталкиваются большие предприятия. Основные особенности финансового менеджмента заключаются в формировании и использовании капитала, инвестиционного и инновационного управления. Основные сферы деятельности типичных малых организаций — торговля, услуги, ремонтные и строительные работы, производство, ресторанный и гостиничный бизнес. Новый тип предприятия малого бизнеса в растущем секторе экономики — предприятие, работающие в областях высоких технологий (электронике, компьютерной технике, системах информации), по своей сути отличается от предприятий традиционной сферы бизнеса. Это предприятие имеет перспективу расти и развиваться быстрыми темпами, начав с малого.
Задача малой организации с ориентацией на расширение — осуществлять бизнес наиболее эффективным образом. Темпы роста таких организаций быстрее, чем крупных. Для них возникает необходимость приема большего количества новых работников. Увеличение числа сотрудников вызывает необходимость ассимиляции вновь принятых, а также разработку новых методов управления. Зачастую предприниматели, открывающие техническую фирму, не могут эффективно управлять большим числом сотрудников. Многие основатели фирм, будучи их руководителями, успешно справляясь с практической работой, абсолютно не годятся в руководители. Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия. Наиболее важные различия заключаются в следующем: — доступ к ресурсам;— постановка целей и стратегических решений;— управление ликвидностью;— управление рисками;— инвестиционная деятельность;— оценка стоимости малого бизнеса. Предприятия малого бизнеса сталкиваются с необходимостью принятия стратегических решений в самых различных областях: маркетинг, новые товары, производство и множество других, в числе которых проблема финансирования — одна из самых важных. Доступ на финансовый и денежный рынки для малых предприятий чрезвычайно затруднителен, об эмиссии акций речи быть не может, а получить кредит не удается не только из-за его дороговизны, но и вследствие рискованного финансового положения предприятия и отсутствия кредитной истории. В таких условиях малому бизнесу остается уповать лишь на талант руководителя, его ловкость, изобретательность и связи в получении достаточного объема денежных средств для текущей деятельности и стратегических проектов.
В большей части малых предприятий, с ориентацией на расширение, специализирующихся в области высоких технологий, прирост активов обгоняет рост нераспределенной прибыли. Средства, помещенные в дебиторскую задолженность, запасы, основные фонды в процентном выражении обычно больше, чем размер нераспределенной прибыли. Проблема в какой-то степени решается за счет аренды зданий и оборудования, интенсивного использования работающих, а не капитала. Если рост активов превышает рост нераспределенной прибыли, задолженность растет на покрытие этой разницы в форме банковского кредита или увеличения степени использования кредиторской задолженности по расчетам.
Малое предприятие ограничено в выборе источников финансирования. Несбалансированный рост, увеличение долговых показателей порождают вопросы увеличения собственного капитала, или ограничение темпа роста бизнеса. Собственный капитал зачастую предоставляют собственники венчурного капитала. Малой фирме, специализирующейся в области высоких технологий, приходится заниматься всеми вопросами: персонал, маркетинг, производство и финансирование. Управление финансами является ключевым по отношению ко всем остальным. Очевидно, создавать компанию на базе небольшого капитала опрометчиво. Несмотря на сглаживание финансовых проблем растущими прибылями, размер активов увеличивается быстрее, темпы роста задолженности тоже увеличиваются. Возникают проблемы в использовании краткосрочного финансирования (банковских ссуд) и кредиторской задолженности (для долгосрочных целей), создание дебиторской задолженности, запасов и основных средств.
Проблема сбалансированного финансового роста возникает раньше, чем у крупных предприятий. Великое множество рисков, сопряженных с основанием и ведением ориентированной на расширение компании высоких технологий, сопровождает малые предприятия. Финансовое руководство традиционной малой фирмой существенно отличается от управления крупной или даже пусть маленькой, но ориентированной на расширение компанией в области высоких технологий. Весь капитал формируется за счет владельцев, а также прибылей от бизнеса. Нехватка финансовых ресурсов существенно ограничивает принятие стратегических решений, нацеленных на расширение. Основными источниками финансирования являются кредиторская задолженность по расчетам, а также ссуды банков или финансовых компаний. Торговый кредит зачастую служит буфером для непредвиденных колебаний денежной массы. Когда фирма находится в стесненном денежном положении, она склонна к замедлению платежей. Зачастую используется финансирование за счет начислений: задержки выплаты заработной платы, выплат по привлеченным средствам, а также подоходного налога.
Нередко владельцев просят гарантировать ссуду, поставить на карту личное имущество и разделить риск. Предприятию малого бизнеса требуется больше наличности, чем большой, которая экономит за счет роста масштабов производства, а кроме того, небольшая компания имеет меньшие размеры запасов на складе из-за разницы подходов к ведению бизнеса. Показатель складского товарооборота гораздо больше, чем у крупной фирмы, что также доказывает разницу их природы. Что касается финансирования, то малый бизнес основывается преимущественно на заемных средствах и в меньшей степени на собственном капитале, в отличие от больших компаний. Данная взаимосвязь отражает трудность накопления своего капитала. Кроме того, менее прибылен сбыт. Таким образом, главное, в чем различаются компании этих двух видов — маленькие в большей степени зависят от заемных средств и располагают меньшими запасами на складе при большем их обороте. Типичное малое предприятие в основном уделяет внимание управлению оборотным капиталом. Ввиду небольшой капитализации, руководство фирмы очень беспокоится о ликвидности. Основная задача — умелое планирование денежных потоков, управление дебиторской задолженностью и запасами. В современном мире считается, что стратегия — это инструмент обеспечения побед на рынке.
Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т. е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. В менеджменте различают три формы конкурентоспособных стратегий: постепенного совершенствования; обновления; инновационные стратегии. Стратегия постепенного совершенствования предполагает постепенные изменения масштаба, облика и цели бизнеса при незначительной конкуренции. Однако при усилении конкуренции эти организации ставят под сомнение свое благополучие и выживание. Стратегии обновления предлагают новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потреблением, технологиями или компетенциями. Этой стратегии придерживаются большинство организаций. Инновационная стратегия задается «стратегическим намерением», нацеленным на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть или не решались найти к привычной вещи иной подход. Заключение
Эффективность работы производственных предприятий отражает их успешность в различных сферах. Высокая эффективность необходима для выживания и процветания любой организации, часто находящейся в условиях постоянно растущей конкуренции. Успех позволяет компании получить доход, необходимый для того, чтобы оплатить кредиты, вознаградить персонал и получить прибыль, удовлетворяющую владельцев и инвесторов. Усилия, время и денежные средства — это то, что вкладывается в бизнес и может привести в результате к удовлетворению работой, получению заработной платы сотрудниками и возвращению инвестиций для владельцев. В условиях рыночной экономики прибыль отдельно взятой организации является важнейшим оценочным показателем деятельности конкретной организации в области предпринимательства. Получение прибыли позволяет не только поддерживать и развивать производственную деятельность организации, но и удовлетворять ее различные социальные интересы. Поэтому предприятия стремятся к увеличению получаемой прибыли. Именно стремление получить прибыль и увеличить ее является мощным фактором развития производственной деятельности коммерческой организации.
Этот стимул и определяет роль прибыли и ее значение как социальной категории, а экономическая сущность прибыли выражается в доходе, полученном на инвестированный капитал. В свою очередь, сама сущность прибыли порождает сложные экономические взаимоотношения по поводу ее объемов и границ распределения, складывающиеся между коммерческой организацией как хозяйствующим субъектом, с одной стороны, и рядом других субъектов, с другой стороны. Такие взаимоотношения носят ярко выраженный расчетный характер, так как могут принимать множество различных форм. В этом проявляется основная специфическая черта прибыли коммерческих организаций, которая в то же время порождает определенную систему отношений по поводу ее формирования, получения и использования. Функциональная определенность таких отношений характеризуется выполнением прибылью важных экономических, социальных, политических потребностей организации и общества в целом. Посредством своей прибыли организации участвуют в формировании государственных бюджетов различных уровней, в социальных программах своих регионов, а также оказывают реальное воздействие на формирование политических реалий. Внутри самой организации в величине прибыли отражаются все экономические процессы, а также находят свое конкретное выражение все основные финансовые инструменты (налоги, отчисления, нормы и нормативы, денежные потоки и т. д.). При этом, хотя в технологическом смысле в хозяйственной деятельности организаций прибыль не участвует, в экономическом смысле она опосредствует хозяйственную деятельность на всех ее стадиях и одновременно является важнейшим ее результатом. В существующем сегодня высоко динамичном рыночном окружении мебельных производств постоянно должны думать о том, как они будут работать в дальнейшем, учитывая расширение продукции, маркетинг и технологию. В работе была поставлена следующая цель разработка предложений и обоснование рекомендаций по совершенствованию оперативного финансового планирования предприятия ООО «Листа». Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: проведен анализ теоретических основ финансового планирования;
проведен анализ системы показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия; определены факторы, влияющие на управление доходами и расходами и их формирование на предприятиях;
разработан план мероприятий по повышению финансовой устойчивости рассматриваемой компании. Реализация предложенного мероприятия позволит значительно улучшить финансовую независимость предприятия от внешних источников финансирования, при этом фирма будет платежеспособна, как в настоящий момент времени, так и в перспективе. Список используемой литературы
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник. Серия «Высшее образование». М.: Инфра-М, 2003. 240 с. Бланк И. А.
Основы финансового менеджмента: Т. 1, 2. Киев, 2000. Т. 1 — 592 с, Т. 2 — 512 с. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2 т.
/ пер. с англ. под ред. В. В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. 1166 с. Ковалев В. В.
Введение
в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. 768 с. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Е. С. Стряновой.
5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Перспектива», 2003. 656 с. Кох Р.
Менеджмент и финансы от, А до Я. Серия «Теория и практика менеджмента» / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.
СПб.: Изд-во Питер, 1999. 496 с. 9. Лайм Фаэй. Роберт Рэнделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту / пер.
с англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 597 с. Маренго А.
К. Финансовый менеджмент: экспресс-курс. М.: Бератор-Пресс, 2002. 144 с. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов / пер. с англ.
М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1997. 1120 с. Рид С. Финансовый директор как интегратор бизнеса. / Сердик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAPERPFinancials / пер. с англ.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 397с. Скотт М. Факторы стоимости: руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / пер. с англ.
М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2000. 432 с. Сорос Дж. Алхимия финансов. М., 1999. 416 с. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. М.: Изд-во «Перспектива», 1998.
239 с. Гусарова Л. В. Анализ деятельности некоммерческих организаций// Бухгалтерский учет. — 2010. — № 1.
— С. 10−15.Ильина Л. И. Обоснование стратегии управления финансами в системе потребительской кооперации// Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — №
11. — С. 12−19.Ильина Л. И. Оценка финансового потенциала в системе потребительской кооперации// Экономический анализ: теория и практика, 2008.
— № 15. — С. 22−29.Ильина Л. И. Разработка методологии финансового обеспечения развития системы потребительской кооперации: Монография.
— Сыктывкар: Коми книжное издательство, 2009. — 316 с. Капранов Н. С. «Внедрение ERP систем в процесс управления компанией», Журнал «Аудит и финансовый анализ» № 5, 2008. — 1 п.л.Киреев А. Международная экономика.
В 2-х частях. Часть I. — М.: Международные отношения, 2007
Киселев М. Негосударственные некоммерческие организации: источники финансирования// Финансовая газета. Региональный выпуск. -
2008. — № 4. — С.
22−26.Колчина Н. В. — «Финансы предприятий»: учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
— 447 с. Кудрявцева Г. А. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций / Г. А. Кудрявцева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 384с. Лебедев А. Н., Фридман А. Н., Комзолов А. А. Определение затрат на реализацию социальной миссии потребительской кооперации. ;
М.: Центросоюз РФ, 2008. — 19 с. Лобанова Е. Н. Финансы. Мастерство. — Научный редактор — М.: Олимп-бизнес, 2008
Львов Ю.И. «Банки и финансовый рынок" — СПб, Питер, 2008 г. Маковецкий С. Н., Ямпольская В. А. Некоммерческие организации: регистрация, налогообложение и контроль. — М.: ПРИОР, 2007. — 80 с. Малышев А. В. Налоговый Кодекс Российской Федерации и сектор негосударственных некоммерческих организаций: основные понятия и типология // Налоги (газета), 2009. — № 1.Осипов Ю. М. Теория хозяйства. М.: МГУ, 2005
Романовский М.В., Врублевская О. В. Финансы: Учебник — М.: Издательство Перспектива, 2008. — 277 с. Рубинштейн Т. Б. Планирование и расчеты денежных средств, фирм и компаний. М.: Ось, 2008
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — Минск: ООО «Новое знание», 2007
Седов В.В. «Экономическая теория: Введение в экономическую теорию. Часть 1.» Челябинск 2008 г — 116сСелезнева, Н. Н. Финансовый анализ Н. Н. Селезнева, А. Ф.
Ионова. — М.: ЮНИТИДАНА, 2008
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Финансы и статистика, 2004. 118 с. Шеремет А. Д., Попова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. 2-е изд., испр. и допол. — М.: Инфра-М, 2009.
— 479 с. Тальская М., Рубченко М. Ликвидность особого назначения // Эксперт. — 2007. — № 14. -
С. 52−53. Титов В. В., Коробкова З. В. Финансовая стратегия в управлении предприятием/ Новосибирск, 2007. 409 с. Трохина С. Д., Ильина В. А. Управление финансовым состоянием предприятия // Финансовый менеджмент — 2009
Четверкина А. Правила проведения арбитражным управляющим финансово-экономического анализа // Право и экономика -2009.-№ 9.-С. 23−29.Шиткина И. С. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций. — М.: Март, 2007. — 311с. Чуев И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов./ - М.: Издательство-торговая корпорация Дашков и Ко, 2006. — 386сЯковлева Е.
Б. — «Микроэкономика». — М. — СПб.: Поиск, 2008. -
358 с. Аналитический обзор «Динамика развития и текущее состояние сектора НКО в России"// www.zircon.ruДеловые финансы. — М.: Олимп — бизнес, 2008
Доклад о состоянии развитии малого предпринимательства в Российской Федерации мерах по его государственной поддержке, Москва 2009 г. Менеджмент. Мастерство. — М.: Олимп — бизнес, 2009
Проблемы современной экономики. 2008. N 2(26). // Соколова С. В., Соколов Б. И. Эндаумент-фонд — целевой капитал некоммерческой организации —
http://www.m-economy.ru.Приложения
