Это объясняется двумя основными причинами: избыточностью сетевой инфраструктуры и низким количеством почтовых отправлений на одно домохозяйство в России (рис. 5).Рисунок 4 — Ранжирование почтовых служб различных стран мира с точки зрения финансовой успешности
Рисунок 5 — Низкая эффективность инфраструктуры Почты России
По количеству отправлений на домохозяйство Почта Россия занимает последнее место среди крупных мировых почтовых операторов. В России на одно домохозяйство приходится около 25−30 почтовых отправлений (в том числе извещений) в год и примерно 25−30 доставляемых журналов и газет, а также приблизительно 9- 10 выплат пенсий и социальных выплат. В то же время в Западной Европе количество почтовых отправлений на домохозяйство больше в 10−15 раз, в США — в 20−25 раз (рис. 6).Рисунок 6 — Количество отправлений на домохозяйство в России и мире
Действующее государственное регулирование ограничивает набор мер, которые могут быть предприняты Почтой России для реализации целей по росту доходов. Российский рынок письменной корреспонденции является наиболее регулируемым по сравнению с большинством стран, в отличие от которых в России под регулирование ценообразования попадают не только письма физических лиц, но и послания компаний, предприятий и государственных клиентов. Обычно бизнес-отправления не входят в регламентируемый сегмент, так как, с одной стороны, имеют ограниченную социальную значимость, а с другой — требуют немалой гибкости при ценообразовании.
2.2. Основные параметры финансовой стратегии ФГУП Почта России
Стратегия развития Почты России направлена на реализацию трех стратегических целей: Рост объемов продаж: ключевое направление Стратегии развития: рост объемов продаж на рынке письменной корреспонденции за счет развития товарного предложения и роста продаж на рынке доставки посылок за счет развития комплекса услуг компании на растущем рынке. Повышение качества предоставления услуг: достижение лидирующих позиций в условиях высокой конкуренции за счет повышения качества оказания услуг через развитие технологической инфраструктуры, призванной обеспечить сокращение сроков доставки, роста сохранности почтовых отправлений и повышения качества клиентского сервиса, обеспечивающих рост воспринимаемого потребителями качества оказания услуг Предприятия. Рост прибыльности: реализация эффекта масштаба за счет увеличения объемов продаж и последовательная реализация крупных инициатив по снижению издержек обеспечат выход предприятия на окупаемость в среднесрочной перспективе. Перед предприятием стоит выбор между тремя сценариями дальнейшего развития. Критериями выбора являются: потенциал роста доходов, прибыльность, необходимость государственной поддержки, стоимость бизнеса.
При этом Почта России должна продолжать исполнять свою социальную функцию по обеспечению информационного обмена для жителей России. Первой схемой изменений является поддержание существующей модели бизнеса с умеренной реструктуризацией инфраструктуры и повышением эффективности — модель USPS. Второй вариант, направленный на сокращение затрат — модель «Сбербанка». Этот вариант подразумевает агрессивное сокращение сети отделений почтовой связи (2/3 должны будут закрыться), ликвидацию убыточных отделений, концентрацию на ключевых услугах. Третья модель (модель Deutsche Post) — предполагает ориентацию на рост объемов оказанных услуг, преимущественно в письмах, посылках и финансовых/банковских услугах за счет перестройки логистических и сетевых процессов для повышения качества сервиса, ожидаемого потребителями. Проведенный анализ трех парадигм развития показал предпочтительность модели интенсивного роста объемов за счет концентрации на повышении качества. Первый сценарий ведет к низким операционным и финансовым показателям деятельности и требует роста финансирования со стороны государства.
Вторая схема может быть привлекательна с точки зрения финансов, но не позволяет выполнять социальную функцию Почты России. Третья модель — наиболее сложная с точки зрения реализации, требующей существенных финансовых и управленческих усилий. Однако именно она позволяет обеспечить долгосрочное развитие бизнеса и одновременное выполнение социальной задачи.
2.3 Оценка эффективности финансовой стратегии ФГУП Почта России
Оценку прогресса в достижении стратегических целей ФГУП «Почта России» предполагается производить при помощи набора ключевых показателей эффективности (КПЭ). Список последних, а так же их значения, соответствующие стратегическим целям предприятия в ближайшие годы, были определены на основании подготовленной финансовой модели и результатов сравнения с компаниями-аналогами.Достижение поставленных перед предприятием целей потребует реализации масштабных изменений. В рамках программы выделены семь групп инициатив: четыре по направлениям деятельности, две — по операционным направлениям и одна — по функциональным направлениям: 1. Реализация потенциала развития рынка писем (в 1,5 раза до 2016 года) в сегменте B2C. 2. Рост доли с 33% до 46% на быстрорастущем (в два раза до 2016 года) рынке посылок и создание комплексной услуги для электронной коммерции. 3. Создание Почтового банка для долгосрочного роста на рынке финансовых услуг.
4. Выход из сегмента розничных продаж товаров народного направления в долгосрочной перспективе. 5. Улучшение качества логистики для обеспечения скорости и надежности перевозки. 6. Рост доступности в городе и оптимизация сети сельских отделений почтовой связи. 7.
Обеспечение поддерживающих деятельность процессов в первую очередь за счет ИТ, повышение квалификации персонала и реорганизация данных процессов. Таблица 1 — Ключевые показатели эффективности (КПЭ) ФГУП «Почта России» в 2011;2016 гг. По каждому из направлений развития разработаны целевые показатели и план мероприятий по их осуществлению с учетом наиболее вероятных внешних факторов. При реализации неблагоприятных факторов внешней среды возможно отступление от приоритетных линий развития. Следует учитывать, что для каждого из этих курсов существуют разные ключевые факторы влияния. Заключение
В результате работы сделаны следующие выводы. При рассмотрении теоретических основ формирования финансовой стратегии выявлено, что стратегическое финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования результатов её воздействия на экономическое окружение коммерческой организации, принятия решений о допустимом уровне риска и выбора окончательного варианта финансового плана. Целью стратегического финансового планирования является определение перспектив его развития на протяжении достаточно продолжительного (несколько лет) периода, которое должно обеспечить желаемый и необходимый уровень общих финансовых показателей. При анализе литературы было выявлено, что единого понятия «финансовая стратегия» нет. Рассмотрели несколько мнений, пришли к единому выводу, что финансовая стратегия — это генеральный план действий предприятия, охватывающий процесс формирования финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия. Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду ФГУП «Почта России», определены подходы к формированию финансовой стратегии. Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия.
Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке, финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. Исходя из принятой стратегии, определяют конкретные цели и задачи производственной и финансовой деятельности и принимают оперативные управленческие решения. На основе теоретического анализа и анализа внутренней и внешней среды ФГУП «Почта России» разработана среднесрочная финансовая стратегия. Разработанная стратегия соответствует заданным критериям, инициативам и задачам. Видна максимальная сопоставимость стратегии заданным условиям. Внедрение стратегии требует масштабных преобразований, затрагивающих практически все направления деятельности организации: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.
Комплексное внедрение стратегии позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения. Проанализировав деятельность предыдущих лет, и основываясь на разработанной финансовой стратегии, составлен прогнозный баланс. Разработанная финансовая стратегия позволит достичь желаемых результатов. Таким образом, цели достигнуты, задачи выполнены. Список использованных источников
Байбурина Т.М., Столбов А. М. ВЛГУ: электронный журнал // ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ. 2007. № 18. Дкабрь. URL:
http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1625
Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т.
/ Пер. с англ. под ред. В. В. Ковалева.: СПб, 2001 г. Т.
2. С. 213. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. С. 222. Горицкая Н. А. Финансовая стратегия // Финансовый директор. 2005. №
11.Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. 320 с. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие. /
Под ред. Аньшина В. М., Дагаева А. А. 2-е изд., перераб., доп. М.: Дело, 2006. 584 с. Ловенстайн Роджер. Когда гений терпит поражение. Взлёт и падения компании Long-TermCapitalManajement, или как один небольшой банк создал дыру в триллион долларов / пер. с. англ.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2006. 416 с. Стратегия развития ФГУП «Почта России» в 2012;2016 гг. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп.
М.: ИНФРА-М, 2002. С. 133. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред.
д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА, 2006. 365 с.
http://romir.ru/ratings/509.
12.2010/
