Организация управления в строительной организации

Но даже на этом этапе очевидно, что в ЗАО «Лен.

СпецСМУ" не принимается в расчет еще один вариант потока — поток с критическими работами, выявленными с учетомресурсных и фронтальных связей (с непрерывным выполнениемкритических работ). Отсутствие такого расчета искажало реальные сроки строительства объектов, фактически были частые простои и, как следствие, потеря доходов. Это главный недостаток в работе организации. В следующей главе сделаем расчет и предложим мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «Лен.

СпецСМУ". 3.

3. Проектное решение по внедрению контроля за соблюдением сроков строительства.

Итак, в параграфе 3.2 мы обнаружили главный недостаток в работе проектировщиков — отсутствие третьего расчета потокас критическими работами, выявленными с учетомресурсных и фронтальных связей (с непрерывным выполнениемкритических работ). Отсутствие такого расчета напрямую связно с потерей доходов. Как и в параграфе 3.2расчет третьего метода организации работ (потока с критическими работами, выявленными с учетомресурсных и фронтальных связей (с непрерывным выполнениемкритических работ)) представляется в матричной форме в таблице 18. Таблица 18Поток с критическими работами, выявленными при учете ресурсных и фронтальных связей (сетевой метод планирования) ОФРВиды работ.

АБВГДЕЖЗИКЛМНОПРСТФронт работI0 88 2727 3636 5454 6363 6767 8181 8888 9393 107 107 175 175 187 187 200 200 207 207 209 209 221 221 229 229 241 234 823 414 919 165 508 973 440 458 774 116 282 313 781 937 318 327 764 658 465 707 694 427 799 792 819 680 663 074 292 243 917 537 024 727 972 312 456 813 235 772 450 206 633 689 088 242 157 176 231 240 168 186 234 243 275 279 199 213 250 257 265 270 204 218 218 286 582 594 575 588 618 625 660 662 583 595 616 624 585 597II8 1627 4636 4554 7263 7267 7181 9588 9593 98 107 121 175 243 187 199 200 213 207 214 209 211 221 233 229 237 241 25 323 482 341 491 917 383 574 381 581 221 641 665 314 162 912 688 614 605 166 242 239 417 402 329 836 381 892 006 058 491 551 279 639 150 264 730 630 774 421 127 409 863 809 747 124 224 250 176 195 240 249 186 204 243 252 279 283 213 227 257 264 270 275 218 232 286 293 594 606 588 601 625 632 662 664 595 607 624 632 597 609III16 3746 9345 6872 11 672 9571 8095 13 195 11 398 111 121 156 243 414 199 229 213 246 214 232 211 215 233 264 237 256 253 2 842 342 123 414 947 006 598 275 547 973 438 997 920 084 439 423 580 901 809 058 970 487 431 990 577 203 249 152##504 073 040 738 833 348 478 996 360 806 258 615 003 784 669 313 859 300 884 480 271 195 242 249 272 204 248 252 275 283 292 227 263 264 282 275 288 232 267 457 464 606 636 601 634 632 650 664 668 607 638 632 651 609 640IV37 5893 140 140 163 116 16 095 11 880 89 131 167 113 131 111 124 156 191 414 585 229 259 246 279 232 250 215 219 264 295 256 275 284 3 152 342 123 414 947 052 544 269 150 226 032 362 129 332 939 323 776 684 892 082 147 532 388 194 470 204 538 880##504 073 040 738 833 348 478 996 360 806 258 615 003 784 669 313 859 300 884 480 292 242 289 272 295 248 292 275 298 292 301 263 299 282 300 288 301 267 302 628 635 636 666 634 667 650 668 668 672 638 669 651 670 640 671V58 59 140 142 163 164 160 162 118 11 989 89,4167 168 131 132 124 125 191 192 585 592 259 260 279 280 250 251 219 219 295 296 275 276 315 316 234 123 414 921 492 396 932 371 879 900 701 786 112,42121321132169116917711771111111507504071407388138841814184530,2 453 374 137 439 513 901 029 916 672 293 289 291 295 296 292 294 298 299 301 301 299 300 300 301 301 302 302 303 635 642 666 667 667 668 668 669 672 672 669 670 670 671 671 672VI59 60 142 144 164 165 162 164 119 12 089,4 89,8168 169 132 133 125 126 192 193 592 599 260 261 280 281 251 252 219 219 296 297 276 277 316 317 234 123 414 921 487 954 285 442 148 473 122 062 336,42121321132169116917711771111111507504071407388138841814184530,2 453 374 137 439 513 901 029 916 672 294 291 293 296 297 294 296 299 300 301 302 300 301 301 302 302 303 303 304 642 649 667 668 668 669 669 670 672 673 670 671 671 672 672 673VII60 61 144 146 165 166 164 166 120 12 189,8 90,2169 170 133 134 126 127 193 194 599 606 261 262 281 282 252 253 219 220 297 298 277 278 317 318 234 123 414 921 483 511 638 512 417 045 542 338 560,42121321132169116917711771111111507504071407388138841814184530,2 453 374 137 439 513 901 029 916 672 295 293 295 297 298 296 298 300 301 302 302 301 302 302 303 303 304 304 305 649 656 668 669 669 670 670 671 673 673 671 672 672 673 673 674VIII61 62 146 148 166 167 166 168 121 12 290,2 90,6170 171 134 135 127 128 194 195 606 613 262 263 282 283 253 254 220 220 298 299 278 279 318 319 234 123 414 921 479 068 991 582 685 617 962 614 784,42121321132169116917711771111111507504071407388138841814184530,2 453 374 137 439 513 901 029 916 672 296 295 297 298 299 298 300 301 302 302 303 302 303 303 304 304 305 305 306 656 663 669 670 670 671 671 672 673 673 672 673 673 674 674 675IX62 63 148 150 167 168 168 170 122 12 390,6 91 171 172 135 136 128 129 195 196 613 620 263 264 283 284 254 255 220 220 299 300 279 280 319 320 234 123 414 921 474 626 344 652 954 190 382 891 008,42121321132169116917711771111111507504071407388138841814184530,2 453 374 137 439 513 901 029 916 672 297 297 299 299 300 300 302 302 303 303 303 303 304 304 305 305 306 306 307 663 670 670 671 671 672 672 673 673 673 673 674 674 675 675 676Сравнительные характеристики методов организации работ сводятся в таблицу 19. Таблица 19.Сравнение методов организации работ№ п/пМетод организации работ.

ТплК1К2К3К4I1Поток с непрерывным использованием ресурсов106 610,41,321,0032 2Поток с непрерывным освоением фронтов8620,80,51,55 171,55173.

Поток с критическими работами, выявленными с учётом ресурсных и фронтальных связей6200,60,61,321,0032.

Своевременность выполнения работ (К1)1 = 1(К1)2 = 0,8(К1)3 = 0,6Совмещённость работ (К2)1 = 0,4(К2)2 = 0,5(К2)3 = 0,6Непрерывность использования ресурсов (К3)1 = 1(К3)2 =1,6(К3)3 =1Непрерывность освоения фронтов работ (К4)1 = 1(К4)2 =1,6(К4)3 =1Таким образом, получаем, что третий вариант, который мы рассчитали саамы оптимальный. Построим календарный план и график трудовых ресурсов для этого варианта. Расчет технико-экономических показателей календарного плана.

ТЭПК совм = 1816/620 = 2,9К нер=26,2Nср=24,8Построение календарного графика производства работ.

Таблица 22Графическая часть календарного плана и графика использования трудовых ресурсов (до и после оптимизации) Первым шагом внедрение любых изменений в организации является построение организационной модели. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат. Организационная модель определяет базовые структуры компании и зоны ответственности («кто — за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания. Целью построения организационной модели является достижение начального уровня управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений. Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления. Организационная структура — совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Главной задачей организационной структуры ЗАО «Лен.

СпецСМУ" является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения целей предприятия. В предыдущей главе мы определили недостатки проведенного анализа и определили пути совершенствования ЗАО «Лен.

СпецСМУ", среди которых был изменение структуры компании. Первоначальная структура ЗАО «Лен.

СпецСМУ" представлена на рис.

7. Измененная структура представлена на рис. 9.Рис.

9. Измененная организационная структура ЗАО «Лен.

СпецСМУ"Высшим органом управления Обществом является Собрание участников, которое действует в соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также «Уставом Общества», утверждаемых общим собранием участников. В системе менеджмента качества указанный орган управления являются заинтересованной стороной. Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор. Он возглавляет высшее руководство (высшее звено управления) организации. Помимо генерального директора к высшему руководству относятся: исполнительный директор, директор по качеству, директор по строительству, технический директор. Результативное управление организацией, включая все вопросы менеджмента качества, обеспечивается прямым (личным) участием руководителей высшего звена управления в осуществлении менеджмента процессов СМК (системы менеджмента по качеству) и четким взаимодействием всего руководящего состава и специалистов организации, исходя из установленных в должностных инструкциях полномочий и ответственности (прав и обязанностей).Генеральный директор организации действует от имени Общества без доверенности и представляет его интересы во всех учреждениях, открывает в банках расчетные счета и другие счета, совершает сделки от имени Общества, выдает доверенности, является распределителем кредитов, обеспечивая выполнение главной цели организации — извлечение прибыли от его производственной и коммерческой деятельности и ее распределение. Генеральный директор руководит текущей деятельностью организации в соответствии с законодательством и утвержденным Уставом Общества, организуя результативное взаимодействие всех структурных подразделений в соответствии с утвержденной им организационной структурой. Он осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью организации, утверждает штатное расписание, осуществляет прием на работу и увольнение работников организации, обеспечивает своевременную выплату заработной платы, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками организации. В СМК генеральный директор осуществляет общее руководство системой. Коммерческий директор — выполняет функции представителя руководства по качеству, представляет интересы организации во внешних организациях по вопросам качества. Организовывает и контролирует текущую деятельность, связанную с обеспечением ресурсами, осуществлением закупок комплектующих изделий, сырья и материалов, прочих товароматериальных ценностей, а также реализацией готовой продукции и отходов производства.

Осуществляет общее руководство процессами и деятельностью, связанными с развертыванием и достижением целей в области качества; перспективным планированием; маркетингом; анализом контрактов на поставку продукции; оценкой и выбором (заменой) поставщиков, способных поставлять продукцию требуемого качества в установленные сроки и обеспечивает контроль над ведением «Реестра поставщиков»; управлением документацией. Является владельцем процесса СМК «Развертывание и достижение целей в области качества». Начальник отдела по качеству — руководит работой подразделений, входящих в состав службы качества организации. Организовывает и контролирует разработку, внедрение, функционирование процессов СМК и подготовку ее к сертификации, готовит отчеты представителю руководства по качеству о функционировании СМК и предложения о необходимости ее улучшения. Содействует распространению понимания требований потребителей по всей организации; представляет интересы организации во внешних организациях по вопросам качества; осуществляет общее руководство деятельностью связанной с внутренними проверками СМК, управлением документацией СМК. Осуществляет внутренние проверки СМК. Директор по производству — координирует деятельность организации направленную на разработку новых видов продукции, сопровождение проектов по оказанию услуг потребителям, контроль качества строительной продукции и метрологическое обеспечение строительного производства. Содействует распространению понимания требований потребителей по всей организации. Начальник строительного отдела — планирует, организовывает и проводит необходимые мероприятия по научно-техническому сотрудничеству с фирмами и организациями в деле изучения и внедрения передового технического опыта (сбор информации, установление деловых контактов, разработка планов совместной работы, обмен специалистами, организация работы со специалистами). Изучает перспективные направления новых видов продукции, координирует работы производственных и технических служб организации по их освоению.

3.4. Прогнозная эффективность проектного решения.

Для расчета экономического эффекта управленческого решения необходимо выявить финансовый результат от этих решений. В данной работе была изменена организационная структура предприятия. Измененная структура изображена на рисунке 9. На рисунке видно, что число заместителей директора увеличилось на одного человека в роли начальника отдела по качеству с фондом оплаты труда 58 650 рублей. Так же в организационную структуру был добавлен отдел финансового контроля, который находится в подчинении у финансового директора. Отдел финансового контроля имеет фонд оплаты труда аналогичный отделу по качеству — 58 650 рублей. У финансового директора в подчинении стало больше на один отдел.

Следовательно, у него будет повышена заработная плата на 15 тыс. руб. и составит 95 тыс. руб. в месяц. Подсчитаем экономический эффект и отобразив его в следующей таблице (табл. 20).Таблица 20Расчет экономического эффекта от разработанного управленческого решения№ пп.

Планируемые мероприятия.

Сроки проведения планируемых мероприятий Ответственные за проведение планируемых мероприятий.

Определение прогнозируемой величины экономического эффекта, руб. Обоснование расчета экономического эффекта от планируемого мероприятия1Увеличение численности управленческого персонала (начальник отдела по качеству) Два месяца.

Генеральный директор, отдел кадров12мес. х 1 чел. х 58 650 = = - 703 800 руб. Прием 1-го человека на должность начальника отдела по качеству2Прием нового сотрудника в новый отдел финансового контроля.

Два месяца.

Генеральный директор, отдел кадров12 мес. х 1 чел. х 58 650 == - 703 800 руб. Прием 1-го человека на должность начальника отдела финансового контроля3Повышение заработной платы финансового директора.

Один месяц.

Генеральный директор, отдел кадров12 мес. х 1 чел. х 15 000 руб./мес. == - 180 000 руб. Повышение заработной платы за счет возложения дополнительных обязанностей4Стоимость канцтоваров, литературы, транспортные расходы, телефонная связь, интернет.

Один месяц.

Финансовый директор, отдел снабжения, системный администратор500 + 1850 + 2500 = - 4 850 руб. Канцтовары, литература для новых сотрудников, транспортные расходы, телефонная связь, интернет5Прогнозируемый прирост чистой прибыли с учетом изменений.

Один год.

Финансовый директор2 850 301Прогнозируемый прирост чистой прибыли с учетом изменений.

ИТОГО — экономический эффект1 329 851 руб.Выводы.

В данной главе дипломной работы мы устранили несколько выявленных недостатков ЗАО «Лен.

СпецСМУ". 1. Недостаток в отсутствии менеджмента качества. Решили с помощью внедрения менеджмента качества в целом по организации.

2. Плохие финансовые показатели, включая первую проблему. Решили с помощью реорганизации организации.

3. Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии ЗАО «Лен.

СпецСМУ". По решению данной проблемы в дипломной работе было рассмотрено управленческое решение по совершенствованию показателей финансового состояния в ЗАО «Лен.

СпецСМУ" направленных на решение проблемы роста задолженности. После анализа мы выяснили, что экономический эффект предложения по созданию отдела финансового контроля и отдела по качеству составляет 1 329 851 руб.

Заключение

.

В заключении к настоящему дипломному проекту можно отметить следующее:

1.Суть управления заключается в получении желаемого состояния выхода элементов, блоков, всей системы в целом на основе управленческих воздействий. Так, желаемое состояние выхода для системы строительного производства — обеспечение своевременного ввода объектов в действие, в пределах сметной стоимости, с требуемым уровнем качества.

2. Объекты промышленного назначения строятся редко, с завышением нормативных сроков и низкой эффективностью капитальных вложений. В перспективе рекомендуется система управления инвестиционными проектами, в частности на этапе строительства объектов.

3. Проект представляет собой совокупность задач для создания и реализации продуктов и технологических процессов, необходимой для них организационно-технологической документации, комплекса трудовых, финансовых, материальных и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий, направленных на их выполнение.

4. За государственное регулирование строительных организаций отвечает Министерство регионального развития РФ и Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству (Росстрой), последнее из которых находится в ведении у первого и является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг, управление государственным имуществом и правоприменительные функции в сфере строительства и жилищно-коммунального хозяйства.

5. При проведении анализа деятельности предприятия в 3 главе, были сформулированы 3 главные проблемы:

1) Приведенный проект строительства трех промышленных объектов показывает, что как на этапе проектирования, так и на этапе строительства, а также визуальная оценка организационной структуры ЗАО «Лен.

СпецСМУ" свидетельствует о том, что отсутствует менеджмент качества. Таким образом, первая проблема заключается в отсутствии менеджмента качества.

2) Вторая проблема тесно связана с первой. Она заключается в отсутствии контроля качества не только в организации в целом, но и на этапах проектирования.

3) В ЗАО «Лен.

СпецСМУ" произошло некоторое ухудшение финансовых показателей (это обусловлено вложением значительной массы капитала в основные средства, которые еще не успели окупить себя, а также роста запаса готовой продукции), но вместе с тем произошло увеличение показателей рентабельности, товарооборота и прибыли. Поэтому, ожидая, что вложенная в основные средства денежная масса принесет в перспективе свою долю прибыли, финансовое состояние ЗАО «Лен.

СпецСМУ" можно назвать удовлетворительным. Также был рассмотрен прогноз финансового состояния и финансовой отчетности, в результате чего были выявлены недостатки в финансовой сфере ЗАО «Лен.

СпецСМУ". Было рекомендовано:

1) Организовать систему менеджмента качества в организации в целом, создать отдел контроля качества.

2) На каждом этапе проектных и строительно-монтажных работ создать контроль качества.

3) Создать отдел финансового контроля. 7. Для решения обозначенных проблем были разработаны следующие мероприятия. В ЗАО «Лен.

СпецСМУ" предлагается внедрить разработанную ниже систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001, которая базируется на применении процессного подхода и других принципов менеджмента качества. Результативное применение этой системы обеспечивает успешное управление организационно-технической и производственной деятельностью ЗАО «Лен.

СпецСМУ" и гарантирует выполнение в полном объёме всех установленных и предполагаемых требований потребителей. Предлагаемые мероприятия на этапе проектирования благоприятно отразятся в следующем:

применение прогрессивных методов организации строительно-монтажных работ, обеспечивающих сокращение трудоемкости, снижение стоимости и рост производительности труда;

комплексная механизация строительства;

поточность работ с максимальной их совмещенностью при соблюдении нормативных сроков продолжительности строительства;

ведение работ с равномерным использованием ресурсов;

соблюдение требований технологических условий на производство работ, правил охраны труда, техники безопасности и противопожарной безопасности, защиты окружающей среды. Посредством внесения изменений в организационную структуру ЗАО «Лен.

СпецСМУ", появилась возможность не только выстроить правильно работу организации, но и создать дополнительные рабочие места. В дипломной работе были рассмотрены два альтернативных управленческих решения по совершенствованию показателей финансового состояния в ЗАО «Лен.

СпецСМУ" направленных на решение проблемы роста задолженности. В результате проведенного анализа эффективности предложения по созданию отдела финансового контроля и отдела по качеству экономический эффект составил 1 329 851 руб. Библиографический список.

Официальные и нормативные материалы1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федер. закон № 51-ФЗ: принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г.: по состоянию на 06.

04.2011г. — Доступ из справ.

правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.

11.2011).

3. Российская Федерация. Законы. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая): Федер. закон № 117-ФЗ: принят Гос. Думой 19.

07.2000 г.: по состоянию на 21.

11.2011г. — Доступ из справ.

правовой системы «Консультант+» (дата обращения: 30.

11.2011).

4. Федеральный закон от 21.

11.96 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» // Собрание законодательства РФ. — 25.

11.1996. — № 48, ст. 5369, Российская газета.- 28.

11.1996. -№ 228.

5. ИСО 10 006:

Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проекта. 2-е изд. / Госстандарт России. ФГУП «Всероссийский научно-исследовательский институт классификации, терминологии и информации по стандартизации и качеству». — М., 2004. — 63 с.

6. Госстандарт. ГОСТ РИСО 9001−96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

7. ГОСТ 2.105−95 ЕСКД. Общие требования к текстовым документам 8.ЕНиР. Сборник Е 4. Монтаж сборных и устройство монолитных железобетонных конструкций. Выпуск 1. Здания и промышленные сооружения.

/ Госстрой СССР. М.: Стройиздат, 1987. 54с. Учебная литература, монографии, научная литература9. Акимов В. В., Герасимова А. Г., Макарова Т. Н., Мерзляков В. Ф., Огай К. А. Экономика отрасли (строительство): Учебник. -.

2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с.

10. Асаул А. Н. Экономика недвижимости. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 624 с.

11. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному/Пер. с нем. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.

12. Бовтеев С. В. Управление инвестиционными строительными проектами на основе Primavera: учеб. пособие / С. В.

Бовтеев, Е. В. Колосова, Е. И. Рыбцов, В. И.

Фролов, А. В. Цветков; под ред. С. В. Бовтеева и А. В.

Цветкова; ЗАО «ПМСОФТ»; Санкт-Петербургский гос. архит.

строит, ун-т. — М; СПб., 2008. -464 с.

13. Габриель И. Реконструкция зданий по стандартам энергоэффективного дома: Пер. с.нем. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — 480 с.

14. Детмер У. Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.

15. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. Пособие. — 2-е изд. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.

16. Красный Ю. М., Галашов Ф. К. Монтаж промышленных и гражданских зданий. Нормативно-технологическая информация./ Екатеринбург: УГТУ, 1993. 48с.

17. Мазур И. И. Управление проектами: учеб.

пособие / И. И. Мазур, В. Д.

Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников; под общ.

ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. ;

5-е изд., перераб. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009. — 960 с.

18. Маклакова Т. П., СМ. Нанасова, В. Г. Шарапенко, А. К. Балакина. Архитектура: Учебник. — М.: Издательство АСВ, 2004 — 464 с, с илл.

19. Маклакова Т. Г. Архитектурно-дизайнерское проектирование зданий. Том 1 — М.: Архитектура-С, 2010. — 328 с.

20. Новак С. Бизнес-инструменты для производственного предприятия: от основ до высшего пилотажа/ Пер. с анг. — Минск: Гревцов Паблишер, 2008.

21. Плотников А. Н. Экономика строительства. — М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2012. — 288 с.

22. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК) / ProjectManagementInstitute. — 4-е изд. — 2008.

23. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организаций (предприятий): учеб. — 3-е изд., перераб. И доп. — М.: Проспект, 2010. — 560 с.

24. Симионов Ю. Ф. Экономика строительства. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 378 с.

25. Слак Найджел, Чеймберс Стюарт, Джонсон Роберт. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент/ Пер. с 5-го анг.

изд. — М.: ИНФРАМ-М, 2009.

26. Тебекин А. В. Управление качеством — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 371 с.

27. Теличенко В. И. Технология возведения зданий и сооружений. М.: Высшая школа. 2001. 320с.

28. Туровец О. Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. — 3 изд. -.

М.: ИНФРА-М, 2011. — 506 с. Периодические издания29. Ермолаев С. Н. Применение традиционной теории структуры капитала в расчетах финансовых показателей фирмы // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 4.

30. Есаулов Г. В. Ломакина Д.Ю. Концепция устойчивого развития в стратегии градостроительной модернизации России // Градостроительство. 2011. № 1.Информация из Интернета31. Электронный учебник «Экономика предприятия». Автор Кошечкин Сергей Александрович. — Режим доступа:

http://www.businesscom.biz, свободный — Загл. с экрана.Приложения.

Приложение 1Бухгалтерский баланс ЗАО «Лен.

СпецСМУ" за 2009;2011 годы.

ПОКАЗАТЕЛИ Код показателя01.

01.200 901.

01.201 001.

01.2011.

Нематериальные активы 1 101 263 447,01429013,1 598 412,0 организационные расходы патенты, лицензии, товарн. знаки Основные средства 12 015 362 938,030760309,70 309 786,0 земельные участки здания, машины, оборудование.

Незавершенное строительство130 396 576,01539,3 544 955,0Доходные вложения в материальные ценности1350,00,00,0Долгосрочные финансовые вложения 1 401 852 542,08679958,13 415 253,0инвестиции в дочерние обществаинвестиции в зависимые обществаинвестиции в другие организациизаймы предоставленные организациям на срок более 12 мес.

акции выкупленные у акционеровпрочие долгосрочные фин. вложения Прочие внеоборотные активы.

Отложенные налоговые активы1450,00,00,0Прочие внеоборотные активы1500,00,00,0ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 119 018 875 503,040870819,88 868 406,0Запасы21 011 708 366,022048377,31 725 816,0 сырье, материалы 1 396 277,02484143,5 329 393,0Животные на выращивании и откорме затраты в незавершенном производстве 795 808,0847227,742 057,0 готовая продукция и товары для перепродажи9 434 622,018382290,25 129 392,0 товары отгруженные (45) расходы будущих периодов12 720,0143225,338 017,0 прочие запасы и затраты.

НДС по приобрет. ценностям22 069 210,0115000,495 591,0Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев).

0,00,0 покупатели и заказчики (62, 76) векселя к получению (62) задолженность дочерних и зависимых предприятий (78) задолженность участников по взносам в УК авансы выданные прочие дебиторы.

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты).

240 322 061,05463590,3 376 692,0 в том числе покупатели и заказчики 322 061,05175116,866 978,0 векселя к получению (62) задолженность дочерних и зависимых предприятий (78) задолженность участников по взносам в УК авансы выданные.

Краткосрочные финансовые вложения 2 509 495 146,022963567,21 927 280,0 инвестиции в зависимые общества22 963 567,021927280,0Денежные средства2 603 192 450,01681136,374 722,0Прочие оборотные активы 2 703 134 157,01496789,0Прочие оборотные активы.

ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 229 024 787 233,052271670,57 900 101,0БАЛАНС30 043 662 736,093142489,146 768 507,0Уставный капитал 4 107 000 000,07000000,7 000 000,0Добавочный капитал 4 204 882 193,08739841,8 739 841,0Резервный капитал 4 301 050 000,01050000,1 050 000,0 резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учред. документами.

Непокрытый убыток прошлых лет (88)Нераспред. прибыль (непокрытый убыток).

47 024 933 098 656 816,032138270,0Непокрытый убыток отчетного года (88)ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 315 425 502,025446660,48 928 111,0Заемные средства (92, 95)0,00,0 кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты Прочие долгосрочные пассивы (арендные обязательства) ИТОГО РАЗДЕЛ 50,00,00,0Займы и кредиты5100,00,00,0Отложенные налоговые обязательства5150,00,00,0Прочие долгосрочные обязательства5200,00,00,0ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 35 900,00,00,0Краткосрочные займы и кредиты 61 019 246 001,044839593,9 954 668,0Кредиторская задолженность:

6 208 817 464,022710379,87 358 662,0 поставщики и подрядчики 7 907 616,020925675,84 554 898,0 векселя к уплате (60) задолженность перед дочерними и зависимыми обществами задолженность перед персоналом организации286 083,0515649,666 528,0 задолженность перед гос. внебюдж. фондами 92 469,0178856,184 503,0 задолженность по налогам и сборам 426 731,0900229,0 прочие кредиты41 473,0187922,276 859,0Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 145 857,0145857,527 066,0Доходы будущих периодов (83)Фонды потребления (88)Резервы предстоящих расходов и платежей (89)Доходы будущих периодов6400,00,00,0Резервы предстоящих расходов6500,00,00,0Прочие краткосрочные пассивы66 027 912,00,00,0ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 569 028 237 234,067695829,97 840 396,0БАЛАНС70 043 662 736,093142489,146 768 507,0Приложение 2Отчет о прибылях и убытках01.

01.200 901.

01.201 001.

01.2011.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности.

Выpучка (нетто) от pеализации товаров, пpодукции, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналог. обязательных платежей).

149 306 174,0261509380,366 016 632,0Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг112 248 713,0202420370,282 098 513,0Валовая прибыль37 057 461,059089010,83 918 119,0Коммерческие расходы32 654 265,051253571,57 772 039,0Управленческие расходы.

Управленческие расходы0,00,00,0Прибыль (убыток) от продаж4 403 196,07835439,26 146 080,0Проценты к получению.

Проценты к уплате Доходы от участия в других организациях.

Прочие доходы и расходы0,00,00,0Проценты к получению0,00,00,0Проценты к уплате0,00,00,0Доходы от участия в других организациях0,00,00,0Прочие доходы1 920 300,087308011,415 684 564,0Прочие расходы1 119 084,085647038,415 767 085,0Прибыль (убыток) до налогообложения5 204 412,09496412,26 063 559,0Отложенные налоговые активы0,00,00,0Отложенные налоговые обязательства0,00,00,0Текущий налог на прибыль1 249 058,882279138,886 255 254,16Чистая прибыль (убыток) отчетного периода3 955 353,127217273,1 219 808 304,84.