Использование сценарного подхода при разработке управленческого решения

Каждый этап цикла представляет собой логически обособленную целями этапа процедуру, требующую своего инструментария и технологию его применения. На рисунке 3.2 показано, что необходимый инструментарий может формироваться тремя методами:● эмпирическим анализом ранее разработанных решений и методов их разработки и разработкой на его основе инструментов и технологии РУР;● ознакомлением с теоретическими разработками в области РУР и смежных областей исследований применительно к специфике деятельности каждой конкретной организации;● комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ, а также синтез инструментария и технологии его применения. Модель структуры процесса РУР (рис. 3.3). В процессе разработки субъекты РУР проводят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР, как информация. Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации — концом стрелки).Рис. 3.

3. Схема разработки управленческого решения («белый ящик»)Можно видеть, что субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР — это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. На ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственный субъект разработки решения — ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. Лицо, принимающее решение, лишь осуществляет окончательный выбор, т. е. принимает решение. На рисунке 3.3 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития. Пересечение ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться задействование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы, а цели, в свою очередь, — количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение. Этапы процесса принятия решений

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (рис. 4.1).ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение. Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР — проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.Рис. 4.

1. Этапы процесса разработки управленческого решения

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды. Оперативные цели — подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций. Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях. Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями. Критерии — это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях. Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).Ресурсы и ограничения — это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация — фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п. Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения — сузить область приемлемых альтернатив, критерии — определить их эффективность и принять оптимальное решение. Задача

Условия задания

В банк обратился клиент с просьбой выдать ссуду на год в размере «А» тыс. руб. Банк может выдать ему эти деньги под «В» процентов годовых (см. таблицу 6). Из прошлого опыта известно, что определенный процент подобных клиентов ссуду не возвращают (см.

таблицу 1). Вместе с тем, для проверки платежеспособности клиента можно обратиться к услугам аудиторской фирмы. Проверка, естественно, платная. Чтобы проверить правильность выдаваемых аудиторской фирмой рекомендаций, банк получил сведения о тысяче человек, которые были проверены фирмой и которым затем, независимо от рекомендаций, выдавались ссуды (см. таблицу 1).В качестве альтернативы банк может вложить «А» тыс.

руб. в дело со 100 процентной гарантией возврата, но с доходностью «D» процентов годовых (см. таблицу 2).Необходимо обосновать решение банка с помощью дерева решений. Показатели

АВD170159

Таблица2Рекомендации аудиторской фирмы после проверки платежеспособности и возврат ссуды клиентами, стоимость проверки (условия к упражнению 4.5)Четныеварианты

РекомендацииповыдачессудыКлиентссудувернул

КлиентссудуневернулДавать74 015

Недавать22 025

Стоимостьпроверки, тыс. руб.

1,0Узел Д: 24,5*0,74+0,015*(-1)= 18,115 тыс.

руб.Узел Е: 24,5*0,22+0,025*(-1)= 5,365 тыс.

руб.Узел Ж: 25,5*0,96=24,48 тыс.

руб.Узел З: 0 тыс.

руб.Узел Б: 15,3 тыс.

руб.Узел В: (18,115+5,365)/2=11,74 тыс.

руб.Узел Г: 0,96*25,5+0,04*0=24,48 тыс.

руб.Узел А: (11,74+24,48)/2=18,11 тыс.

руб. Лучшим вариантом является выдать ссуду, при этом проверку не проводить. ВЫВОДЫИз всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием. Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись, без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами. Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия. Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность. Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы.

Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода. Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 248 с. Анташов В. А., Уварова Г. В. Экономический советник менеджера: Учебно-практическое пособие. ;

М.: Финансы, учет, аудит, 1996. — 318 с. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 192 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. ;

2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы: 2-е изд., доп. и испр. — Железнодорожный, Моск.

обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1998. — 224 с. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. — Железнодорожный, Моск.

обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. — 400 с. Джонстон Дж.

Экономические методы: Пер. с англ, и пред. А. А. Рывкина. — М.: Статистика, 1990. — 444 с. Карданская Н. Л. Основы принятия решений: Учебное пособие. ;

М.: Русская Деловая Литература, 1998. — 288 с. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов.

— М.: Экономика, 1991. — 239 с. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 392 с. Лобаяова Б.

Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии // Российский экономический журнал. — 2009. — №№ 3−5. Льюис

К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей. — М.: Финансы и статистика, 1986. — 3 18 с. Менеджмент организации: Учебное пособие./ Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. ;

М.: ИНФРА-М, 1997. — 432 с. Нанивская В. Г., Пленкина В. В., Тонышева Л. Л. Управление предприятиями в рыночной экономической системе: Учебное пособие. — Тюмень, 1995.-80 с. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. ;

М.: Статистика, 1977.-282 с. Уткин Э. А. Управление фирмой.— М.: Акалис, 1996.-516 с. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.

М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. — 208 с. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

— 352 с. Цыгичко В. Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд., испр.

И доп. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 272 с. Эддоус М., Стендсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., под ред.

И. И. Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 1994,-198 с.