Повышение экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности на примере ООО

Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

Для реализации кадрового блока мероприятий повышения эффективности деятельности

ООО «Майра» предлагается провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. Блок 2. Контакт с клиентом. Блок 3. Диагностика потребностей. Блок 4.

Презентация товара. Блок 5. Работа с возражениями. Блок 6. Завершение продажи. Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб., тренинги проводятся не реже 1 раза в год в любом тренинговом агентстве города. Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами» (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия — 25 700 руб. Программа семинара

Новые дилеры

Как искать новых дилеров. Как классифицировать потенциальных дилеров. Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению. Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур. Как подобрать для себя оптимальную структуру продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Как правильно выставить задачи сотрудникам по поиску новых дилеров. Как на основании целей разработать KPI (ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации. Существующие дилеры

Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать. Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами

Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.

3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний

Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники, для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам

Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции

Проведение предзаказной кампании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры

Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика

Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании

Что продаем — товар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж

Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. Данные тренинги давно апробированы в городе и стране, так как разработаны крупной тренинговой компанией «Мастер-Класс», г. Санкт-Петербург, проводятся квалифицированными тренерами в том числе в Екатеринбурге, и по результатам предприятий, участвующих в их проведении, являются эффективными. Мероприятия по совершенствованию ценообразования

В качестве мероприятий по совершенствованию системы управления ценовой политикой ООО «Майра» предлагается модифицировать процесс ценообразования с метода «издержки плюс прибыль», основанного на затратах, на маркетинговый — ориентированный на исследование рынка и ощущаемую ценность товара. Цены на продукцию фирмы в большинстве случаев привязана к издержкам. В связи с этим, ООО «Майра» имеет недостаточные ценовые преимущества перед своим основным конкурентом — фирмой «Кедр». Указанный конкурент имеет значительно большую долю рынка, чем ООО «Майра». В результате, акцент на издержках при ценообразовании в бизнесе и стремление к максимизации прибыли приводит к тому, что политика цен на исследуемом предприятии не способствует реализации стратегии, направленной на увеличение доли рынка алкогольной продукции на заданную величину. Для этого необходимо увеличение объема продаж по всем направлениям торговли — опту и рознице на 15%.Следовательно, необходимо так устанавливать цены, чтобы формировать конкурентное преимущество перед конкурентами. Естественно это приведет к снижению дополнительного дохода, но одновременно обеспечит увеличение выручки и валового дохода. Сложностью в данном вопросе является то, что товары, реализуемые ООО «Майра» являются достаточно специфическими.

И поэтому почти на всю продукцию действуют фиксированные (рекомендованные) цены. В портфеле компании находится большое число контрактов на известные бренды. И при нарушении установленных цен изготовитель может прекратить поставку продукции. Поэтому исследуемая компания проводит так называемые стимулирующие акции для покупателей. И предоставляет скрытые бонусы клиентам, которые являются коммерческой тайной (система «откатов»).Для того чтобы заключить контракт с новым клиентом компании необходимо пользоваться бонусированием наиболее ценных оптовых клиентов. В связи с указанными недостатками предлагается разработать мероприятия, которые способствовали бы решению указанных ранее проблем:

1. Совершенствование системы скидок на продукцию, на которую эти скидки предоставить возможно, и установление на них специальных цен.

2. Бонусное мотивирование клиентов на приобретение той продукции, на которую скидки предоставить невозможно. Рассчитаем допустимое снижение цены по основным ассортиментным группам исходя из уровня цен конкурентов и цен потребителей (табл. 29 и 30). Цена конкурентов выявляется на стадии анализа рынка и конкуренции на нем. Цена потребителей определяется исходя из анализа потребительских ожиданий ценностей в рамках сегментации рынка, т. е. показывает, какую сумму потребитель согласен заплатить за товар. Цена минимальная показывает себестоимость или цену производителя (поставщика). Цена максимальная берется по верхней границе потребительских ожиданий. Таблица 29Исходные данные для расчета возможного снижения цен, у.е.Группа

Цена компании

Цена конкурентов

Цена потребителей

Цена мини-мальная

Цена макси-мальная

Стандартные189 212 150−300 100 300

Облегченные9 901 019 800−12 005 001 200

Спортивные990 980 850−10 005 501 000

Детские750 760 500−800 500 800

Многофункциональные10 991 119 900−11 007 501 100

Средства реабилитации850 830 600−900 400 900

Коляски с электроприводом10 991 119 900−11 005 501 100

Активные и новинки10 991 069 800−11 006 001 100

Таблица 30Расчет возможной скидки по товарным группам*Группа

Цена компании в % к минимальной

Цена компании в % к максимальной% снижения до уровня 90% максимальной цены

Цена продажная,.у.е.Отклонение новой цены, +/-от старойот цены конкурентов

Стандартные189,063,0−27,1 890−23Облегченные198,082,5−7,59 900−29Спортивные180,099,09,0891−99−89Детские150,093,83,8675−75−85Многофункциональные146,599,99,9989,1−109,9−129,9Средства реабилитации212,594,44,4765−85−65Коляски с электроприводом199,899,99,9989,1−109,9−129,9Активные и новинки183,299,99,9989,1−109,9−79,9*Возможности снижения рассчитывались исходя из достижения уровня не выше 90% от максимальной цены

Из таблицы видно, что по группам кресел-колясок «Стандартные» и «Облегченные» разрабатывать скидочную систему не выгодно, так как по этим группам уровень цен составляет менее 90% от цены ожидания потребителей, следовательно, дальнейшее снижение цен может вызвать негативную реакцию. По остальным группам возможно предлагать скидки до 10% - особенно по группам «Многофункциональные», «Коляски с электроприводом», «Активные и новинки», так как цены по данным группам практически соответствуют максимальной цене потребителей. По группе «Детские» такая скидка рекомендуется на уровне 3,8%, по группе «Средства реабилитации» — 4,4%, по группе «Спортивные» — 9%. При таких размерах скидок предприятие сохранит уровень цен, показывающий высококачественное предложение, но при этом сделает цену более привлекательной для потребителей, а также цена компании станет по всем товарным группам ниже цен конкурентов, что увеличит поток потребителей за счет их перехода от конкурентов. Исходя из размеров возможных скидок и группировки основных потребителей можно предложить следующую градацию скидок:

для потребителей с долей реализации более 10% - максимально возможная скидка;

— для потребителей с долей реализации от 5 до 10% - ¾ максимальной скидки;

— для прочих потребителей — ½ максимальной скидки. Итоговый размер скидки по потребителям представим в таблице 31. Дополнительно предлагается предложить скидки по определенным объемам покупок (сумме поставки в контракте). Минимальной суммой покупки, при которой возможно получение скидки, определим 1% от годового объема реализации по данной группе по результатам предыдущего года.: при размере покупки, составляющей 5−7,5% оборота скидка составит 1%, при размере покупки 7,5 — 10% оборота дополнительная скидка составит 2%, при превышении размера покупки 10% от оборота рекомендуется скидка в размере 2,5% на любую ассортиментную группу. Таблица 31Расчетные размеры скидок потребителям в зависимости от доли реализации

ПотребителиДоля в объеме реализации, %Детские

Средства реабилитации

Спортивные"Многофункцио-нальные", «Коляски с электроприводом», «Активные и новинки"ООО «Луна» 16,783,84,499,9ООО «ТД Петровский"13,62ООО «Соло"12,94ИП Бушуев А.А.8,212,93,36,87,4ООО «Карина"7,83ИП Бородина О.В.6,76Прочие потребители23,861,92,24,54,95Рассчитаем соответствующие значения граничных сумм для получения скидки (табл. 32).Таблица 32Расчет сумм закупки для получения дополнительной скидки

Товарные группы2013 год

Граничные суммы, тыс. руб.

5,00%7,50%10,00%Спортивные7 520 376 564 752

Детские2 870 143,5215,25 287

Многофункциональные12 006 090 120

Средства реабилитации115 205 768 641 152

Коляски с электроприводом2 410 120,5180,75 241

Активные и новинки3 200 160 240 320ВСЕГО386 701 933,52900,253 867

Из таблицы видно, что итоговый размер минимальной дополнительной скидки составит 386,7 тыс. руб., максимальной — 1169,1 тыс. руб. в целом по предприятию. Для ассортиментных групп, цены по которым не позволяют предлагать скидку для покупателей, предлагается разработать систему бонусов для покупателей:

если объем закупок за квартал превышает 150 тыс. руб., покупателю в следующем квартале выплачивается денежное вознаграждение в виде премии в размере 5% от суммы закупки предыдущего квартала;

— программа «10Х10»: каждая 10 закупка оплачивается со скидкой 10%.Таким образом, разработанная система скидок и бонусов приведет, с оной стороны, к снижению получаемого дохода, но с другой стороны, за счет увеличения числа покупок и их объемов от каждого потребителя произойдет общий рост выручки предприятия при сохранении затрат, что повысит прибыльность и рентабельность деятельности предприятия в целом.

3.5. Мероприятия по оптимизации запасов ООО «Майра"Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат. Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Стратегия по оптимизации запасов ООО «Майра» выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара.

Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения. Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов. При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры.

Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично. Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками. Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor — это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа.

Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам. Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т. е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи. Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:

хранилище данных;

— блок загрузки данных;

— аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам. Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес — понятиями. Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище.

Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников (учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид. Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде. Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные.

Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика. Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.

1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.

2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена — возможности и цена — качество по сравнению с другими аналогичными решениями. 3. Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.

4. Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.

5. Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.

6. Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.

7. Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач. После внедрения предлагаемого решения, ООО «Майра» получает:

экономию от расходов на организацию закупок;

— оптимальное распределение складских запасов (снижение затоваривания или, наоборот, нехватку товаров на складах);

— уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;

— освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;

— возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;

— получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.

3.6. Разработка общей стратегии развития ООО «Майра"Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 33. Таблица 33 Выбор эталонной стратегии для ООО «МАЙРА"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия лидерства по издержкам

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации

Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок

Малая известность эксклюзивных марок в обществе

Стратегия фокусирования

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «МАЙРА» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «МАЙРА» рассмотрены в табл. 34. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 34Выбор стратегии роста для ООО «МАЙРА"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия проникновения на рынок

Активное продвижение на рынке

Снижение возможности новых рыночных предложений

Стратегия разработки продукта

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей

Трудности с выходом на новые рынки

Стратегия освоения рынка

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках

Стратегия диверсификации

Выход на новые рынки с новыми продуктами

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «МАЙРА» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «МАЙРА». (рис. 29).Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн.

руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Рис. 29 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «МАЙРА"3.

7. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «МАЙРА». Рассчитаем предварительную эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого необходимо рассчитать прогноз объема продаж при условии изменений от мероприятий проекта повышения эффективности. Ключевым условием здесь будет сохранение уровня рентабельности затрат на уровне 2013 года. Затраты по организации тренингов:

стоимость тренинга для 1 человека — 21,8 тыс. руб., планируется обучить 10 чел, итого — 218 тыс. руб.

стоимость участия в семинаре на компанию (до 5 участников) — 120 тыс. руб. Итого затрат — 338 тыс. руб. Затраты на внедрение автоматизированной системы управления запасами — 576,6 тыс. руб., включая стоимость программного обеспечения (

455,5 тыс. руб.), его установки (20% от стоимости ПО и дополнительного оборудования — 91,1 тыс. руб.) и 6 часов работы (30 тыс. руб.) консультанта по обучению персонала работе в программе.

Затраты на ценовую политику: Сумма потерянной выручки за счет снижения цен представлена в табл. 35. Таблица 35Сумма потери выручки за счет снижения цен при объеме реализации на уровне 2013 года

ГруппаСумм, 2013 год, ты руб. Цена 2013 год, руб. Объем, ед. Новая цена, руб. Выручка 2014, тыс. руб. Сумма потери, тыс. руб.% потери

Стандартные562 018 929 735 189 594 112,0Облегченные43 309 904 374 990 430 208,0Спортивные752 099 075 968 916 736−752−10,0Детские287 075 038 276 752 576−287−10,0Многофункциональные120 010 991 092 989,11080−120−10,0Средства реабилитации115 208 501 355 376 508 928−1152−10,0Коляски с электроприводом241 010 992 193 989,12169−241−10,0Активные и новинки320 010 992 912 989,12880−320−10,0ВСЕГО38 670 35798−2872−7,4Из расчета видно, что итоговая потеря выручки за счет снижения цен при сохранении объема реализации составит 2872 тыс. руб. (7,4%).Скорректируем сумму скидок (потеря выручки) с учетом группировки потребителей на крупных, средних и мелких (прочих) (табл. 36).Таблица 36Сумма скидок по цене в зависимости от группы потребителей Потребители

Доля, %Детские

Средства реабилитации

Спортивные"Многофункцио-нальные", «Коляски с электроприводом», «Активные и новинки"Итогоразмер скидкикрупные43,343,84,499,9средние22,82,93,36,87,4прочие23,861,92,24,54,95объем 28 701 152 075 206 808сумма скидки крупные43,3447,3219,7293,3292,2852,5средние22,819,086,7116,6114,9337,1прочие23,8613,060,580,780,4234,7 Итого 79,3366,8490,7487,51 424,3Из таблицы видно, что итоговая скидка за счет снижения цен составит только 1424,3 тыс. руб. (3,68%).Далее рассчитаем сумму потери от скидки за счет суммы итоговой покупки (табл. 37). Здесь расчет проводился также с учетом доли итоговой реализации конкретному поставщику. Таблица 37Сумма скидок за счет объема единовременной покупки

Товарные группы2013 год

Граничные суммы, тыс. руб. Сумма скидки, тыс. руб.

5%7,50%10%5%7,50%10%Итого

Спортивные75 203 765 647 525,124,181,5110,7Детские2 870 143,5215,252 871,99,231,142,2Многофункцио-нальные120 060 901 200,83,813,017,7Средства реабилитации1 152 057 686 411 527,837,0124,8169,6Коляски с электроприводом2 410 120,5180,752 411,67,726,135,5Активные и новинки32 001 602 403 202,210,334,747,1ВСЕГО386 701 933,52900,25 386 719,492,1311,2422,7Исходя из условий 2013 года итоговая сумма скидок по данному направлению составит 422,7 тыс. руб. (1,09%).По бонусным суммам размер затрат планировать сложнее, так как итоговый объем зависит от конкретных результатов деятельности в будущем периоде. Итоговый размер полученных скидок по уровню 2013 года, таким образом, составит — 1424,3+422,7= 1847 тыс. руб. Итого затрат на все мероприятия — 338+ 576,6+1847 = 2761,6 тыс. руб. Спрогнозируем объем продаж с учетом рассчитанных затрат (табл. 38).Таблица 38Прогноз продаж на год по мероприятиям

ПоказательЕд. изм. Значение1.Объем реализации продукции 2013 г. тыс. руб.

52 029,202.Затраты, 2013 г. тыс. руб.

44 250,003.Прибыль, 2013 г. тыс. руб.

7779,204.Рентабельность затрат, 2013 год (3/2)%17,585.Затраты на мероприятиетыс. руб.

2761,66.Затраты планируемые годовые (2+5)тыс. руб.

47 011,67.Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельности (6*4)тыс. руб.

8264,68.Планируемый объем продаж (7+6)тыс. руб.

55 276,2Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в планируемом году объем продаж должен составлять 55 276,2 тыс. руб. Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «МАЙРА» (таблица 39). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2013 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 38. Таблица 39Оценка эффективности мероприятия для ООО «МАЙРА"Показатель

Ед. изм. ДО реализации мероприятий

ПОСЛЕ реализации мероприятий

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

52 029,2055276,243 247,04106,24Затратытыс. руб.

44 250,0047011,602 761,60106,24Прибыль от реализациитыс. руб.

7779,208 264,64485,44 106,24Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%14,9514,950,00 Инвестиции 2761,6 Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 0,18 Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2013 года, основные показатели возрастут на 6,24%. Каждый вложенный рубль затрат принесет 0,18 руб. дополнительнойприбыли. Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными, при этом маркетинговая деятельность и ассортимент ООО «МАЙРА» становятся более структурированными, охватывает больший спектр выполняемых функций по удовлетворению потребителей, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта. Таким образом, разработанные предложения будут стимулировать покупателей ООО «МАЙРА», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Заключение

В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно осуществляют разнообразную и многогранную деятельность — снабженческую, производственную, сбытовую, инвестиционную и финансовую. Безусловно, столь широкий спектр видов деятельности современных предприятий требует создания на них эффективной и адаптивной системы управления предприятием. На любом предприятии часто возникает вопрос, как увеличить эффективность деятельности своей компании. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления на предприятии или с осознанием того факта, что предприятие не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы производства и управления предприятия.

Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке мебельной продукции, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения эффективности деятельности предприятия. Для предприятия любой сферы деятельности обеспечение высокой эффективности и конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий производства и обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Рассмотрены основные показатели, которыми характеризуется эффективность деятельности предприятия, основными из которых являются прибыль и рентабельность. Проведённый во второй главе анализ деятельности объекта исследования показал, что предприятие ООО «Мега-Мебель» осуществляет свою деятельность относительно успешно.

В первую очередь это связано с выбранным сегментом рынка. Проанализировав потенциал, внешние и внутренние возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта для повышения эффективности деятельности компании. На основе проведенного анализа был предложен проект мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Майра». В качестве основных мероприятий в работе предложено:

Диверсифицировать деятельность компании за счет расширения ассортимента сопутствующих товаров (медицинской посуды, инвентаря, одежды) и сервисных услуг (информационные услуги, услуги сопровождения заказов) (по договоренности с основным поставщиком, в работе не рассматривалось).Повысить клиенториентированность компании за счет проведения соответствующих тренингов и разработки маркетинговых инструментов, повышающих лояльность и удовлетворенность клиентов. Разработать эффективную ценовую политику по согласованию с основным поставщиком. включая новую бонусную программу и систему скидок. Оптимизировать работу по формированию запасов за счет внедрения автоматизированной системы. Общая сумма затрат, включая упущенную выручку из-за скидок и бонусов, составит, согласно расчетам, 2761,6 тыс. руб.

При сохранении уровня рентабельности затрат при введении проекта совершенствования коммуникационной политики ООО «Майра», объем выручки увеличится на 3247,04 тыс. руб., прибыль вырастет на 6,24% при сохранении уровня рентабельности, достигнутого в 2013 году, при этом каждый рубль затрат по проекту принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли. Разработанные предложения будут стимулировать покупателей «ООО „Майра“», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Таким образом, цель данной работы достигнута, задачи выполнены. Список использованной литературы1. Гражданский кодекс РФ. ;

М: Юрайт-Издат, 2008. 590 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ)Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2010. — 384 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2009.-527 c. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Глухов В.

В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2008. — 600 с. Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс).

— М.: МИЭМП, 2010

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008

Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2009. -

144 с. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. Лавлюк К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. — М.

: Вильямс, 2008. — 1008 с. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие.

— М.: Омега-Л, 2008. — 363 с. Максименко Г. Б. Менеджмент.

— М.: Дашков и К°, 2010.

— 363 с. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. ;

М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2009. — 665Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008

Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2009

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 414 с. Переверзев М.

П. Менеджмент. — М. :

Инфра-М, 2009. — 287 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. М.

Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 516 с. Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 сСтратегическое планирование / Под ред.

Э.А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 736с. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008.

— 302 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2010. ;

415 с. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С. 34−39Внутренний журнал компании «Hotline». Январь, Москва, 2009 г. с. 3Глазунов А. В. Постоянное улучшение.

Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Изменения в системах управления в 21-ом веке. //

Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2008, № 28.Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций.

— Источник ;

http://www.aup.ru/books/m26/3.htmДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха.

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32 976/Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;

http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — Источник ;

http://www.my-market.ru/market__149.htmlМатрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlПонятие и классификация предприятий. Источник ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/Регионы России. Социально-экономические показатели — 2011 г. / Федеральная служба государственной статистики ;

http://www.gks.ruСавтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества //

http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСтратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmЭффективность менеджмента. Источник ;

http://uamconsult.com/book₄₀₂_chapter₈₄_16.

1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlПриложения

Приложение АТаблица А.1 — Стратегический план развития ООО «Майра» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2.

Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4.

Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6.

Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4.

Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции