Стратегический менеджмент

Завершающим разделом проекта вывода рассматриваемой фирмы из кризисной ситуации является описание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителям как важнейшего инструмента, стимулирующего рост продаж тракторной техники. Рассмотрим мероприятия, входящие в перечисленные элементарные стратегии. Они берутся из описания элементарных стратегий в курсе лекций, литературе или Интернете с указанием последовательности их реализации во времени и взаимозависимости друг от друга. Создание антикризисной команды менеджеров:

• Поиск топ-менеджера или внешнего управляющего, обязательно обладающего следующими качествами:

репутацией;

— глубоким знанием экономики, тракторной отрасли;

— умением брать на себя ответственность;

— менеджерским профессионализмом;

— видением перспективы;

— умением выстраивать нормальные отношения с властью;

— умением организовать «команду»; • Создание первичной группы единомышленников для формирования концепции выхода из кризиса и дальнейшего развития;

• Создание групп менеджеров по основным направлениям преобразований (создание холдинга, повышение качества маркетинга для всех фирм, венчурная деятельность, совершенствование управления, управление кадрами менеджеров — увольнение, поиск и прием на работу). Курс лекций по СМ, пп. 9.1−9.4]Создание на базе компании диверсифицированного многопродуктового холдинга:

• Формирование экономического механизма холдинга;

• Формирование аппарата управления холдингом (функциональной структуры и оргструктуры).Первое мероприятие требует пояснений. Экономический механизм управления холдингом представляет собой комплекс административных и юридических рычагов воздействия холдинга на дочерние фирмы, ограничивающий их хозяйственную самостоятельность. В тоже время этот механизм обеспечивает разностороннюю помощь холдинга этим фирмам, особенно в части товарной политики, маркетинговых исследований и разработки технологий производства новых товаров. Основными положениями, реализующими этот экономический механизм, являются:

• при образовании дочерней фирмы основные фонды ее вносит холдинг как 100% уставного капитала, что уменьшает риск децентрализации в процессе функционирования дочерней фирмы;

• На дочернем предприятии создается наблюдательный совет во главе спредставителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам и по управлению акционерной собственностью;

• Создается также координационный совет, возглавляемый исполнительнымдиректором холдинга и регулирующий работу наблюдательных советов;

• С каждой дочерней фирмой заключается договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. В договоре также фиксируются услуги, предоставляемые фирме НТЦ холдинга, его маркетинговой службой и отделом качества. В соответствии с договорами, заключаемыми холдингом с дочерними фирмами, часть прибыли отчисляется холдингу. Она идет на погашение кредиторской задолженности, на содержание служб холдинга, на развитие дочерних фирм основного производства, дающих в первые годы восстановительного периода очень небольшую прибыль. Такая помощь основному производству позволит ему перестроится на новые модификации выпускаемых изделий, диктуемых спросом рынка, и обеспечит постепенный рост выручки и прибыли у фирм основного производства. [ Курс лекций по СМ, п.

9.5;]Активизация венчурной деятельности

Венчурная стратегия — это инновационная стратегия, связанная с вложением капитала в новые или уже имеющие спрос на рынке изделия, на производство которых рассматриваемая фирма может быстро перестроиться. Как правило, такая стратегия подвержена многим рискам, но в случае их преодоления фирма выходит из кризиса. Перечислим условия, которые благоприятствуют применениювенчурных стратегий:

Фирма имеет научно-технический центр (НТЦ), который занимался разработкой новых изделий, новых технологий производства этих изделий;

Оборудование производственных цехов таково, что на нем можно производить изделия или их элементы, которые отличаются от тех, чтопроизводила фирма, но которые также могут иметь спрос на рынке;

Фирма имеет сверхнормативные запасы материалов и запчастей, которые можно использовать для производства новых товаров;

Фирма имеет коллектив квалифицированных маркетологов. На исследуемой фирме «Промтрактор» все эти условия имеются. Поэтому следует применить мероприятия двух типов. Первый — на базе имеющихся подразделений, оборудования и материалов создается новый продукт и вносится на рынок. Второй — под новый продукт, разработанный НТЦ, ищутся деньги, создается дочерняя фирма, покупается оборудование, ищется сегмент рынка для продажи этого продукта. Расчеты и усилия маркетологов и разработчиков новых товаров должны обеспечитьпроизводство и продажу стольких новых товаров, чтобы полученные в результате выручка и прибыль скомпенсировали потери фирмы за период кризиса и обеспечили достижение целей развития фирмы.

4) Проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка. Основное стратегическое намерение «Промтрактора» — остаться на тракторном рынке, по возможности проникнув во все его сегменты. Если идти по пути создания новых моделей тракторов для каждого сегмента, то это очень большие затраты сил и средств. Поэтому было принято решение сконструировать легкий трактор, который с небольшими модификациями мог бы применяться в дорожном и общем строительстве, в коммунальном хозяйстве, лесотехнической промышленности и сельском хозяйстве. Однако проникновение на новые рынки сбыта — лишь часть проблемы. Главное — там закрепиться и получать необходимую прибыль. Поэтому основной целью рассматриваемой стратегии является выявление конкурентного преимущества и его реализация на всех указанных сегментах тракторного рынка. Главные мероприятия, обеспечивающие достижение такой цели, следующие:

• Повышение качества всех элементов создаваемого трактора путемвнедрения во все дочерние фирмы основного производства программы сертификации по международной системе ISO 9000;

• Постановка на часть продаваемых тракторов американскогодвигателя Comings вместо двигателя Ярославского завода;

• Широкое рекламирование достоинств нового легкого трактора. Максимально повысить выручку от применения рассматриваемой стратегии можно с использованием следующих маркетинговых резервов:

• Рациональное построение прогнозных ЖЦТ для новых изделий;

• Оптимизация маркетинговых затрат;

• Сокращения производственных затрат (совместно с НТЦ);

• Ценообразование для новых изделий (совместно со службой качества в НТЦ).Эти резервы реализуются общим отделом маркетинга для всех дочерних фирм тракторного сектора.

5) Создание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителям. На некоторых сегментах тракторного рынка, например, на сегменте продажи тракторов для сельского хозяйства, надо не только предлагать хороший товар, чтобы повысить свой конкурентный статус. Этот рынок нужно буквально создать, довести товар до потребителя, создать условия для его постоянного технического обслуживания и, наконец, дать потребителю денег, чтобы он мог этот товара приобрести. Последнее условие лучше всего выполняется с помощью лизинга путем реализации следующих мероприятий:

• установить лизинговую реальную процентную ставку не более 10 — 15% годовых;

• создать в образованном холдинге лизинговый фонд, пополняемый из разных источников и позволяющий кредитовать сельские и др. хозяйства дляреализации лизинга. Показ механизма влияния перечисленных мероприятий на выручку в тракторном секторе

Рассматриваемый механизм представляет собой сложную иерархическую цепочку мероприятий, каждое из которых открывает фронт работ для других детализирующих мероприятий, последними из которых являются преобразования производственных процессов, ведущие к постоянному росту выпуска тракторной продукции. Перечислим эти мероприятия: 1 − Создание инновационных и маркетинговых подразделений в аппарате управления холдингом;

2 − Разработка концепции нового легкого трактора;

3 − Формирование конкурентных преимуществ модификации нового трактора;

4 − Проектирование нового трактора;

5 − Формирование прогнозного ЖЦТ для каждой модификации трактора; 6 − Разработка и корректировка плана продаж для всего тракторнго рынка по критерию выручки;

7 − Оценка и при необходимости увеличение производственной мощности тракторного сектора под прогнозируемый спрос;

8 − Формирование, корректировка и реализация производственной программы для выполнения плана продаж.

9 − Увеличение комплекса товаров, входящих в портфель товаров;

10 − Корректировка комплекса маркетинговых мероприятий по продвижению товаров. Схема, представленная на рис. 1, иллюстрирует взаимосвязь этих мероприятий. Одинарными стрелками () показана взаимозависимость реализации мероприятий, а двойными стрелками () — дополнительная активизация мероприятия частными стратегиями, входящими в комплексную стратегию по сравнению с базисным вариантом исследуемого холдинга.

1 34 256 9 871 011

Рис.

1. Влияние комплексной стратегии развития на взаимозависимость мероприятий, определяющих рост выручки в тракторном секторе. Синергия комплексной стратегии

Синергия рассматриваемой комплексной стратегии образуется за счет превышения реальной суммарной выручки от продажи нового трактора навсех указанных выше сегментах тракторного рынка, полученной в п.

3.5. Причина этого превышения кроется в дополнительной рекламе, которую вызовут процесс резкого проникновения холдинга на многие сегменты тракторного рынка и повышенное качество нового трактора. Многие тракторные заводы, продающие свою продукцию на тех же сегментах рынка, почувствовав снижение своей емкости рынка, начнут прилагать усилия для объединения с «Промтрактором», чтобы поучаствовать в его продукции. В случае такого объединения с некоторыми из них суммарная выручка ещеболее повысится. Влияние комплексной стратегии на социально — психологический климат холдинга

Успешная продажа нового трактора во многих сегментах тракторного рынка несомненно улучшит отношение рабочих и сотрудников холдинга к своей работе, повысит их желание продвигаться по карьерной лестнице, совершенствовать свои знания и повысит стремление связать свою жизнь с развитием холдинга. Устойчивость к возникновению будущих проблемных ситуаций, которая определяется комплексной стратегией

Чем больше тракторов продает холдинг в различных сегментах тракторного рынка, тем больше его устойчивость при возникновении проблемных ситуаций, связанных с внешней средой. Временное падение спроса на одном сегменте может компенсироваться ростом продаж на других сегментах. Заключение

Выбранная комплексная стратегия включает в себя пять элементарных стратегий: создание антикризисной команды менеджеров, создание диверсифицированного многопродуктового холдинга, активизацию венчурной деятельности, и проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка, создание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителю. Интегральный показатель этой стратегии, оценивающий влияние двух критериев: выручки и вероятности успешной реализации стратегии, — равен φ3=0,99, что на 5% превышает значение показателя для другой заданной комплексной стратегии (3+7). Этому показателю соответствует расчетная выручка за 3 года прогнозного периода — 3390 млн.

р.Кроме того, в качественном отношении выбранная стратегия обладает следующими свойствами:

• Будет иметь место синергический эффект за счет превышения реальной трехлетней выручки над расчетной за счет дополнительной рекламы, которую сделают процесс проникновения холдинга на многие сегменты тракторного рынка и повышенное качество нового спроектированного трактора;

• Повысится имидж «Промтрактора»; • Повысится устойчивость холдинга к возникновению будущих угроз внешней среды, т.к. у холдинга возникнет серьезный опыт преодоления кризисных ситуаций. В целом проектное задание по работе выполнено.

Список литературы

1.Горев В. Н. Методы и модели стратегического бизнес — планирования. — СПб, Изд-во ИПП, 2010.

2.Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник.

М.: Экономист, 2005.

3.Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. 2е изд. испр. и перераб.

М.: Аспект Пресс.

2004.

4.Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

5.Семенов А. К. Стратегический менеджмент. Практикум.

М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.

6.Стратегический менеджмент, Под ред. Петрова.

СПбПитер, 2005.

7.Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.

СПб.: Питер, 2008.

8.Баринoв В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник. — ИНФРА-М., 2010. — 237 c. 9. Веcнин В.Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: Учебник. — СПб: Питер Пресс, 2010. — 256 с.

10.Голикова Г. В. Методологические аспекты исследования стратегии управления организацией [Электронный ресурс] // Современная экономика: проблемы и решения [науч.

практ. журнал]. — 2010. — № 9.

11.Голубков

Е.П. Еще раз к вопросу о некоторых основополагающих понятиях маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 115−127.

12.Голубков Е. П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 1. — С.47−53.

13.Григорьев А. В поисках пути к экономическому росту // Вопросы экономики. — 2012. — № 8. — С. 18−20.