Пользователь может самостоятельно задавать (настраивать) параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. Такие индивидуальные настройки (фактически — созданные пользователем специализированные отчеты) могут быть сохранены для дальнейшего использования. 3.
3. Совершенствование в системе работы с кадрами в Toyota Motor CorporationНаличие компетенций помогает структурировать работу по оценке, мотивации и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации. В целом внедрение развития персонала, построенного на основе компетентностного подхода, подразумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов развития. В зарубежной практике существует два доминирующих подхода к моделированию компетенций: модели компетенций сфокусированы либо на способностях выполнять работу (ability-centered models), либо на ее результате (outcome-centered models). Модели компетенций бывают двух видов: функциональная (профессиональная) — перечисляет те функции, которые необходимо выполнять сотрудникам для того, чтобы успешно достигать целей профессиональной деятельности, таким образом, данная модель напоминает должностную инструкцию; личностная — показывает, какими личными качествами должны обладать сотрудники для успешного достижения целей профессиональной деятельности. Для оценки сотрудников рекомендуется использовать только функциональные модели компетенций, т.к. по ним оцениваются конкретные показатели деятельности: соответствует деятельность человека необходимым критериям эффективности, или нет. Личностные модели компетенций составляются только для целей развития (чтобы сотрудники знали, какие качества еще необходимо развить для успешного выполнения деятельности), а также для подбора людей на определенные должности. Таким образом, модель компетенций несет в себе элемент обучения и развития, являясь путеводителем: в основе модели компетенций всегда лежат лучшие практики. В ней прописывается не то, что существует на данный момент, а то, какими качествами должны бы обладать в идеале сотрудники для того, чтобы организация достигла своих целей, или какие действия они должны бы были выполнять, чтобы организация была успешной в осуществлении своих задач. При создании модели сначала обязательно озвучивается основная цель профессиональной деятельности работника.
В соответствии с этой целью принимается решение, какую нужно составить модель компетенций: функциональную или личностную, в зависимости от того, что важно для достижения данной цели организации — наличие личностных качеств сотрудников или выполнение ими конкретного набора видов деятельности. После этого прописываются основные наборы качеств, которыми необходимо обладать или основные блоки действий, которые необходимо выполнить. Но эти основные разделы еще не есть сами компетенции. Компетенции — это уже более мелкие элементы этих разделов, которые легко увидеть и оценить при помощи небольшого количества индикаторов (для личностной модели компетенций) или критериев эффективности (для функциональной модели).
Внедрение методов оценки и мотивации персонала по «компетенциям» поможет оценить всех сотрудников, понять их цели и задачи в работе, и самые лучшие виды мотивации для них. В качестве вывода по третьему разделу необходимо сделать следующее:
Японский опыт управления персоналом уже многократно доказал свою эффективность как в самой Японии, так и в других странах мира. Тем не менее, и в данных организациях есть направления работы с кадровой политикой, которые можно совершенствовать.
по опросам, проведенным в 2014 году становится ясно, что работники хотят не только быть материально мотивированными, но и иметь «место для отдыха» в офисе. — В выбранной организации рекомендуется ввести следующие изменения: 1) введение «Зала отдыха» (им может быть библиотека, тренажерный зал и т. п.), 2) для организаций, расположенных в РФ внедрить конфигурацию 1С «Предприятие» «Зарплата и управление кадрами», которая поможет в автоматизации работы с персоналом, 3) ввести новую модель компетенций при оценке и мотивации персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Очевидно, что перед запуском проекта использования приемов японского управления персоналом руководству фирмы или предприятия необходимо составить в той или иной форме бизнес-план или проект, где будут определены цели и задачи изменения управления персоналом и определены ресурсы, которые могут быть направлены на это.
После того как будут определены основные контуры проекта перед управленцами и кадровыми службами встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах, стимулирования членов бригад. Что касается отбора, то, представляется, что он должен сочетать добровольность кандидатов с необходимостью отвечать некоторым требованиям к персоналу, разработанным кадровыми службами. Помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Вероятно, необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств. Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование технических навыков, но необходимо также предусмотреть и следующие моменты. Во-первых, информирование каждого члена бригады об общих задачах бригады или производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства бездефектной продукции. Во-вторых, целесообразно применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи. В-третьих, нужно периодически проводить психологические тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.
Для того чтобы обеспечить всю технологическую цепочку производства, необходимо создавать бригады экспериментального типа управления персоналом во всех ее звеньях, и, кроме того, целесообразно, чтобы за такой эксперимент персонально отвечал менеджер высшего уровня, уполномоченный принимать решения в рамках эксперимента по использованию японского опыта управления персоналом. Этот менеджер также должен быть заинтересован материально в успехе проекта. Таким образом, компания ToyotaMotorCorporation — это компания с эффективной системой управления персоналом, а также мотивации и стимулирования его деятельности. Из рекомендаций можно выделить введение новых конфигураций в российские филиалы, введение новых компетенций при оценке и мотивации персонала и включение новых залов для релаксации и физических упражнений в офисы и центры продаж. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Литература1. Вислобокова С. Л., Макеева Е. В., Полякова Т. А. Управление персоналом.
— М.:Проспект, 2014;250с.
2. Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. — Сам.: Дом печати, 2013;134с.
3. Икудзиро Нонака. Компания — создатель знания. Сборник статей по автомобильной промышленности Японии, 2009, 270 с.
4. Купер Д., А. Робертсон. Психология в отборе персонала. — М.: ДОМ ПЕЧАТИ, 2014;160с.
5. Кузнецова Т. В. Кадровое делопроизводство. — М.:Проспект, 2014;300с.
6. Лисовская Н. Б. Психологическое сопровождение профессиональной карьеры: метод. рек. / Н. Б. Лисовская. — СПб.: [б.и.], 2014;450с.
7. Лобынцева Е. Схемы мотивации. /1С «Предприятие 8». — СПб.:Питер, 2013;120с.
8. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2013. — 264 с.
9. Психология труда, Прусова Н., Боронова Г. — М.: Эксмо, 2013;200с.
10. Психологические портреты персонала: типология и диагностика / Под.ред. Ю. П. Платонова. Учеб.
пособие. — СПб.: Речь, 2013;300с.
11. Притулин С. В. Основы управления производительностью труда в организациях [Текст] / С. В. Притулин // Молодой ученый. — 2011. — № 3. Т.
1. — С. 187−190.
12. Организация и нормирование труда: учебник для вузов: / Владимир Борисович Бычин, Сергей Викторович Малинин и Евгения Валерьевна Шубенкова; Под ред. Юрий Геннадьевич Одегов. — М.: Экзамен, 2005. — 463 с.
13. Сборник статей по управлению персоналом. Григорьева И. Текучесть кадров. — Сам.: ЧАКОНА, 2014;130с.
14. Травкин Ю. Персональные данные. Амалданик, 2014, С. 10−24.
15. Управление персоналом. Словарь-справочник. — Сам.: ЧАКОНА, 2014; 230с. Периодические издания16. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9-Москва, 2014;С. 40−41.
17. Горчакова
Т. Е., Японскийопытуправленияперсоналом: что заимствовать и как использовать // Современный кадровый менеджмент. — М. 2002
Выпуск 2.
18. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12-Москва, 2013; С. — 28.
19. Мясоедов С. П. Алгоритм и анализ решения кросс-культурных конфликтов//Управление персоналом № 6- Москва, 2013;С. — 33.
20. Куланов А. История и современность японского автопрома // «Евразия сегодня» № 8 (2004)
21. Орлова Е. В. Порядок ознакомления работника с локальными нормативными актами работодателя // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет № 6. — Москва, 2011 — С. 54.
22. Особенности локальных конфликтов в организациях// Трудовое право № 4 — Москва, 2013; С30.
23. Поздин Д. В бизнесе нас не интересуют личные качества//Управление персоналом, № 19 — Москва, 2014; С.32−35.
24. Рыбников Д. Как не создать «индюшачью ферму"//Управление персоналом, № 4- Москва, 2011; С. 11−16.
25. Сидашева С. Острожно, конфликт//Управление персоналом, № 3 — Москва, 2014; С. 23−25.
26. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2 — Москва, 2013; С. 50−53.
27. Сардарян А. Бизнес, созданный на дружбе//Управление персоналом, № 8 — Москва, 2009 — С. 10.
28. Скворцов А. Проблемы управления творческим коллективом//Управление персоналом, № 14 — Москва, 2012 — С.30−32.
29. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122 — Москва, 2014 — С. 22−26.
30. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3 — Москва, 2013 — С. 46−49.
31. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена — всегда сложная задача//Управление персоналом № 15 — Москва, 2013 — С. 12.
