Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Содержание Введение Глава I. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Содержание, цели и задачи кадровой политики организации

1.2 Эволюция кадровой политики

1.3 Типы кадровой политики

1.4 Формирование кадровой политики организации Выводы по главе I:

Глава II. Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

2.1.1 Организационная структура предприятия

2.1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

2.1.3 Анализ социально-демографической структуры коллектива и расчет текучести персонала

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.3 Разработка комплекса мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.3.1 Разработка «Концепции стимулирования эффективности труда»

2.3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

2.4 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Выводы по главе II:

Заключение

Список используемой литературы:

Приложения

Введение

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути совершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов являются сотрудники организации.

Залог успешной деятельности организации — это её персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.

Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Это наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров напрямую связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Актуальность выбранной темы дипломного проекта состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Объект исследования — ООО «Компания Телеком Премьер» — компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Она является оператором местной связи, предоставляет своим абонентам доступ к услугам международной и междугородной телефонной связи через лицензированных операторов Зоновой связи.

Предмет исследования — кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер».

Целью исследования дипломной работы является изучение современного состояния кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования в дипломном проекте решались следующие задачи:

a) изучить методологические основы формирования кадровой политики на современном предприятии;

b) дать краткую общую характеристику деятельности предприятия;

c) проанализировать современное состояние кадровой политики на ООО «Компания Телеком Премьер»;

d) разработать предложения по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Теоретической основой дипломного проекта выступают труды зарубежных и отечественных авторов, таких как: Виханский О. С., Наумов А. И., Маслов Е. В., Шкатулла В. И., Кибанов А. Я., Веснин В. Р., Стаут Л., Остапенко Ю. М. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие журналы, как: «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджмент», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и др.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В главе I («Теоретические основы кадровой политики») рассматривается содержание, цели, задачи, эволюция, типы и этапы формирования кадровой политики организации. В главе II («Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер») анализируется производственно-хозяйственная деятельность, действующая система управления персоналом и кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер» и даются рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер». В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Глава I. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Содержание, цели и задачи кадровой политики организации Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — это принципы управления персоналом. Причем в данном случае речь идет не о принципах, которые составляют «философию» или «видение» управления, а о принципах, которые лежат в основе конкретных локальных нормативных актов (положений, регламентов, технологий). Кадровая политика — это явление более конкретное, чем философия управления персоналом.

Кадровую политику можно представить как промежуточное звено между философией управления и конкретными методами, технологиями управления.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 258 с., стр. 49.

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В прежние годы кадровой политике в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика — это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период» .

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Причина разработки кадровой политики — это желание руководителей и собственников организаций дополнить философию или видение управления более конкретной информацией о системе управления персоналом.

Цель кадровой политики организации — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 447 с. — (Высшее образование), стр. 108.

С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

a) Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.);

b) Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Все цели кадровой политики организации можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство или если предприятия представляют собой «коммунистическую собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может не соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

· переводить на сокращенные формы занятости;

· использовать на несвойственных работах, на других объектах;

· направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5) вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных кадров или «дорогих», но маневренных и т. п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1) требования производства, стратегия развития предприятия;

2) финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3) количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4) ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5) спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6) требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Элементами (составными частями) кадровой политики являются:

· политика подбора кадров;

· политика обучения;

· политика оплаты труда;

· политика формирования кадровых процедур;

· политика социальных отношений.

Данный перечень не является исчерпывающим. Никто не запрещает администрации выработать, например, принципы формирования кадрового резерва или принципы обеспечения безопасности персонала.

Таким образом, кадровую политику упрощенно можно представить как сумму политик осуществления функций управления персоналом.

Кадровая политика обычно оформляется в виде документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую кадровую политику размещают на сайте компании. Её вручают наряду с другими документами каждому новому работнику.

Письменное изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

ѕ наемные работники получают возможность узнать принципы и правила, которыми руководствуется администрация при выработке и реализации решений в сфере управления персоналом. Тем самым обеспечивается предсказуемость действий администрации по отношению к персоналу;

ѕ функциональные подразделения организации, линейные руководители получают документ, содержащий правила (принципы), которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. В этом смысле кадровая политика выполняет функции «технического задания» к решению задач, которые не регламентированы локальными нормативными актами;

ѕ достижение PR-эффекта, то есть публичная демонстрация уважения к потребностям работников, демократических отношений, согласия и единства администрации и наёмных работников в достижении целей компании.

Таким образом, повышается престиж организации, как среди сотрудников, так и на внешнем рынке.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия;

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов. Либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далёкую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

ѕ требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

ѕ отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

ѕ отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

ѕ отношение к характеру подготовки новых сотрудников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

ѕ отношение к внутрифирменному движению кадров и т. д.

1.2 Эволюция кадровой политики В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа.

Первый этап, относящийся к 1992 г., являлся периодом шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, — либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы исследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.

На втором этапе, продолжающемся с 1993 г. до середины 1994 г., осуществлялись подготовка и проведение приватизации. В этот период произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот;

Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако, именно в этот период, постепенно накапливались экономические и социальные проблемы в сфере занятости — наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров. Решение многих из них заняло центральное место в кадровой политике на следующем витке ее эволюции.

Третий этап охватил вторую половину 1994 г. — первую половину 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства — переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий. В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т. п. Таким образом, кадровая политика предприятий все больше превращалась из социальной в экономическую.

Четвертый этап, продолжавшийся с конца 1998 г. до 2002 г., связывают, обычно, с наметившейся тенденцией к росту производства, в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 г. Действительно, рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями предприятий вопрос о целенаправленном подборе новых кадров. Наряду с благоприятной ценовой конъюнктурой сдвигам в экономической и кадровой политике способствовали и более глубинные причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде, и обеспечившие постепенную адаптацию предприятий к тем или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпывали. Обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений.

Развал существовавшей в советский период системы подготовки профессионально-технических кадров, старение персонала и отсутствие притока молодежи на производство рано или поздно выдвигают новые задачи перед кадровой политикой. Актуальными они становятся тогда, когда запуск новой продукции сопровождается необходимостью привлечения кадров, владеющих новыми для предприятия профессиями. Исследование инновационного процесса показало, что практически все предприятия независимо от их отраслевой принадлежности и экономической успешности сталкиваются с проблемой подбора кадров для производства новой продукции. Однако если в случае «продуктовой» инновации эта проблема носит локальный характер, то технологическое обновление производства предъявляет к качеству кадров более серьезные запросы. В условиях, когда к 2002 г. многие предприятия подошли к спросовому «потолку» в связи с исчерпанием ресурса роста производства, дальнейшие структурные сдвиги потребуют более радикальных нововведений и более масштабных изменений в кадровой политике.

1.3 Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. В данном случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.4 Формирование кадровой политики организации В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов (рис. 1):

Рис. 1. Формирование кадровой политики

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3) информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4) финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этапы формирования кадровой политики организации Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т. п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п.

Этап 4. На этом этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

Этап 5. На этом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы — это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Внешние факторы — ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов.

Важнейшим условием, которое необходимо учитывать при формировании кадровой политики, является ее соответствие государственной кадровой политике. Она реализуется посредством определения численности при наборе и подготовке работников и специалистов различных категорий для отраслей народного хозяйства; установления перечней специальностей и специализаций, степени потребности в тех из них, в которых более всего нуждается государство в определенный момент; путем квалификационных требований, стандартов и нормативов; методами стимулирования и ограничений, а также всеми другими способами, имеющимися в распоряжении государства, и ситуации на рынке труда. На основе государственной кадровой политики в каждом государственном органе, на государственном и частном предприятии может разрабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей, задач и основных функций соответствующего органа управления.

Выводы по главе I:

Обобщая сказанное, можно сделать вывод: управление персоналом — стратегическая функция, она предполагает разработку кадровой стратегии, исходя из философии предприятия.

Кадровая политика современного предприятия, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Глава II. Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

«Компания Телеком Премьер» — компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Она является оператором местной связи, предоставляет своим абонентам доступ к услугам международной и междугородной телефонной связи через лицензированных операторов Зоновой связи.

«Компания Телеком Премьер» — молодая и динамично развивающаяся компания на рынке телекоммуникационных услуг. Это предприятие является универсальным оператором связи и предоставляет полный спектр услуг для частных лиц и корпоративных клиентов.

«Компания Телеком Премьер» была образована в 1999 году как проект развития телекоммуникационных услуг заказчиков для офисных объектов с акцентом соотношения цены и качества услуг. Результаты превзошли все ожидания: комплексно, недорого, качественно компания решила ряд проблемных вопросов телефонии (дефицит номерных ёмкостей в нужные сроки, качество связи, внутренние коммуникации, ожидаемые тарифы на установку таковых, высокие расценки на междугородную и международную связь) плюс высокоскоростной доступ к сети Интернет по выделенным каналам связи. С тех пор заказчиками компании стали большое количество преуспевающих в своём бизнесе компаний. Затраты на ведение их бизнеса существенно сократились, открыв новые перспективы для их развития.

Цель Компании — обеспечить своих заказчиков широким комплексом услуг связи, необходимых для успешного ведения бизнеса. При этом компания стремится достигать её посредством важных составляющих: высокому качеству связи, быстроте подключении, доступным ценам, широкого ассортимента телекоммуникационных услуг.

Миссия Компании — мы делаем общение доступным. Связь в любое время суток, в любую точку мира: хорошее качество за умеренные деньги.

Стратегия Компании — установить долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами. Компания помогает любому бизнесу стать лучше, решает любые проблемы в области телекоммуникаций.

На сегодняшний день компания предоставляет следующие услуги:

ѕ Доступ к услугам междугородних и международных переговоров как с использованием выделенных (авторизация по городскому номеру), так и с использованием коммутируемых каналов связи (авторизация по ПИН — коду)

ѕ Доступ к сети Интернет по выделенной линии.

ѕ Телефонизация офисных и жилых помещений.

ѕ Предоставление телефонной номерной емкости.

ѕ Проектирование, построение и обслуживание корпоративных сетей связи.

ѕ Установка АТС.

ѕ Разработка решений под конкретного заказчика.

Таким образом, «Компания Телеком Премьер» может предложить своим клиентам современные средства телекоммуникаций, от доступа в Интернет и возможности междугородних и международных переговоров, до объединения офисов в единую сеть.

Наиболее интересными с точки зрения получения прибыли, для компании являются юридические и физические лица с ежемесячным объемом междугородных и международных телефонных переговоров от 1000 минут.

В данную категорию потенциальных клиентов с большой долей вероятности попадают:

· туристические фирмы и агентства;

· торговые дома, торговые компании, оптовые компании;

· инвестиционные компании, финансовые компании, банки;

· представительства иностранных компаний;

· учебные и научные институты;

· производственные фирмы;

· перевозчики грузов, транспортные компании;

· индивидуальные предприниматели;

· частные лица — выходцы из стран ближнего зарубежья и имеющие тесные связи с исторической родиной.

Основные конкуренты ООО «Компании Телеком Премьер»:

ООО «Манго-Телеком», ООО «Оптима-Телеком», ООО «Телеком-Сервис Т», ООО «Мультиком», ООО «Телеком-Финанс», ООО «ГК «Артком», ООО «Новые Телефонные Линии», ООО «Альфа — ТелеКом», ООО «ГК «Инсайдком», ООО «НовоТел», ООО «О, Кей — Телеком» и еще ряд компаний, занимающихся аналогичным видом деятельности.

SWOT-анализ ООО «Компания Телеком Премьер»

На основе SWOT-анализа можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (табл. 1):

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Компания Телеком Премьер»

SWOT-анализ позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнивания внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Учитывая все перечисленные выше факторы, целесообразным является применение стратегии концентрированного роста, расширяя ряд предоставляемых услуг, осваивая новые сегменты рынка, давая клиентам важные для них дополнительные возможности.

2.1.1 Организационная структура предприятия Структура в широком смысле слова есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должны базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия понимается весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Организационная структура управления ООО «Компания Телеком Премьер» — линейно-функциональная — представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Компания Телеком Премьер»

Линейно-функциональная организационная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Главной задачей организационной структуры ООО «Компания Телеком Премьер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Общее руководство компанией осуществляется Генеральным директором компании. К компетенции Генерального директора относятся следующие вопросы:

· определение стратегических целей и приоритетов развития компании;

· утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;

· утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности подразделений компании;

· заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;

· обеспечение контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;

· доведение лимитов бюджетных обязательств до нижестоящих налоговых органов;

· осуществление финансового контроля за исполнением сметы доходов и расходов;

· анализ исполнения сметы доходов и расходов, выявление причин, способствующих повышению результативности бюджетных расходов;

· общее руководство деятельностью предприятия;

· организация взаимодействия всех структурных подразделений;

· контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб;

· организация деятельности предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких показателей, повышения уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

К компетенции бухгалтерии относятся следующие вопросы:

· ведение бухгалтерской документации;

· составление квартальных и годовых балансов и сдача их в налоговую службу;

· определение условий оплаты клиентами пакета оказываемых услуг компании;

· утверждение программ кредитования клиентов;

· отслеживание своевременности оплат за предоставленные компанией услуги и т. д.

Отдел Маркетинга и Сопровождения Клиентов (ОМИСК) выполняет следующие функции:

· ведение базы данных по имеющимся клиентам компании;

· осуществление информационно-справочного консультирования клиентов компании;

· выставление счетов клиентам компании;

· проведение расчётных операций;

· предоставление индивидуальной системы скидок имеющимся клиентам компании.

В задачи отдела технического сопровождения клиентов входят:

· ведение базы данных по техническому обслуживанию клиентов;

· осуществление информационно-справочного и консультационного обслуживания клиентов по техническим вопросам и вопросам эксплуатации услуг;

· устранение технических неполадок;

· работа с бумагами, договорами, заявками.

Отдел технического обслуживания выполняет следующие функции:

· программирование потенциальных клиентов компании;

· осуществление информационно-справочного консультирования;

· потенциальных клиентов компании;