Структура нового отдела:
В управление научных исследований и инновационных программ входят следующие специалисты: — руководитель отдела, занимающийся общими вопросами его функционирования, стратегией и экономической безопасностью;— специалист по научно—технической информации и организации научной работы;— специалист по организации научно—исследовательских и инновационных программ; — специалист по внешним связям, образованию и повышению квалификации;— специалист серы физических измерений и электронных систем; — специалист по экологической безопасности, энергосберегающему оборудованию и охране труда
Рассчитаем необходимее затраты на переформирование отдела R&D на предприятии. Установим размер оплаты труда специалистам в 30 тыс. руб. и 45 тыс. руб. для руководителя отдела.
Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно необходимо будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на материалы отделу. Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 13. Таблица 13 — Затраты на создание нового отдела R&D№Мероприятие
Затраты, тыс. руб. Вид затратмесяцгод1Подбор персонала (4 человека)
нет, возложено на отдел кадров нет2Оборудование отдела (4новых места)
247 247капитальные2.1Мебель для оборудования рабочих мест68 682.
2Компьютеры 1 451 452.
3Оргтехника и телефония34 343
Заработная плата руководителя отдела 45,0540,0текущие, управленческие4Заработная плата менеджеров 90,1 080,0текущие, управленческие5Представительские расходы30,0360,0текущие, управленческие6Амортизация2,124,7текущие, управленческие7Затраты на материалы18,0216,0текущие, управленческие8Налог на имущество5,45,4прочие9Страховые взносы40,8489,2текущие, управленческие10Расходные материалы и канцелярские товары1,012,0текущие, управленческие11Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний22,0264,0текущие, управленческие
ИТОГО501,33 238,4 В функции сотрудников данного отдела будет входить работа по формированию и выполнению мероприятий маркетинговой стратегии компании, а также работа с портфелем инноваций и обеспечению инновационного развития предприятия в целом.
3. Оценка эффективности проекта организационной структуры «КАМ компани"Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:
коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность «КАМ компани». 1. Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 8−10% от достигнутого уровня 2013 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.
2. Изменение затрат:
Постоянные затраты 2013 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2013 год = 54 259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,09- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138 тыс. руб.;
Переменные затраты (план) = 54 259*1,09=59 142,31 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81 280,31 тыс. руб.
3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 14. Таблица 14 — Технико-экономические показатели эффективности оптимизацииорганизационной структуры КАМ компани№ п/пНаименование показателя
Ед. изм. До проведения мероприятия
После внедрения мероприятия
Отклонения +/-%АБВ12 341
Выручка (без НДС) Тыс. руб.
101 032 110 124,889092,889,002.Себестоимость
Тыс. руб.
7 639 781 280,314883,316,393.Численность работающих
Чел.687 245,884.Фонд оплаты труда
Тыс. руб.
20 073,622143,6 207 010,315.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%2 463 528 844,574209,5717,096.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2535,493,24×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.
24,3826,191,81×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 529,5143,752,949.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.
295,2307,5512,354,18Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 9% от данного мероприятия прибыль «КАМ компани» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09%), рентабельность деятельности вырастет на 3,24%%, производительность труда возрастет на 43,75 тыс. руб/чел., средняя заработная плата увеличится на 12,35 тыс. руб. (4,18%). Рассчитаем эффект непосредственно от самого мероприятия как отношение дополнительной прибыли к затратам на его проведение. В нашем случае затраты на 1 год составят 3831,3 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе: — разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с учетом страховых взносов 30,2% - 30 тыс.
руб.* 5 человека*3месяца *1,302= 585,9 тыс. руб.— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 10, итого затрат — 0,7*10= 7,0 тыс.
руб.— расходы на организацию работы нового отдела, включая затраты на мебель и оргтехнику — 3238,4 тыс. руб. Дополнительная прибыль за год планируется на уровне 4209,57 тыс.
руб. Следовательно, эффект от внедрения новой оргструктуры составит 4209,57/3238,4 = 1,10 руб./руб., т. е. на каждый 1 рубль затрат по проекту приходится 1,10 руб. дополнительной прибыли предприятия. Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении В приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный — 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих.
Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном — по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:
минимальный риск — от 15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск- не выше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий на предприятии «КАМ компани» показали, что предложенные мероприятия приведут к поставленной цели — улучшению работы организационной структуры и предприятия в целом. Заключение
Целью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности внутрифирменного управления «КАМ компани», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности менеджеров фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:
Дана общая характеристика «КАМ компани». Проведенный в работе анализ деятельности компании показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8%. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности КАМ компани, тесно связанные с эффективность организационной структуры предприятия:
небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;
— недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;
— низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;
— слабая маркетинговая политика. В итоге предложена новая организационная структура предприятия, учитывающая необходимость формирования и управления диверсифицированным портфелем бизнесов предприятия, с введением нового отдела исследования и разработок. Рассчитаны затраты на его организацию. Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, которая показала, что при расчетных параметрах изменений экономических показателей от улучшения функционирования организационной структуры предприятия прибыль «КАМ компани» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09%), рентабельность деятельности вырастет на 3,24%%, производительность труда возрастет на 43,75 тыс.
руб/чел., средняя заработная плата увеличится на 12,35 тыс. руб. (4,18%). Эффективность затрат по проекту составит 1,10 руб./руб. по дополнительной прибыли. Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск».
Таким образом, проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий на предприятии «КАМ компани» показали, что предложенные мероприятия приведут к поставленной цели — улучшению работы организационной структуры и предприятия в целом. Список использованной литературы
Гражданский кодекс РФ. — М: Юрайт-Издат, 2008. 590 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.
06.2006 N 90-ФЗ)ГОСТ Р ИСО 9000−2008
Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9004−2008
Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. ГОСТ Р ИСО 9001−2008
Системы менеджмента качества. Требования. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С. 34−39Аукуционек С., Жуков В., Капелюшников Р. Доминирующие категории собственников и их влияние на хозяйственное поведение предприятий. Источник ;
http://www.libertarium.ruАндерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2013
Базылев Н.И., Базылева М. Н. Основы бизнеса: Учебник. — Мн.: Мисанта, 2008
Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией /О. Вишняков, И. Дятлова [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.мanagement.com./ERP-system.html. — Заглавие с экрана. Гальчина О. Н. Учетно-аналитическое обеспечение управления бизнес-процессами / О. Н. Гальчина, В. Г. Широбоков, Д. В. Павлов // Актуальные проблемы учета, экономического анализа и финансово-хозяйственного контроля деятельности организаций: материалы IV-й Междунар. науч.
практ. конф.: в 2 ч.; Воронеж, 2011.
— Ч. 2. ;
370 с. — С. 40−42.Ивлев В. А. Реорганизация деятельности предприятия: от структурной к процессной организации / В.
А. Ивлев, Т. В. Попова. — М.: Научтехлитиздат, 2010
Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2008, № 28.Корольков В. Ф., Брагин В. В. Процессы управления организацией. — М.: Инфра-М, 2010
Логунова И.В., Непышневский А. В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.
практ. конф. Воронеж, 2010. С. 87. Менеджмент: Учебник / Под ред. М. П. Переверзева, Н. А. Шайденко. — М.: Инфра-М, 2010
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009
Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2010
Ойхман Е.Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг орга-низаций и информационные технологии // М.: Финансы и статистика, 2011
Реинжиниринг организации: Учебное пособие / Под ред. З. С. Абутидзе. — М.: Логос, 2009
Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: ЮНИТИ, 2014
Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб.: Азбука, БМикро, 2012
Чернявский Д. И., Рудаков Д. В. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов.
Учебное пособие, Омск, Изд-тво
ОмГТУ, 2010
Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Эйхман Е.Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 2010
Эффективность менеджмента. Источник ;
http://uamconsult.com/book402_chapter84_16.
1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlЯблочников Е.И., Молочник В. И., Фомина Ю. Н. Реинжиниринг бизнеспроцессов проектирования и производства / Учебное пособие — СПб: СПбГУИТМО, 2010/ПРИЛОЖЕНИЯПриложение1Степени риска по стадиям проекта оптимизации организационной структуры КАМ компани№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ1Политические
Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521 111
Рост коррупции0,5210,531,5111
Ухудшение положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212
Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122
Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические
Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции133 111 111
Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)
Резкий рост инфляции1,523 224 224
Кризисные явления и снижение грузопотоков236 224 224
Резкое снижение рентабельности предприятий1,523 224 212
Итого7 188 148 12 Продолжение Приложения 1№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ3Социальные
Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса122 111 111
Возможность забастовок работников 224 122 111
Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111
Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236 122 224
Увеличение количества пожилых людей122 111 111
Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)
0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212
Итого4,5 64 47 8Окончание Приложения 1№Факторы
Стадии стратегического развития
МероприятияПодготовка
ВнедрениеРеализация Вес
ОценкаΣВес
ОценкаΣВес
ОценкаΣ5Финансовые
Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокая арендная плата224 122 212 3) Высокие налоги236 224 224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущерб
Страхование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечка информации224 212 111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111
Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:
20,64%16,14%14,00%
