Соответственно, суммарное значение ∆PV3 составит -62,2 млн руб. против запланированных 16 млн руб. Недостающая часть финансирования, по условию, может быть выделена в десятом и одиннадцатом периоде равными частями, что приведет к уменьшению финансового результата десятого периода на 22,3 млн руб. (с 74,3 млн до 52 млн), а также дополнительному формированию финансового результата 11-го периода (3,5 млн руб.) и 12-го (23,1 млн руб.).
В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
изменения произошли по причине отклонений, допущенных подразделениями, отвечающими за выполнение нормативных значений фактора «Финансирование»;
NPV проекта уменьшилась 2,8 млн руб. (с 89,5 млн до 86,7 млн);
срок реализации увеличился на два периода.
По снижению финансовых показателей компании в пятом периоде выявляем уменьшение финансового результата ∆PV5 проекта на 19,9 млн руб. (с 14,2 млн до -5,7 млн). Раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что уменьшение произошло из-за снижения объема производства на 20% от запланированного, то есть фактора «Производство» c 99,4 млн до 79,5 млн руб.
Выпуск недостающего объема продукции возможен в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение ∆ PV11 на 7 млн руб. (с 3,5 млн до 10,5 млн) и ∆PV12 на 6,6 млн руб. (с
23,1 млн до 29,7 млн). В результате проведенного во втором периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнение производственного процесса фактора «Производство»;
NPV проекта вследствие данного отклонения уменьшилась на 6,3 млн руб. (с 86,7 млн до 80,4 млн);
общее изменение NPV, с учетом отклонений второго и пятого периодов, составило 9,1 млн руб. (с 89,5 млн до 80,4 млн).
Седьмой период характерен положительным финансовым результатом компании по причине увеличения PV7 на 37,9 млн руб. (с 12,6 млн до 50,5 млн).
Как и во втором периоде повышение финансового результата высшим менеджментом воспринимается на ура, однако давайте разберемся в причинах. В соответствии с методикой раскладываем полученный результат по факторам и получаем, что увеличение произошло из-за уменьшения приобретения ресурсов проекта на 50% от запланированной суммы (то есть фактора «Ресурсы» PVRES7).
Дальнейший анализ показывает, что отклонение фактора «Ресурсы» седьмого периода влияет на фактор «Производство» восьмого периода, что приводит к снижению последнего (PVPRO8) на 41,7 млн руб. (с 83,4 млн до 41,7 млн). Соответственно, суммарное значение составит -41,7 млн против запланированных 12 млн руб.
Недостающая часть ресурсов, по условию, может быть приобретена в 10-м и 11-м периодах равными частями, что приведет дополнительно к уменьшению ∆PV10 на 15,9 млн руб. (с -22,3 млн до -38,2 млн), а также дополнительному увеличению ∆PV11 на 2,5 млн руб. (с 10,5 млн до 13 млн) и ∆PV12 на 16,5 млн руб. (с 29,7 млн до 46,3 млн). В результате получаем:
изменения произошли по причине отклонений, вызванных подразделениями, отвечающими за выполнения нормативных значений фактора «Ресурсы»;
уменьшение NPV проекта — 0,7 млн руб. (с 80,4 млн до 79,7 млн);
общее изменение NPV проекта с учетом отклонений второго, пятого и седьмого периодов составило 9,8 млн руб. (с 89,5 млн до 79,7млн).
По снижению потока финансовых средств в компанию в девятом периоде выявляем уменьшение PV9 проекта на 15,7 млн руб. (с 11,2 млн до -4,9 млн). Раскладываем полученный результат по факторам модели 4FM-TVM и получаем, что уменьшение произошло по причине уменьшения реализации продукции на 20% от запланированного объема, то есть фактора «Сбыт» ∆PV9 IMPc 78,7 млн до 63 млн руб.
Реализация недостающего объема продукции возможна в 11-м и 12-м периодах. Соответственно, получаем увеличение финансового результата одиннадцатого периода на 7 млн руб. (с 13 млн до 20 млн) и ∆PV12 на 6,6 млн руб. (с 46,3 млн до 52,9 млн). В результате проведенного в девятом периоде анализа с использованием модели 4FM-TVM получаем:
изменения связаны с отклонениями, допущенными подразделениями, которые отвечают за реализацию продукции (фактора «Сбыт»);
уменьшение NPV проекта по этой причине составило 2,1 млн руб. (с 79,7 млн до 77,6 млн);
общее изменение NPV проекта с учетом всех отклонений — 11,9 млн руб. (с 89,5 млн до 77,6 млн).
Заключение
Управление проектами и его методика исходят из методик сетевого планирования, которые были разработаны в середине XX века в США. Сотрудник фирмы «Дюпон» М. Уолкер, желая изыскать возможность использовать Univac — вычислительную машину, принадлежащую фирме, совместно с сотрудником группы планирования капитального строительства компании «Ремингтон Рэнд» Д. Келли использовал машину для составления планов и графиков комплекса работ по модернизации заводов «Дюпона». Итогом стал простой и рациональный метод описания проекта с применением ЭВМ, который изначально назвали методом Уолкера-Келли, а затем методом критического пути (МКП, или CPM — Critical Path Method).
В настоящее время наиболее распространен стандарт управления проектами PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г. Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные.
Очень распространенна сегодня четырехфакторная модель управления проектом, не так сложна, как представляется на первый взгляд. Она представляет собой адаптивный инструмент, позволяющий менеджерам высшего и среднего звена принимать взвешенные, эффективные управленческие решения, максимально повышающие ценность отдельных бизнес-процессов и подразделений в зависимости от внешних и внутренних воздействий. На примере компании ЗАО «Технологии Герметизации» рассмотрена практика применения четырехфакторной моделью управления проектом новой продукции.
Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию — М., 2010. — 464 c.
Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум — М., 2010. — 184 c.
Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов — М., 2012. — 288 c.
Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком — М., 2013. — 384 c.
Гультяев
А. К. Project Professional 2003
Управление проектами; Корона-Принт — М., 2010. — 512 c.
Елисеев, И.В.; Иванов, А.А.; Кротов, М. В. Формы предпринимательской деятельности. Комментарий действующего законодательства. Выпуск 1; СПб: Аквилон — Москва, 2013. — 947 c.
Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо — М., 2010. — 372 c.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л — М., 2012. — 960 c.
Мазур
И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге
Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.
Ньютон Ричард Управление проектами от, А до Я; Альпина Паблишер — М., 2013. — 192 c.
Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс — М., 2010. — 382 c.
Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2010. — 240 c.
Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 517 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Этапы развития методов управления проектов
Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум — М., 2010. — 184 c.
Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов — М., 2012. — 288 c.
Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.
Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком — М., 2013. — 384 c.
Гультяев
А. К. Project Professional 2003
Управление проектами; Корона-Принт — М., 2010. — 512 c.
Елисеев, И.В.; Иванов, А.А.; Кротов, М. В. Формы предпринимательской деятельности. Комментарий действующего законодательства. Выпуск 1; СПб: Аквилон — Москва, 2013. — 947 c.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л — М., 2012. — 960 c.
Мазур
И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге
Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.
Мазур
И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге
Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.
Ньютон Ричард Управление проектами от, А до Я; Альпина Паблишер — М., 2013. — 192 c.
Управление проектами в машиностроении; Инфра-М., 2010. — 240 c.
Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс — М., 2010. — 382 c.
Хелдман К. Профессиональное управление проектом. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 517 с.
Мазур
И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге
Н.Г. и др. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — 7-е изд., стер. Гриф МО РФ. — М.: Омега-Л, 2011. — 875 с.
