Кроме того, усиление конкуренции на рынке труда потребует от руководства ООО"Адидас" повышения эффективности работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального стимулирования работников. Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации — процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата. Политика руководства в сфере оплаты труда должна определяться:
принципами повышения заработной платы;
— уровнем гарантий по заработной плате;
— степенью гибкости системы вознаграждения за результаты труда. В организационной процедуре управления важную роль занимает материальное стимулирование труда. Основные тенденции управления персоналом, которые необходимо учитывать:
1. Постоянный поиск адекватных систем мотивации сотрудников. Усложнение трудовой мотивации — акцент на самовыражение и творчество работников.
2. Система постоянного обучения персонала (концепция «универсальной подготовки — освоение смежных специальностей) — становление систем профессионального внутрифирменного обучения, собственных учебных центров.
3. Комплексное, постоянное и всестороннее воздействие на персонал — программа действий, направленная на повышение приверженности (лояльности) сотрудника предприятия. Формирование целостных программ управления персоналом.
4. Широкое вовлечение сотрудников всех уровней в управление организацией, использование групповых (коллективных) форм обсуждения организационных проблем и задач.
5. Пересмотр организации труда с акцентами на интегрированные функции.
6. Делегирование значительного объема полномочий и ответственности на уровень конкретного рабочего места.
7. Повышение удельного веса «человеческого» фактора в конечном успехе предприятия и, как следствие — повышение роли службы персонала, важности политики развития человеческих ресурсов.
8. Значительное увеличение роли горизонтальных коммуникаций в организации.
9. Пересмотр принципов занятости: разработка альтернативных вариантов организации, условий и режимов труда с акцентом на гибкие и индивидуализированные формы работы (использование «временного персонала» и т. д.).
11. Широкое использование механизмов планирования карьеры (в том числе долгосрочного) и ротации.
12. Регулярные процедуры оценки персонала (аттестации).
14. Переподготовка среднего (менеджерского) руководящего звена, рассматривается как основная задача любого значимого процесса изменений.
16. Закрепление и развитие ключевых кадров.
17. Интернационализация бизнеса. Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, — развитие системы управления конфликтами, — формирование и развитие организационной культуры. Умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. Для предприятийособенно важно и наименее затратное развивать в сотрудниках организационную приверженность. Можно выделить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность (Приложение 1).Важнейшими преимуществами, которые получают организации, где руководителю удается успешно решать задачу роста уровня организационной приверженности персонала, являются следующие:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходимы совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Дух сотрудничества и общие цели помогают работникам в решении конфликтов. Конфликтов будет меньше в командах, которые имеют общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели. Таким образом, умело построенная социальная политика предприятия как составная часть политики управления персоналом служит хорошим фактором мотивации сотрудников, развития принципов здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала.
3.3. Формирование и развитие компетенций персонала.
ООО «Адидас"Повышение квалификации персонала оказывает прямое влияние на финансовые результаты фирмы, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их лояльность к организации. В ООО «Адидас» повышение квалификации персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам.
Обучение должно оцениваться как и любой другой инвестиционный проект. Принятая в компании система обучения персонала требует корректировки. Сотрудники работают в режиме загруженности, направление на обучение получают избранные. Расходы на обучение каждого сотрудника компании станет достаточно дорогостоящем проектом, расходы которого не окупятся в перспективе. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный уровень квалификации, покидают компанию, поскольку директор в магазине может только один, а продавцов-кассиров — десятки. Для повышения по карьерной лестнице придется выстроится в очередь, которая растянется на годы.
Для этого необходимо разработать ступени должностной иерархии, чтобы сотрудник мог повышать квалификацию и переходить на следующий уровень профессионального развития. Это позволит удержать амбициозных сотрудников в компании. Более успешных можно отправлять на открытие других магазинов и развитие территорий, с компенсацией жилищных расходов, не нанимая на руководящие должности сотрудников, не имеющих отношение к компании. Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение. В данном случае под внутрифирменным обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к эффективному выполнению стоящих перед ним задач. Внутрифирменного обучения может быть успешным, если проанализировано текущее положение, проведена оценка перспектив и сформирован образ результатов, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. В долгосрочной перспективе — это создание основы эффективного управления, развитие управленческого потенциала и лидерства.
В качестве такой основы выступают:
1)отбор сотрудников, обладающих глобальным видением перспективы, стратегии;
2)опережающая подготовка специалистов для работы на определенных позициях, которым необходимы лидеры. Среднесрочная перспектива в данном направлении деятельности подготовка лидеров к специфическим ролям, проявляемым в профессиональной деятельности:
1)поведенческие характеристики и особенности мышления, соответствующие лидерству;
2)техническая компетентность, знание специфики производства;
3)способность выстраивать взаимоотношения, определяющие авторитет лидера;
4)способность осуществлять подготовку преемников, наставничество. Успех программы оценки и обучения персонала на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования данных процессов необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:
стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;
стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;
интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;
решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности. Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые ООО «Адидас» получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала. Основные методики оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ООО «Адидас»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:
актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;
повторение пройденного материала превращает знания в навыки;
обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов. Сотрудники в компании работают в режиме загруженности, направление на обучение получают избранные. Расходы на обучение каждого сотрудника компании станет достаточно дорогостоящем проектом, расходы которого не окупятся в перспективе. Практика показывает, что сотрудники, получив определенный уровень квалификации, покидают компанию, поскольку директор в магазине может только один, а продавцов-кассиров — десятки. Для повышения по карьерной лестнице придется выстроится в очередь, которая растянется на годы.
Для этого необходимо разработать ступени должностной иерархии, чтобы сотрудник мог повышать квалификацию и переходить на следующий уровень профессионального развития. Это позволит удержать амбициозных сотрудников в компании. Более успешных можно отправлять на открытие других магазинов и развитие территорий, с компенсацией жилищных расходов, не нанимая на руководящие должности сотрудников, не имеющих отношение к компании. Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.
Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. Таблица 7Структура целей и задач развития персонала организации ООО «Адидас"Область развития.
ЗадачиЛичность.
ОрганизацияСтратегические цели.
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников.
Углубление и расширение чувства безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности. Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления. Оперативные и тактические цели.
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение. Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности. Развитие персонала в соответствии с изменениями организации. Методы внутрифирменного обучения персонала: самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное. Самостоятельные занятия — не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео — мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений. Для обучения требуется мотивация обучающегося. Применительно к ООО «Адидас» внутрифирменное обучение может включать в себя:
тренинги по продажам услуг компании (базовыми и профессиональными);посттренинговым сопровождением (наставничество тренера, руководителя, опытного сотрудника);чтение дополнительной литературы (самообучением);просмотр видео-роликов по оказанию услуг, осуществлению ремонтных работ и отделки, обучающих материалов для персонала и пр. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к эффективному выполнению стоящих перед ним задач. Внутрифирменного обучения может быть успешным, если проанализировано текущее положение, проведена оценка перспектив и сформирован образ результатов, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «Адидас» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения.Выводы. Современный руководитель на предприятии торговли должен быть всесторонне развитым и высококвалифицированным специалистом.
Для такого профессионала необходимо знать определенный круг вопросов по выполняемой работе, а также основы экономики и психологии, иностранный язык, юриспруденцию, основы работы на персональном компьютере. Поэтому требования, предъявляемые к подготовке руководителей и специалистов, которые состоят в резерве кадров на выдвижение весьма жесткие. Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия.
Заключение
.
Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, приверженность фирме, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организациях работники постоянно обучаются, они вовлечены в процесс преобразований, стараются расширить сферу собственной ответственности. Анализ показывает, что проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью газодобывающего предприятия. Поскольку стоимость жизни на Севере в разы больше аналогичного показателя в европейских и южных районах, она включает и транспортные расходы, а также затраты, связанные с холодным климатом (отопление, использование холодоустойчивых материалов при строительстве и др.), экономико-психологической задачей управления становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса. Очень важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в деятельности компании (партиципация), чтобы максимально использовать потенциал их мотивации и квалификации, иметь возможность формирования так называемого организационного гражданского поведения, когда сотрудники готовы идти навстречу компании, коллегам и делать в случае необходимости больше того, что требуют контракт и формальные должностные обязанности. В качестве рекомендаций для совершенствования системы развития персоналом ООО «Адидас», мы предлагаем внедрение системы оценки персонала, введение новых форм мотивации и стимулирования труда персонала, а также формирование и развитие навыков сотрудников. Обучение, аттестация и проверка знаний персонала, на наш взгляд, позволят повысить эффективность деятельности организации, что позволит компании не только стабилизировать прибыль предприятия в кризисный период развития экономики страны, но и будет способствовать устойчивому росту доходов.
Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. На предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, даже малое предприятие способно успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы. Руководству малых предприятий необходимо мыслить по-новому, и знать, что мотивация и стимулирование играют важную роль при управлении деловой карьерой персонала. Следует проводить мониторинг каждого этапа развития деловой карьеры. На основании результатов мониторинга формировать тот или иной тип мотивации у сотрудника для достижения как его личных целей, так и целей организации. Поскольку персонал с высокой лояльностью и приверженностью не только многократно увеличивает выручку, но и является одним из важнейших факторов повышения эффективности организации в целом. Правильно сформированные способы мотивации и стимулирования ведут к высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом. Для повышения вовлеченности персонала в профессиональную деятельность в процессе подготовки необходимо раскрыватьперспективы сотрудника для его развития внутри организации.
Сотрудник должен осознавать политику и цели организации; иметь возможности инициирования и осуществления деятельности по улучшению; необходимо развивать его творчество и новаторство; готовить программы подготовки для новых работников; периодические готовить программы повышения квалификации для работающего персонала. Стратегический подход к разработке технологий совершенствования персонала на малом предприятии возможен, если в ООО «Адидас» будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Список использованной литературы.
Абдуллин И.А., Туюшева А. И., Матухин Е. Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. — 2013. — №.
5. — С. 269−273.Алябьева Т. А., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Горькова И. А., Фетисова М. М. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований — 2013. — № 10. -.
С. 119−121.Андреева Н. А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2010. Т. 17. № 4. С.
85−87.Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т. А.
Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. — № 4(44). — С. 5−10.Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е., Макаревич О. А. Совершенствование и оценка организационной структуры многоотраслевой корпорации с помощью инструментальных средств // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2011.
— № 74. — С. 359−367.Беляева Е. Е.
Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. — 2012. — № 5. — С. 39−43.Березенков, В. В. Коммерческая деятельность/ В. В. Березенков, В. И. Гайдук, П.В. Михайлушкин// - М.: Атри, 2010.
— 256 с. Брайт Д., Джонс, Ф. Стресс. Теории, исследования, мифы. — СПб.:Прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.
— С.
20.Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped1112.pdf (дата обращения: 11.
02.2015).Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О. С., Наумова А. И. — М.: Экономистъ, 2010. — С.
64.Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section31/article_1237 (дата обращения: 05.
03.2015).Волкова.
С. В. Акмеологические факторы профессионального становления // Гуманитарные аспекты профессионального образования: проблемы и перспективы. — Иваново, 2006. — С.
133.Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2011. — С.
26.Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. -.
230с.Гостилин С. Ф. Подготовка специалиста-пожарного в контексте современной преподавательской науки // Вест. С.-Петерб.
ин-та ГПС МЧС России. 2003. № 4. С.
34−38.Дмитриев М. Е., Серёжкин А. М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. — 2012. ;
Т. 15. — № 15. — С.
300−303.Емельянова Е. В. Активные методы развития компетенций персонала в условиях действующего предприятия // Инноватика и экспертиза. Научные труды федерального государственного бюджетного учреждения «научно-исследовательский институт — республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ)». — 2010. — № 1. -.
С. 165−167.Зайцева А. Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. №.
3 (3). С. 129−137.Закаблуцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. — Серия: Социология. 2010.
— № 3. — С. 76−81.Иваненко Л. В., Когдин.
А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. — 2013. — № 5. — С.73−76.Иванов И. Н. Основные направления перестройки организационной структуры предприятия на маркетинговую концепцию управления // Успехи современного естествознания. — 2007. — №.
11. — С. 73−75.Иванова Е. М. Психология профессиональной деятельности. М.: ПЕР СЭ, 2006.
— С.
85.Ивановская, Л. В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления / Л. В. Ивановская. — М: ГАУ, 2013. — С.56−57.Кадры, персонал. Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://chelt.ru/2003/803/demchenko-8−03.html.- статья в интернете (дата обращения: 18.
02.2015).Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Краплин Ю. С. Социальное развитие организации как метод мотивации персонала и повышения уровня его корпоративной приверженности // Инновационное и инвестиционное развитие предприятий в условиях конкуренции и ограниченности финансовых ресурсов: Сб. трудов. — М.: ООО «ПИК ГАРМОНИЯ», 2014. — С.
32.Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения:
20.02. 2015).Литвинцева, Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н. А. Литвинцева. — М.: Инфра-М, 2012. — 425 с. Лосоликова, А. Г. Управление организацией / А. Г. Лосоликова. — М.: 2011. -С.
64.Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. -.
С. 135−136. Марченкова Е. Г., Белогай К. Н. Внутрифирменное обучение как фактор повышения стандартов производства и качества работы сотрудников розничной сети // Вестник Кемеровского государственного университета. — 2010. -№ 2.
— С. 60−69.Марясанов А. С. Развитие персонала как основа современных управленческих инноваций // Альманах Современной науки и образования. — 2012. — № 8.
— С. 110−112.Межотраслевые правила по охране труда в розничной торговле. ПОТ Р М 014−2000.
Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой — М.: Инфра, 2013. — С.
64.Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов; под науч. ред.
Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005. -.
С.66Мухин Ю. И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. — М.: «Фолиум», 2010. — 360с. Новиков Н. Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. — 2010.
— Т. I. — С. 37−42.Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.
М.: Изд-во РАГС, 2001. С. 200−217.Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.adidas.ru/help-topics-terms_and_conditions.html (дата обращения: 11.
03.2015).Официальный сайт. Adidas Group. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.adidas-group.com/en/(дата обращения: 11.
02.2015).Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2000. — 230 с. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1982. — С.
33.Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. — 2011. — № 3 (9).
— С.24−26.Санитарно-эпидемиологические требования к организациям торговли и обороту в них продовольственного сырья и пищевых продуктов с изменениями и дополнениями. СП 2.
3.6. 1066−01.Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 2012. — С.
330.Стебеняева Т. В., Лазарева Л. Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. — 2010. — №&# 160;13. ;
С. 297−302.Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. Гурков И. Б. — 2-е изд., перераб. — М.: «Дело» АНХ, 2008. — С.
44.Стрельченко Д. С. Познавательные способности профессионала: сущность и пути развития (акмеологический подход). — М.: Инфра-М, 2003. -С.
32.Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина.
М.: Изд-во РАГС, 2003. — С.
66.Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.
12.2014).Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова — М.: Инфра — М, 2011. — 712 с. Управление персоналом.
Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с. Устинова О. В., Хайруллина Н. Г. Формирование корпоративной идентичности персонала крупного торгового предприятия розничной торговли // Современные проблемы науки и образования. 2014. №.
5. С. 728. Фетисова М. М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — №.
11. — С. 195−196.Хавкин Е. Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал.
— 2011. — № 1. — С. 189−192.Хромовских Н.
Т. Мотивация труда и межличностных отношений. — Владивосток, 2010. — 312 с. Шаповал О. И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология.
2014. № 2. С.93−95.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. — 160 с.приложения.
Приложение 1Организационная структура магазина.
ООО «Адидас"Приложение 2Организационная структура Центрального офиса.
ООО «Адидас"Приложение 3Факторы, разрушающие организационную приверженность предприятия торговли.
СоставляющиеФакторы, негативно влияющие на приверженность.
ЛояльностьНесправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками.
Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом) Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом.
Низкая престижность работы в данной компании.
Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях.
Принятие целей (индентицикация)Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда.
Неуверенность в завтрашнем дне.
Плохая информированность.
Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений.
Недоверие руководству и принимаемым им решениям.
ВовлеченностьОграничение самостоятельности в работе.
Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства.
Плохие условия труда Плохая организация работы.
Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы.
Недостаточное внимание к проблемам подчиненным.
Низкий уровень развития деловых качеств руководителя.
Отсутствие профессиональной перспективы.
Длительное решение проблем.
Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы.
Приложение 4Структура вознаграждения административного состава магазина.
С 1 февраля 2013 года в формате ввелось дополнительное премирование всех сотрудников магазинов по результатам полной инвентаризации. Платится только в месяц после проведения полной инвентаризации при экономии норматива по потерям.Рис. Премирование сотрудника по полной инвентаризации*70% - премиального фонда магазина делится между всеми собственными сотрудниками базового состава магазина в равных долях.** Экономия потерь — разница в рублях между установленным, индивидуальным для каждого магазина, нормативом по потерям и фактическим результатом при условии. Что фактический результат лучше цели. Структура вознаграждения сотрудников базового состава магазинов (продавец-кассир)Вид выплаты 2013 год с 01.
10.13 г. Приложение5Система корпоративных наград для сотрудников магазинов.
Награда/знак (в порядке иерархии) Критерии получения.
СтажЛьготы.
ИнициаторОрден"Герой Компании"За подвиг на рабочем месте повлекший за собой сохранение имущества компании.
Не важен1 день к отпуску (использовать в год выдачи награды; если награда выдана в IV квартале, срок использования дополнительного дня к отпуску продлевается до 31 марта следующего года) Директор магазина.
Орден «За самоотверженный труд"За самоотверженность и трудолюбие в работе, высокие достижения в труде, за самоотверженность в выполнении поставленных задач. Вручается обладателю полного комплекта медалей «За безупречную работу"От 5 лет.
Медаль «За безупречную работу» I, II, III степени.
За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень клиент ориентированности. Медали третьей степени может получить кандидат, обладающий тремя отличительными знаками «Звезда».III ст. От 2 лет, II ст. от 5 лет, I ст. от 10 лет. Директор магазина.
Почетная грамота.
За трудолюбие и самоотверженность в работе, за личный вклад в достижение целей компании. От 6 месяцев.
НетБлагодарность.
За качественное проведение разовых мероприятий.
От 6 месяцев.
НетДиректор магазина.
Отличительный знак «Звезда"За безупречное выполнение должностных обязанностей, высокий уровень дисциплины и ответственности, высокий уровень клиент ориентированности. Вручается сотрудникам по итогам месяца при условии выполнении плана по товарообороту. Один и тот же сотрудник может быть награжден не чаще 1 раза в 6 месяцев. От 2 месяцев.
НетДиректор магазина.
Материальная помощь.
Материальная помощь.
Размер, руб. Основание для выплаты.
Лицо, согласующее заявление.
Лицо, утверждающее заявление.
Смерть близкого родственника сотрудника50 001.
Заявление на оказание материальной помощи2. Справка или свидетельство о смерти3. Документы, подтверждающие родство.
Непосредственный руководитель.
Начальник управления по персоналу.
Смерть сотрудника250 001.
Заявление на оказание материальной помощи2. Справка или свидетельство о смерти3. Документы, подтверждающие родство.
Непосредственный руководитель.
Начальник управления по персоналу.
Тяжелая болезнь сотрудника.
До 750 001.
Заявление на оказание материальной помощи2. Копия выписки из больницы с указанием диагноза и предписанного лечения3. Платежные документы, подтверждающие расходы на лечение4. Листок нетрудоспособности1. Непосредственныйруководитель2. Директор дирекции /дивизиона/ филиала.
Директор по управлению эффективностью деятельности, вознаграждениям и льготам.
Причинение существенного ущерба имуществу сотрудника.
До750 001.
Заявление на оказание материальной помощи2. Документы, подтверждающие овреде имуществу1. Непосре-дственный руководитель2. Дирек-тор дирекции /дивизиона/ филиала.
Директор по управлению эффективностью деятельности, вознаграждениями льготам.
Доплата до фактического заработка работника.
ПособиеПериод доплаты.
ОснованиеДоплата в % от з/пСотрудника.
Пособие по временной нетрудоспособности.
При длительности больничного листа более 30 календарных дней подряд 14 дней в год оплачивается 100% от з/п, остальные по ТК РФВыданный и оформленный в установленном порядке листок нетрудоспособности100%При длительности больничного листа меньше 30 календарных дней 14 дней в год оплачивается 70% от з/п, остальные по ТК РФ70%Пособие по беременности и родам.
При непрерывном стаже в компании более 1 календарного года оплачивается период действия до и послеродового больничного листа100%Дополнительные дни отпускаЗа награды компании — 1 оплачиваемый рабочий день.
По ТК РФ за свой счет можно взять 3дня в случае женитьбы или смерти близких родственников (родители, дети, супруг (а)) Программа «Дисконт».
— Сотрудникам предоставляются скидки у партнеров программы на услуги и товары. Билеты на новогодние елки для детей сотрудников, а также новогодние подарки.
Приложение 6Карьерная лестница в магазине «Adidas».
