Механизмы (инструментарий) менеджмента: средства и методы решения управленческих задач

Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли. Торговое предприятие всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат.

Ассоциация развития бизнеса (США) утверждает, что чествование «клиента месяца» способно обеспечить восьми процентный рост числа рекомендаций со стороны клиентов. Одним из возможных вариантов может быть проведение конкурса среди покупателей на оригинальный лозунг, с размещением на стене фотографии награждения победителя и его «победоносного» лозунга.

Кроме того, можно вывешивать на стенах объектов торговли фотографии постоянных покупателей. Многим из них галерея даст шанс познакомиться. Так со временем магазин станет выполнять функции клуба. Люди получат возможность обрести дополнительные связи, магазин демонстрирует свою популярность, теряя при этом не более чем свободную площадь собственных стен.

Таким образом, исходя из результатов анализа и перспектив развития рынка должно быть принято решение о территориальном расширении границ рынка за счет открытия новых магазинов. Открываемые магазины будут функционировать под существующей торговой маркой, предлагать аналогичный ассортимент. Основное внимание должно быть уделено поиску и отбору необходимого персонала, обеспечению высокого качества обслуживания и реализации различных стимулирующих программ с учетом приведенных выше примеров и рекомендаций.

2.

3. Процедура разработки и принятия управленческих решений ООО «Спорт Мастер»

Выбранное стратегическое решение требует разработки и принятия соответствующих тактических управленческих решений.

Одним из тактических решений является управленческое решение в области персонала. Компания «Спорт Мастер» в целях расширения географических границ рынка и увеличения рыночной доли в Санкт-Петербурге создает спортивный гипермаркет (такой гипермаркет уже открыт и функционирует в Москве). Открытие гипермаркета, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала. К моменту запуска гипермаркета персонал должен быть готов к качественной работе.

Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и количество потенциальных потребителей, которые потребует качественного обслуживания, невозможно. В этих условиях будем использовать такой метод принятия решений как матрица решений.

Отдел маркетинга «Спорт Мастер» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос (количество покупателей в день) составит 2000 с вероятностью 10%; 3000 — 50%; 4000 — 20%; 5000 — 20%.

Соответственно для каждого состояния спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования спортивного гипермаркета в Москве): если спрос составит 2000 чел. — потребуется 50 сотрудников; 3000 — 70; 4000 — 90; 5000 — 120 человек.

Средняя стоимость покупки (средний чек в гипермаркете в Москве) — 130 долларов США, а себестоимость услуги и продукции, где определенную часть занимает оплата труда — 40 долларов США. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (качественно обслужить клиента), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 10 долларов за одного покупателя (на поддержание имиджа и возврат потребителя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 11).

Таблица 11

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=180 000*0.1+170 000*0.5+160 000*0.2+150 000*0.2=165 000 долл.

Е2=140 000*0,1+270 000*0,5+260 000*0,2+250 000*0,2=251 000 долл.

Е3=267 000 долл.

Е4=255 000 долл.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение — нанять и обучить 90 сотрудников.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 12).

Таблица 12

Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025

Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.

1 тыс. долл. США

Е2=644.

3 тыс. долл.

Е3=778.

7 тыс. долл.

Е4=793.

9 тыс. долл.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе контрольной работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.

Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 13).

Таблица 13

Матрица решений Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180 000 170 000 160 000 150 000 70 сотрудников 140 000 270 000 260 000 250 000 90 сотрудников 100 000 230 000 360 000 350 000 120 сотрудников 60 000 190 000 320 000 450 000

Вероятность состояния спроса неизвестна Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:

А1 — 150 000 долл.;

А2 — 140 000;

А3 — 100 000;

А4 — 60 000.

Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150 000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.

Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 14).

Таблица 14

Матрица потерь Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000

Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 0 100 000 200 000 300 000 70 сотрудников 40 000 0 100 000 200 000 90 сотрудников 80 000 40 000 0 100 000 120 сотрудников 120 000 80 000 40 000 0 Вероятность состояния спроса неизвестна В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:

А1 — 300 000 долл. США;

А2 — 200 000 долл.;

А3 — 100 000;

А4 — 120 000.

Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые расчеты:

Е1=0,25*(180 000+170000+160 000+150000)=165 000 долл. США Е2=0,25*(140 000+270000+260 000+250000)=230 000 долл. США Е3=260 000 долл. США Е4=255 000 долл. США.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.

Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала в условиях неопределенности, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.

Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений, от используемых средств и методов решения управленческих задач. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии и механизмов менеджмента всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли.

Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов решения управленческих задач. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной методологической базы решения управленческих задач.

Выполненная курсовая работа выявила основные механизмы менеджмента. Некоторые рассмотренные методы были применены к хозяйственной практике ООО «Спорт Мастер» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости инструментария менеджмента.

Выполненная курсовая работа на примере деятельности ООО «Спорт Мастер» позволяет сделать следующие основные выводы и рекомендации:

выбор оптимального решения в условиях риска и неопределенности призваны обеспечить такие методы как «дерево решений», матрица решений (платежная матрица), минимаксные и максиминные критерии и т. п.

специалисты компании «Спорт Мастер» должны принять стратегическое решение о территориальном расширении за счет строительства спортивного гипермаркета; правильным будет решение — нанять и обучить к моменту открытия гипермаркета — 70 сотрудников в условиях риска и 90 сотрудников в условиях неопределенности.

1. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М: Изд-во МГУ, 2005.

3. Кеннет Дж. Кук. Бизнес: Стратегическое планирование. — М.: Питер, 2001.

4. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 85−89.

5. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

6. Лафта Дж. К. Управленческие решения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2001.

8. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

9. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000.

10. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

11. Уткин Э. Д. Профессия менеджер. — М.: Экономика, 2002.

12. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2002.

13. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

14. Юкаева В. С. Управленческие решения: учебное пособие. — М.: «Дашков и К», 1999.

15. www.raex.ru

16. www.rbc.ru

17. www.expert.ru

18. www.sportmaster.ru

Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006. С. 14.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М: Изд-во МГУ, 2005; Уткин Э. Д. Профессия менеджер. — М.: Экономика, 2002.

Трофимова Л.А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. С. 59.

Фатхудтинов Р. А. Управленческие решения: учебник. М.: Инфра-М, 2002. С. 188.

Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 87.

Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.

Трофимова Л.А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. С. 72.

Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Дело, 2001. С. 84.

Использовались данные с www.sportmaster.ru; www.expert.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru

Кеннет Дж. Кук. Бизнес: Стратегическое планирование. — М.: Питер, 2001. С. 45.

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000. С. 41.

План реализации товаров на сезон

План реализации товаров по ассортименту

План реализации товаров на месяц

План реализации товаров по номенклатуре