Концепция ситуационного управления

Концепция ситуационного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им предпринять осуществить четыре обязательных шага. Первый — анализ ситуационных требований к организации предъявляет ситуация и характера создавшейся ситуации. Второй — выбор оптимального подхода к осуществлению управления, в наибольшей степени и наилучшим образом соответствующего этим требованиям. Третий — создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Четвертый — проведение соответствующих изменений, позволяющих подстроиться к ситуации.

Концепция управления по целям П. Друкера

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Петером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Организации изначально создаются в определенных целях. Управление по целям (в английской аббревиатуре МВО) связано с постоянным функционированием системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируются система мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах, при этом обычно рассматриваются две их составляющие: миссия и цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.

Видение — это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообразно использовать следующие вопросы: в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем; кто является потребителем нашей продукции (товаров, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем; какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания собственной миссии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выделяют четыре основные области, применительно к которым все организации устанавливают цели:

• · доходы организации;
• · работа с клиентами;
• · потребности и благосостояние сотрудников;
• · социальная ответственность.

Организация — сложная многоцелевая система, поэтому для упрощения управления процессами реализации ее целей, устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

• · прибыльность;
• · положение на рынке;
• · производительность;
• · финансовые ресурсы;
• · производственные мощности;
• · разработка и производство продукта, обновление технологии;
• · изменения в управлении;
• · человеческие ресурсы;
• · работа с покупателями;
• · оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливаются критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требуется более трех лет — долгосрочными. При необходимости между долгои краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Такое разделение имеет принципиальное значение, поскольку различия в сроках отражается на их содержании. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, поскольку первые всегда имеют более широкое содержание, а вторые являются средствами их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется метод «дерева целей». Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

При формировании дерева целей действуют следующие правила:

• · главная цель должна содержать описание конечного результата;
• · реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;
• · при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• · подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• · фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не только уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов организации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть:

• · достижимы;
• · измеримы, т. е. предоставлять возможность объективным способом оценить их достижение;
• · совместимы, т. е. стратегические цели должны согласоваться с миссией, все цели и подцели — между собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходимые для их достижения;
• · конкретны по содержанию, т. е. задавать однозначную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда, где их осуществляет);
• · приемлемы для основных субъектов влияния;
• · гибки, т. е. поддаваться корректировке в соответствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство организации. В случае полной централизации именно оно устанавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и сопротивление их реализации. При децентрализации, к процессу привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы: а) процесс идет сверху вниз, т. е. каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь на уже установленные для более высокого уровня; б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоящие звенья выбирают цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Процесс установления целей в организации включает четыре этапа:

• · выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• · установление целей для организации в целом (главной цели);
• · построение иерархии целей;
• · установление индивидуальных целей.

На первом этапе, изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству формулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений, т. е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характеристик организации следует взять за основу. Выбираются показатели оценки величины целей и система критериев, для их установления. Последние обычно вытекают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается насколько достижение цели на предыдущем этапе, способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации, с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и, конечно главных целей организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей. важно чтобы работники имели представление не только о том, что каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на конечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей, является обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели относительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать будущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике, принято, поставив долгосрочные цели, на этой основе определить краткосрочные, чтобы по их достижении, вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется постоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.