Совершенствование системы обучения персонала в крупных коммерческих банках (на примере оао сбербанк России

В условиях низкого спроса на ресурсы промышленного характера это правильная политика. Для снижения выплат по основной деятельности требуется работа в направлении «Бизнеспроцессы», то есть основные показатели для достижения данной стратегической цели должны отражать состояние бизнес-процессов компании. В настоящее время наиболее эффективным способом управления затратами в мире считается процессное управление, или «abc-costing». По данным одной из ведущих в России компании по процессному управлению (

http://www.anatech.ru), в результате внедрения процессного управления можно улучшить основные показатели деятельности в среднем от 10 до 30% (табл. 4).Таблица 4 — Результаты внедрения процессной системы управления

П О К, А З, А Т Е Л И, % (среднее значение по проектам 2010;2013 гг.)снижениенакладныхрасходовповышениезагрузкиперсоналаснижениечисленностиперсоналаповышение загрузки оборудованияповышение производительности трудаснижение времени выполнения бизнеспроцессовснижение себестоимости продукции (услуги)

30,516,1312,46 132 129,4 В расчете принято, что после обучения одного из топ-менеджеров компания сможет самостоятельно выполнить подготовительный этап внедрения процессного управления, а именно:

разработка финансовой структуры компании;

— внедрение управления затратами по местам возникновения затрат (МВЗ);

— разработка прогнозной модели деятельности компании. Альтернативные затраты на проведение этих работ следует рассматривать как прирост денежных потоков от проектных инвестиций в бизнесобразование. Примерная стоимость работ на рынке консалтинговых услуг составит не менее 1 000 000 руб., в том числе в 1-й год 800 000 руб., во 2-й год 200 000 руб. Таким образом, при условии, что задачей обучающегося сотрудника является выполнение подготовительных работ по внедрению процессного управления, NPV проекта составит 480 тыс. руб., следовательно, проект эффективен (табл. 5). При этом в расчете не учтены эффекты от иных управленческих решений, качество которых, безусловно, повысится после обучения сотрудника. Таблица 5 — Расчет чистой приведенной стоимости проекта обучения топ-менеджера№Позиция Нулевойпериод

ПервыйгодВторой год1Денежный поток от инвестиционной деятельности (инвестиции в бизнес-образование), руб.-160 000−160 000−2Денежный поток от операционной деятельности (приростный), руб.-800 200 0003

Общий денежный поток, руб.-160 640 200 0004

Коэффициент дисконтирования (при ставке 25%, с учетом всех рисков)

10,80,645Дисконтированный денежный поток, руб.-160 512 128 0006

Чистая приведенная стоимость проекта, руб.

480 000Существует целый ряд примеров того, как слушатели реагируют на получение знаний и навыков использования ряда инструментов, изучаемых в бизнес-школах. Одно из частых высказываний — сожаление, что данные знания получены только сейчас, а не раньше. Это происходит, как правило, в случаях, когда топ-менеджер или собственник долго (иногда 2−3 года) вынашивает идею, которая не реализуется потому, что отсутствует ясность по поводу рисков и последствий данного решения. Знание инструментов стратегического анализа для прояснения обстановки снимает барьеры для вхождения в проект. Еще одна из выгод обучения заключается в том, что часто топ-менеджеры формируют ошибочные представления о характере проблем компании. Так, вкладывают средства в автоматизацию информационных потоков, управление затратами, построение бизнес-процессов, в то время как основная проблема кроется в слабой работе с рынком, потребителем, простом «хронологическом» отставании от конкурентов. Правильное видение проблемы и своевременное ее решение — это в большинстве случаев не результат сверхъестественных способностей менеджера, его интуиции, как иногда пытаются представить, а результат конкретного знания о внешнем окружении компании, конкурентах (в том числе, среднеотраслевых показателях деятельности), общепринятых правилах работы в данной отрасли, методах реагирования на сигналы рынка. Для каждого из приведенных примеров можно представить стандартные расчеты денежных потоков, сопутствующих конкретному управленческому решению.

Принятое вовремя решение дает не пропорциональную временному лагу (время на принятие решения), а намного более высокую выгоду, поскольку конкуренты многократно ухудшают позицию компании, если меры не принимаются вовремя. Незамеченная проблема или неправильная ее формулировка вообще может привести (и приводит) к потере денег, инвестированных в «ложную» проблему. Приведем еще один пример, демонстрирующий выгоды обучения. Слушатель одной из групп программы МВА после выполнения достаточно сложных расчетов по проекту показал, что планируемый собственниками компании в ближайшее время проект не сбалансирован по входящим и исходящим ресурсам и в настоящее время по объективным причинам (ограниченная рынком цена) нет возможности добиться окупаемости инвестиций в разумные сроки. Это позволило отказаться от проекта и предотвратить инвестиции в сумме более 1,5 млн долл. Как посчитать эффективность инвестиций в обучение в данном случае?

Рентабельность инвестиций (ROI) такого проекта будет нереально высока, если принять за доходы от проекта величину отрицательного чистого дисконтированного денежного потока, которого удалось избежать и который разрушал бы стоимость компании в случае вхождения в проект. В этой связи остановимся на одной из серьезных проблем применения общепринятых показателей эффективности проектов для обоснования управленческих решений по обучению сотрудников: рассчитываемые показатели не коррелируют с общепринятыми показателями отдачи на вложенный капитал. Так, если значение R0I:<20%, то осуществленные инвестиции неэффективны. Показатель в 20% - стандартный для «спокойных» компаний, занимающих устойчивое положение на рынке; данное значение говорит о сохранении стабильной позиции организации на рынке.

Если 20%

Высокие ставки доходности, действительно, могут быть получены на практике не вопреки экономической теории, а потому, что прирост выручки в результате обучения персонала происходит на имеющихся основных средствах, нематериальных активах и др. (когда есть резервы производственной мощности). Как только ресурсы компании исчерпываются, и дальнейший рост выручки невозможен даже при очень эффективном обучении персонала — возникает потребность в инвестициях полного цикла, реализуемых в виде традиционного инвестиционного проекта с обычными ставками на инвестированный капитал. С точки зрения макроэкономики, в случае обучения сотрудников и выполнения ими управленческих задач более высокого уровня происходит процесс, обратный аутсорсингу — инсорсинг. Другими словами, работу, которую до обучения можно было выполнить только с помощью привлечения внешних ресурсов (консалтинговых компаний), после обучения становится возможным выполнить самостоятельно.

При этом происходит экономия в связи с тем, что сторонним компаниям не передается часть прибыли, которая по всем законам экономики принадлежит исполнителю работ. В процессе аутсорсинга происходит распределение прибыли в пользу исполнителя работ, поскольку на него перекладываются все сопутствующие данной работе риски: неполучения результата (тогда вознаграждение стороннего исполнителя может быть существенно сокращено), отказа от выполнения данной работы, передачи работы другому исполнителю (конкуренту) и т. д. Это еще одна из причин, объясняющих высокие ставки отдачи на инвестиции в обучение. Прямую связь между обучением и последствиями, принятыми в расчет эффективности инвестиций в обучение, доказать трудно, если не представлять обучение в виде проекта с заданными целями и другими характеристиками. Таким образом, анализ показал, что наибольшую выгоду от обучения получают те компании, которые ставят перед слушателями конкретные цели и задачи. Это само по себе увеличивает отдачу от инвестиций в обучение, поскольку слушатель понимает ответственность за выполнение этой задачи и нацелен на глубокое освоение тех областей знаний, которые необходимы для ее решения. Кроме того, наличие конкретной цели позволяет применить проектный подход и использовать для обоснования решения об обучении весь инструментарий инвестиционного анализа.

Заключение

Можно выделить основные направления корпоративного обучения в банке:

функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнеспроцессов, продуктов и технологий деятельности Банка;

развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления. Система корпоративного обучения — это инструмент реализации стратегии банка. Поэтому она должна быть тщательно организована и осуществляться в соответствии со строгим планом обучения, который, как правило, утверждается сроком на один год. Целью корпоративного обучения является обеспечение системных знаний и навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов и качественных показателей деятельности банка. Из всего вышесказанного можно выделить основные задачи корпоративного обучения, это:

системная подготовка всех целевых групп персонала банка;

обеспечение необходимого уровня управленческих знаний и навыков;

подготовка кадрового резерва;

адаптация новых специалистов;

формирование корпоративных стандартов ведения дела, в том числе, стандартов качественного обслуживания клиентов. На сегодняшний день существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Это как и традиционные методы обучения, такие как семинары и лекции, так и современные активные методы, например, ролевые и деловые игры, различные тренинги и моделирования реальных ситуаций. Кроме того, сотрудники банков часто проходят обучение на рабочем месте, обучаясь и набираясь опыта у более опытных и квалифицированных коллег. Однако, в основном виды обучения, так же как и методы, не рассматриваются по отдельности друг от друга, а предполагается их тесная взаимосвязь и координация. При этом выбор методов обучения в значительной степени определяется не только целями и направленностью обучения, но и средствами, которые организация может на него затратить. Независимо от специфики профессиональной деятельности, успешное достижение целей обучения возможно лишь тогда, когда:

четко поставлены задачи обучения;

существует механизм полной и своевременной обратной связи между субъектами процесса обучения;

имеется непосредственная связь обучения с практической деятельностью;

в организации создана и поддерживается высокая мотивация персонала к обучению;

происходит перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

учитываются основные характеристики обучающихся. Таким образом, обучение банковского персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения новыми знаниями и умениями, а также навыками межличностного общения. В работе доказана неэффективность увеличения затрат на всеобщее обучение сотрудников с вовлечением по признаку желания, но не необходимости, повышения квалификации. Предлагаемое решение автоматизации управления обучением основано на принципе соответствия потребности в курсе обучения занимаемой сотрудником должности.

Список литературы

Аверченко Л. Дистанционная педагогика // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — №

2.Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2012. — № 1.Лемберский М.

Дистанционное обучение в крупных компаниях // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2005.

— № 15.Ярыгин С. Совершенствование форм и методов обучения банковского персонала // Управление персоналом. — 2010. — № 7. ;

С. 21−26.