Производство (резиновая промышленность)

[31, c. 42]

Исходными данными при разработке производственной программы для ОАО «Стикер» являются: уставные виды деятельности предприятия по производству и реализации продукции (работ, услуг); результаты фактического выполнения производственной программы за предыдущие периоды; данные по спросу на продукцию предприятия; сведения о рекламациях, замечаниях по качеству продукции за предыдущий период; сведения о долях продукции в общем объеме ее выпуска за предыдущий период по уровням качества; сведения об объеме реализации продукции за предыдущий период по его периодам (месяцам, кварталам); расчеты производственной мощности предприятия; прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы; решения высших органов управления предприятия о стратегических перспективах его развития.

Основными показателями производственной программы для ОАО «Стикер» являются: номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи; товарная продукция; незавершенное производство; валовая продукция.

Стратегическими планами в области производства являются совершенствование товара, повышение качества и увеличение ассортимента продукции, и тем самым, утверждение предприятия ОАО «Стикер» на рынке резиновых уплотнителей.

Специфические функции организации

1.Распрядительство — отдача различного сорта приказов, распоряжений, связанных с реализацией сформированных планов, программ, других организационных изменений, которые необходимы для успешного функционирования организации.

2.Стимулирование — разработка системы материальных, моральных и прочих физических стимулов, заставляющих работников реализовывать сформированные цели.

3.Технологическая подготовка — функции управления, связанные с разработкой и внедрением технологии реализации управляемого процесса (производства, сбыта, поставки).

4.Конструкторская подготовка — совокупность управленческих действий, связанных с разработкой и подготовкой к внедрению новых продуктов, услуг, рекламной продукции.

5.Ресурсное обеспечение производства — совокупность управленческих действий, связанных с обеспечением управляемого процесса необходимыми ресурсами.

6.Обеспечение реализации продуктов, произведенных предприятием — совокупность управленческих действий направленных на сбыт, продвижение и т. д. продуктов полученных в результате реализации управляемого процесса.

7.Подбор и расстановка кадров. Связана с определением рациональной численности, создание штатного расписания, определение принципов подбора и наборов кадров, организацией рабочих мест.

При выделении функций мидиуровня, раскрывающих вопросы организации в определенной сфере деятельности предприятия, необходимо следить за тем, чтобы между функциями, раскрывающими специфические виды деятельности в области управления, и сферами проявления этой деятельности было бы смысловое соответствие.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности. Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла.

Первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории предприятия, ее природы.

Второй — контрольно-управленческий. Здесь планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Система планирования ОАО «Стикер» создает важные преимущества для его дальнейшего функционирования: делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; проясняет возникающие проблемы; стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; улучшает координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; улучшает контроль в организации.

Все это дает ОАО «Стикер» стремительно развиваться и успешно функционировать на рынке.

5.Организационная структура управления

Рисунок 9 — Организационная структура ОАО «Стикер»

Организационная структура — синтез 3х структур:

1.Функциональной

2.Технологической

3.Структуры органов управления.

При формировании организационной структуры организации необходимо учитывать, что линейным подразделениям обычно соответствует определенный технологический передел. Поэтому в качестве линейных элементов структуры выступают участки, цеха, производства.

Линейная часть организационной структуры должна быть ясна из описания технологического процесса.

В качестве функциональных подразделений выступают устойчивые группы людей, занятых в управлении. Типичными названиями таких подразделений являются группа, отдел, отделение.

Функциональные подразделения формируются студентами самостоятельно. При формировании подразделений студенты должны учитывать близость выполняемых функций.

6.Штатное расписание предприятия Форма оплаты труда — повременная, при которой зарплата начисляется по установленной тарифной ставке (администрация) или окладу за фактически отработанное время (основное производство). При этом минимальная тарифная ставка была установлена с учетом действующего размера минимальной заработной платы, а также с учетом нормы продолжительности рабочего времени за каждый конкретный месяц.

Таблица 10 — Штатное расписание для ОАО «Стикер»

Должность Количество штатных единиц, чел Заработная плата, руб. 1. Директор 1 39 550,00 2. Бухгалтер 1 28 250,00 3. Менеджер по сбыту 1 27 200,00 4. Начальник производства 1 25 400,00 5. Технолог 2 22 600,00 6. Бригадир 4 18 550,00 7.

Рабочий 62 16 950,00 8. Заведующий складом 2 11 300,00 9. Обслуживающий персонал 8 5 650,00

Стимулированием работников организации является: индивидуальные премии (выплачиваются один раз в год, составляют 20−30% от основной зарплаты в зависимости от должности, занимаемой сотрудником, могут быть скорректированы в соответствии с достижениями работника по итогам года); премии по итогам работ за месяц (составляют 5−10% от основной зарплаты, выплачивается сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций); премии рабочим за снижение процента брака (1−3% от основной зарплаты); предоставление материальной помощи (рождение ребенка — в размере 2 000−3 000 руб., смерть близкого родственника — в размере 2 000−3 000 руб., смерть работающего в компании сотрудника — в размере 2-х месячной зарплаты + 10 000 руб.); предоставление отгулов, дополнительных отпусков за сверхурочную работу; предоставление социального пакета, включающего медицинское страхование, страхование жизни, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, транспортных расходов.

Для формирования штатного расписания и создания должностных инструкций используется программный продукт Structure, который в среде MS Windows с использованием программного продукта в оболочке MS Excel 2000/XP/2003 и представляет собой рабочую книгу с набором таблиц и формул (название файла — structure. xls).

Программный продукт structure. xls представляет собой рабочую книгу, содержащую несколько листов:

-«Distribution» — представляет собой таблицу с набором управленческих функций и наименования должностей.

-«Staff» — представляет собой таблицу, в которой определены основные параметры Штатного расписания.

-«Employees» — представляет собой совокупность таблиц, характеризующих степень близости функций для каждой из должностей организационной структуры.

Разработка системы управления предприятия сопровождается проведение расчетов, в ходе которых необходимо оптимизировать должностные инструкции каждого управленца. При этом целью оптимизация является повышение доли эффективно используемого времени в общем фонде времени каждого из управленцев.

Достижение цели проведения расчетов достигается путем решения ряда задач:

1. Определение оптимального количества управленцев по уровням управления и функциональной направленности.

2. Обеспечение сбалансированности структуры управленческого цикла и функциональных сфер деятельности как в целом для организации, так и в разрезе каждого отдельного управленца.

3. Достижение сбалансированности структуры персонала по основным категориям (АУП, ИТР, ППР, ВПР).

4. Формирования оптимального состава функций применительно для каждой конкретной должности.

На этом листе выдается оценка распределения трудоемкости и степень соответствия реальным затратам времени (см. табл. 11)

Таблица 11 — Оценка распределения времени, необходимого для выполнения функций Стадия управления или сфера деятельности Общая оценка Число часов в год Доля в общей трудоемкости управления загрузки Планирование Не соответствует 3200 20,8% Организация Не соответствует 3000 19,5% Контроль Соответствует 4900 31,9% Учет Не соответствует 2400 15,6% Анализ Соответствует 1850 12,1% Экономическая Не соответствует 2000 13,0% Внутрипроизводственная Не соответствует 2150 14,0% Финансовая Не соответствует 2150 14,0% Социальная Не соответствует 2400 15,6% Юридическая Не соответствует 1700 11,1% Экологическая Не соответствует 2300 15,0% Прочие Не соответствует 2650 17,3%

В случае наличия нераспределенных и распределенных между несколькими управленцами функций предполагает необходимость исправления этих принципиальных ошибок. Не соответствие структуры распределения времени в разрезе цикла управления и/или сфер деятельности делает необходимым внесения корректировок. При корректировке следует руководствоваться следующими рекомендациями:

— изменение трудоемкости выполнения каждой подфункции влияет как на структуру распределения функций в рамках управленческого цикла, так и на структуру трудоемкости управления отдельными сферами деятельности, поэтому, производя корректировку, следует целенаправленно выбирать пару: функция — сфера деятельности.

Матрица близости по одному из критериев, представлен в таблице 12.

Таблица 12 — Матрица близости функций по одному из критериев (главный бухгалтер ОАО «Стикер»)

Функция 1 Функция 2 Функция 3 Функция 4 Функция 5 Функция 1 0 1 2 3 2 Функция 2 0 2 1 2 Функция 3 0 3 4 Функция 4 0 2 Функция 5 0

В матрице близости на диагонали всегда стоят нули, так как любая функция совпадает сама с собой. Нижняя часть матрицы близости может не заполняться, так как всегда считается, что симметричные относительно главной диагонали значения всегда равны.

Общая оценка близости по четырем критериям устанавливается как взвешенная сумма

А=А1*В1+А2*В2+А3*В3+А4*В4+А5*В5

Где Ак — оценка по критерию к; Вк — вес критерия к.

Веса критериев выбираются индивидуально. Рекомендуемые значения весов — по близости в управленческом цикле 0,4; по квалификационной близости, близости по объектам воздействия и территориальной близости 0,2

Оценка близости используется при определении времени, необходимого для выполнения группы функций, выполняемых работником управления.

Таблица 13. Сводная таблица выполняемых подразделением обязанностей

№ Подразделение управления Наименование должности Число работников Выполняемые функции 1 Бухгалтерия Главный бухгалтер 1 Указываются номера выполняемых функций, соответствующие номеру в альбоме функций 2 Бухгалтер 2 Указываются номера выполняемых функций, соответствующие номеру в альбоме функций ИТОГО по подразделению 3

7.Основные показатели оценки системы управления

Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. В рамках настоящего курсового проекта студентом предлагается рассчитать только несколько из них. Первым подобным коэффициентом является аппаратная норма (АН) где КУ — количество работников занятых в управлении предприятием (включая и руководителей линейных подразделений); СР — общая численность работников на предприятии.

Вторым показателем, который должен быть рассчитан студентами при написании курсового проекта является коэффициент управленческих расходов (КУР). ОУ — заработная плата управленческого персонала;

ОТ — общий фонд оплаты труда. Далее, на основе сформированного штатного расписания определяется плановая норма расходов на оплату персонала и связанных с этим расходов (НР). ОТ — общий фонд оплаты труда; С — норма отчислений в социальные фонды (принята равной 30,0%); Н — норма отчислений по налогам, исчисляемым от заработной платы, а также по страхованию от производственного травматизма (принята равной для проведения расчетов 0.

5%); В — прогнозируемая выручка предприятия; ROS — планируемая доля прибыли в выручке. Рекомендуется принять значение этого показателя равным 15%. По итогам формирования организационной структуры предлагается рассчитать коэффициент производительного расхода времени на управление (КРВ). ВУ — расход времени на выполнение функций управления в соответствии с экспертной оценкой расхода времени на управление, которая должна получаться как сумма времени на выполнение функций, находящихся на нижнем уровне функциональной структуры управления; ВС — расход времени на выполнение функций, переданных на исполнение сторонним организациям; РУ — нормативный годовой фонд рабочего времени работника управления (принят равным 1840 часов в год); КУ — численность работников, занятых управленческой деятельностью на предприятии, которая устанавливается исходя из сформированного штатного расписания.

Заключение

Основными мероприятиями по совершенствованию технологического процесса являются: обновление действующих машин и оборудования; изготовление РТИ требуемого качества (в этой связи эффективно применение в процессе производства новых материалов и широкое внедрение достижений науки во все отрасли народного хозяйства); снижение затрат на производство РТИ; обеспечение гибкости производства.

Изготовление РТИ требуемого качества. [21, с. 166]

Качество РТИ должно соответствовать требованиям, как производителей автомобилей, так и потенциальных покупателей. Необходимо также учитывать тенденции мирового производства РТИ. Требования к качеству, учитываются конструкторами РТИ при их создании.

Технологи должны обеспечить изготовление РТИ заложенного в проекты качества РТИ; для этого необходимо иметь на предприятии соответствующие технологии и оборудование.

Снижение затрат на производство РТИ. При этом имеется в виду снижение затрат без ущерба для качества продукции и его стабильности — использование процессов и оборудования, обеспечивающих меньшие отходы и потери материалов, экономное расходование энергоресурсов, уменьшение затрат труда как на основные, так и на вспомогательные операции. Сокращение запасов материалов, полуфабрикатов, деталей — принцип «тощее производство» (lean production) также позволяет снизить затраты.

Гибкость производства, т. е. быстрая перестройка производства для выпуска других моделей или размеров РТИ, позволяет быстро реагировать на требования рынка. При этом необходима автоматизация вспомогательных операций переналадки и перенастройки оборудования. Современное состояние сырья для производства резинотехнических изделий. Улучшение свойств резиновой смеси. Была разработана новая резиновая смесь повышенной прочности и твердости.

Список использованной литературы Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении — М: Финансы и статистика, 2009, — 516 с.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и тактика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.

3.Академия рынка. Маркетинг. — М.: Экономика, 2011.

4. Волкова В. Н., Денисов А. А. Теория систем и системный анализ, Учебник — СПб: Издательство Юрайт, 2012. — 668 с.

Востоков Е. В. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб: Издательство СПБГУТ им. проф. М.А.Бонч-Бруевича, 2011. — 237 с.

6.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009.

7.Гречикова И. Н. Международное коммерческое дело. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

8.Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. — М.: Финпресс, 2008.

9.Гольман И. А. Рекламное планирование. — М.: Гелла — принт, 2009.

10. Долл Д, Линда Т. Учебник по рекламе. — М.: Современное слово, 2009.

11. Котлер Ф. основы маркетинга. СПб.: Корунд Литера Плюс, 2010.

12.Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

13. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии. — М.: Финстатинфом, 2008.

14. Крылов И. В. Маркетинг: Учебное пособие. — М.: Центр, 2009.

15. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2009, — 416 с.

16. Орлов А. И. Менеджмент. Учебник. М: Издательство «Изумруд», — 298 с.

17. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2013.

18. Пиндайк Р., Рубельфельд Д. Микроэкономика. — М.: Экономика. Дело, 2011.

19.Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. М.: БИНОМ, 2009.

Финансовое планирование

По охватываемому периоду времени

По масштабности поставленной цели

По используемым моделям

долгосрочное

среднесрочное

краткосрочное

стратегическое

тактическое

оперативное

Разработка финансовой части бизнес плана

Бюджетирование

Составление прогнозных финансовых документов

Генеральный директор

Зам. директора по производству Гл. бухгалтер

бухгалтера

Начальник отдела кадров

Начальник цеха заготовок

Начальник цеха готовой продукции

Начальник участка

Бригадир

Рабочие

Гл. инженер

Мастера смен

Рабочие

Рабочие

Инженер-механик

Водители, слесари, оператор станков с числовым программным управлением, сварщик, электрик