Развитие потенциала человека через эффективное управление организационным поведением

Для последовательного повышения квалификации менеджеров, получения ими технических, теоретических и практических знаний, необходимых для адаптации к новым запросам рынка, организуются:

В ОАО «Банк Пушкино» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности труда и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда. Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий. Руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями. Приоритет при этом отдается молодым, перспективным работникам, тем самым вырабатывая лояльность к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в Отделе по кредитованию средний возраст сотрудников составляет 25 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить низкая заболеваемость на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть менеджмента среднего звена, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников. Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ОАО «Банк Пушкино» успешно работает в условиях общего кризиса в России[24, c. 23]. .§

2. Корпоративная культура и развитие человеческого потенциала: пример IBMКомпания «АйБиЭм» призвана крупнейшей мировой компанией по обеспечению информационно-технологических услуг, включая и консалтинговые. «АйБиЭм» — является транснациональной корпораций с американской штаб-квартирой в Армонке. В штат компании входит около 329 000 специалистов, которые работают более в 174 странах мира. Она является одной из крупнейших мировых производителей, а также поставщиков аппаратного и программного обеспечения.

" АйБиЭм" поставляет и производит ИТ-сервисы и предоставляет консалтинговые услуги. Компания, которая сегодня известна под этим именем, была основана 16 июня в 1911 году. Первоначально ее называли СиТиАр (ComputingTabulatingRecording). В 1924 году, когда СиТиАр выходит на канадский рынок и расширяет ассортимент своей продукции, компания меняет свое название на InternationalBusinessMachines или, сокращённо, «АйБиЭм». Согласно последнему отчету «Gartner», компания «АйБиЭм» представляет из себя лидера на рынке средств по управлению веб-доступом. В 2005 году она заняла более 40% на рынке. Первоначально «АйБиЭм» выпускали широкий ассортимент товаров для электрического оборудования (к примеру, счетные табуляционные машины, приборы учета рабочего времени, весы).

Потом произошли изменения в деятельности «АйБиЭм», когда в мае 1914 г. на должность генерального директора вступил Томас Дж. Уотсон. Именно он принял ряд таких стратегических решений, которые в значительной мере определили дальнейшую судьбу компании.

Томас Уотсон быстро выбрал такие важные активы, как важность процессов обработки и учета информации, которые позволили более эффективно использовать людские и природные ресурсы и капитал. Он переориентирует деятельность компании на создание больших счетных табуляционных машин, которые выпускались на заказ для самых разных отраслей — железнодорожного транспорта, торговли, машиностроения, финансовых институтов и сталелитейного производства. «АйБиЭм» нацеливается на обслуживание наиболее крупных заказчиков, оставляя рынок небольших офисных продуктов другим производителям.

Именно эта четко проработанная стратегия обеспечила уже в течение первых четырех лет руководства Уотсона рост доходов компании более чем в 2 раза (до 9 млн долл.). «АйБиЭм» расширили свою деятельность не только на территории США, но и на территории стран Европы, Австралии, Южной Америки и Азии. Благодаря этой стратегии даже в годы Великой депрессии «АйБиЭм» получала многомиллионные доходы. Корпорация «АйБиЭм» известна не только благодаря своим высоким технологическим достижениям. Важно не забывать, что она достигла признания и в других областях, таких как: забота о своих же сотрудниках, обеспечение условий для их карьерного роста, обучения женщин и даже прием на работу людей с ограниченными физическими возможностями и т. д. Здесь можно посмотреть на начало развития организации. Томас Уотсон приложил много усилий, чтобы сформировать новую корпоративную культуру «АйБиЭм». Он привил сотрудникам «АйБиЭм» гордость за компанию, в которой они трудятся. Уотсон воспитывал в них чувство лояльности по отношению к их организации и настойчивость в реализации возложенных на них обязанностей.

" АйБиЭм" была одной из тех первых компаний, которые ввели практику оплаты отпусков сотрудников, полисов страхования их жизни и обеспечение сотрудников многими другими льготами. И при всем этом в деятельности «АйБиЭм» считалось самым важным оказание максимума услуг клиентам. Тут можно обратиться к лозунгу «АйБиЭм» — «THINK!», что был создан Томасом Уотсоном (в переводе с английского языка «думать!»). Этот лозунг стал не только «молитвой» для служащих «АйБиЭм», но и заставлял их работать и продумывать новые пути решения в области разработки более совершенных машин и новых видов их применения. Этот лозунг нашел свое отражение и в научно-исследовательской деятельности «АйБиЭм» — в периоды экономических потрясений компания не прекращала финансирование исследований.

Это позволяло создавать все более производительные и эффективные устройства для обработки информации. Благодаря выполняемым НИОКР в 40-е годы начинается компьютерная история «АйБиЭм». Оценивая достижения компании в области построения компьютеров, журнал Time в 1955 г. написал: «Новый мозг „АйБиЭм“ — логическое продолжение знаменитого лозунга компании — „Думать!“». Общая идея «АйБиЭм» — они должны быть лучшими во всем, что они делают. Именно эта идея побуждает всех сотрудников организации действовать на пределе своих возможностей. Любой сотрудник компании «АйБиЭм» знает философию работы «АйБиЭм».

Он испытывает гордость за «АйБиЭм» и за своей труд в ней. Сотрудники компаний твердо верят в то, что они работают в лучшей компании. И действительно, продукция «АйБиЭм» признана лучшей на мировом рынке. Философия компании «АйБиЭм» включает три ключевых момента:

Обеспечение клиента качественными и лучшими услугами — основная цель «АйБиЭм». Потребности покупателей ставятся на первое место. Это нечто большее, нежели просто производство продукции высочайшего качества. Поэтому сотрудники «АйБиЭм» тщательно работают надо всем, чтобы не было упущено оптимальное решение. Как уже отмечалось, «АйБиЭм» работает не только в США. И очень важно, что корпоративная культура «АйБиЭм», пересекая национальные границы, остается единой, хотя существуют признанные национальные особенности, которые всегда учитываются. Работник «АйБиЭм», оказавшись в любом учреждении или на заводе фирмы, разбросанных по всему миру, всегда чувствует себя как дома. Этому способствует не только английский язык, который принят за рабочий. Здесь важно, что главным связующим звеном в организации становится чувство принадлежности сотрудников к общей корпоративной культуре. В качестве примера можно привести тот факт, что к своему столетию «АйБиЭм» выпустили три документальных фильма, представляющих сто лет инноваций «АйБиЭм».

" АйБиЭм" выпускает серию документальных фильмов, которые описывают, как организация «АйБиЭм» стала компанией новаторов, инноваций и изобретателей, ведь «АйБиЭм» удалось преобразовать мир благодаря своим научным и технологическим достижениям и упорному труду. Фильмы рассказывают о сотрудниках IBM, которые осуществляли эти революционные достижения. С помощью этих трех фильмов зрители смогла совершить путешествие в прошлое, познакомиться с сегодняшними достижениями корпорации IBM и заглянуть в будущее. В корпорации «АйБиЭм» всегда работа творческие и перспективно мыслящие сотрудники.

Их деятельность оказала огромное и сильное влияние на весь мир. Историю достижений «АйБиЭм» рассказывают сами сотрудники организации. Это и есть ключевой момент: проявляется реальная эмоциональная глубина и важность всех достижений «АйБиЭм». Реальная корпоративная культура «АйБиЭм» — это достойная оценка сотрудников организации."АйБиЭм" специально создавала культуру, которая строится на коллективных представлениях о месте компании в мире и о том, как действовать, чтобы достичь этой позиции. Именно эта культура уже чуть больше века является ключом к жизнеспособности и правильному функционированию организации.

В 2003 году главный исполнительный директор «АйБиЭм» С. Пальмизано обратился к своим коллегам с просьбой помочь определить главные ценности компании. Три дня посредством мозгового штурма на онлайновом внутрикорпоративном форуме говорили о ценностях «АйБиЭм». Ценности организации оказались привычными и легко узнаваемыми, так как они ничуть не изменились за сто лет и полностью соответствовали тем главным принципам, которые Т. Уотсон установил еще в 1914 году. Приведем основные принципы, заложенные в культуру «АйБиЭм». 1. Признание новаторских идей, решительность, энергичность, рискованность и не страх перед соперничеством. Но сотрудники не обязаны соперничать друг с другом, они просто должны быть требовательны к себе, исполнять все обязательства и быть лучшими в мире.

Именно благодаря своим инновационным решениям и упорному труду своих работников «АйБиЭм» занимает доминирующие позиции. Инновации в ИТ-технологиях слишком рискованны с финансовой точки зрения, но именно инновации и не страх перед риском вывели «АйБиЭм» вперед.

2. Внимание к любым деталям. От сотрудников требуют тщательный анализ всей своей работы.

3. Уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этому принципу компания помогает развить творческие способности своих сотрудников и эффективно их использовать. Также «АйБиЭм» оплачивает труд своих работников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело. Чтобы сотрудники не чувствовали себя не «своими» в организации, «АйБиЭм» обеспечивает установление двухсторонних контактов — между руководителем и подчиненным. «АйБиЭм» позволяет сотрудникам своим работать по гибкому графику. Таким образом, компания «АйБиЭм» дает возможность своим сотрудникам выстроить свой график и в то же время достичь профессиональных целей.

4. Предоставление услуг потребителю, которые отвечают самым высоким требованиям. Для этого компания осуществляет постоянное исследование, а также и прогнозирование потребностей потребителей продукции фирмы. Плюс «АйБиЭм» оказывает содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

5. Высокое качество — основное условие деятельности «АйБиЭм». Для этого компания стремится делать все, чтобы занимать ведущие позиции в новых разработках, использовать новейшие достижения, а также производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.

6. Руководитель должен быть эффективным организатором и уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс «АйБиЭм». Для этого руководитель обеспечивает такое руководство, которое оказывает стимулирующее воздействие на сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне; Руководитель часто встречается со своими сотрудниками и имеет мужество подвергать сомнению принятые им решения и четко представляет потребности фирмы, как и сотрудников.

7. Выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью компания осуществляет бережное отношение к собственности, обеспечивает получение значительной прибыли на вложенный капитал, и даже используя резервы, которые обеспечивают увеличение прибыли.

8. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого компания осуществляет выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции; «АйБиЭм» признает интересов поставщика и корпорации пои заключении контрактов, поэтому добросовестно их выполняет. «АйБиЭм» не допускает, чтобы поставщики зависели от них. Наоборот, «АйБиЭм» делает так, чтобы они были эффективны на национальном и международном уровнях.

9. Уважение своих коллег и своей команды. В «АйБиЭм» ценится групповая работа. Корпоративная культура «АйБиЭм» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками.

10. В «АйБиЭм» четкая регламентация деятельности своих сотрудников. «АйБиЭм» действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений. Заключение

Интерес к корпоративной культуре американских и российских компаний вполне логичен и закономерен. Так как именно от принципов, которыми руководствуются менеджеры при управлении своей организацией, от основ рабочего процесса зависит удовлетворенность сотрудника своей трудовой деятельностью и карьерным развитием в целом. А от его удовлетворенности зависит и сам рабочий процесс. Таким образом, на основании проведенного анализа в предыдущих пунктах данной главы, мы можем определить основные отличия между корпоративными культурами российских и американских организаций, а также определить основные возможности и целесообразность заимствования американского опыта. Мы можем сделать вывод, что процесс формирования корпоративной культуры российских компаний очень похож на развитие России в целом, ее политической системы и гражданского общества. Формирование корпоративной культуры происходит, конечно же, с учетом заимствования западного опыта, но одновременно на него оказывают влияние особенности российского характера, а также мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. Корпоративная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих она только формируется.

Американские компании переносят на российский рынок достижения своих десятилетних трудов и подвигов формирования эффективной корпоративной культуры. В связи с этим, мы можем сделать вывод, что главное отличие американской от российской корпоративной культуры заключается в том, что она понятна и прозрачна, когда российским корпоративным культурам характерны стихийность и неопределенность. Поэтому у российских компаний из-за их молодости, неопытности и стихийного развития пока отсутствует такая сильная и крепкая корпоративная культура, как у американских. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. В результате, мы можем сказать, что одна из главнейших задач, которая стоит перед российскими компаниями — это превращение своих компаний в сплоченные организации, которые способны на бой и доказать, что они лучшие в своем деле, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений. Мы можем выделить основные проблемы формирования корпоративных культур в российских компаниях. Во-первых, в российских компаниях можно встретить такой феномен, как преобладание личных отношений в рабочем процессе над профессиональными.

В России именно личные отношения в рабочем процессе первенствуют. В американских компаниях такое редко можно встретить. Неумение работать в команде — следующая проблема, которая характерна российским людям. Система управления в Советские годы держалась на строгой системе иерархии. Поэтому абсолютное большинство российских бизнес-менеджеров, даже несмотря на свои индивидуальные и исключительные достоинства, пока не научились работать в команде и воспитывать командный дух в своей же организации. Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей — следующая проблема российских корпораций.

Поэтому для них характерны такие проблемы, как проблема хищений и коррупции на разных уровнях. В связи с этим руководству приходится внедрять механизмы тотального контроля. Из-за таких мер возникают проблемы с децентрализацией и делегированием полномочий, которые необходимы для развития организации. В Америке мы видим совершенно иной опыт.

В самых успешных международных американских компаниях, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их же подразделений. Отсутствие опыта и культуры развития персонала. В российских организациях в основном делается упор на финансовом стимулировании деятельности. Другие факторы мотивации, как причастность к команде, повышение образования и развития не играют столь великой роли. В российских организациях не всегда можно встретить талантливых лидеров-управленцев высшего звена, менеджеры среднего звена не обладают высоким уровнем профессиональной подготовки и развития.

Список литературы

ArgyrisС. U nderstanding Organizational Behaviour — Dorsey Press, Home-wood, 1960Drucker P. T

he Essential Drucker. — H arper Collins, New York, 2001HarvardBusinessReview. Управление персоналом. ;

М.: Альпина Бизнес Букс, 2008Lawler Е. Е. III, P orter L. W., T annenbaum A.

M anagers' Attitudes Toward Interpersonal Episodes — Journal of Applied Psychology, vol. 52, 1968Lewin C., Lippett R., While R.K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates — Journal of Social Psychology, vol. 10, 1969Likert R.

N ew Patterns of Management — New York: McGraw-Hill, 1961Likert R. T he Human Organization — New York: McGraw-Hill, 1967Mayo A.

T he Human Value of the Enterprise: Valuing people as assets — monitoring, measuring, managing. — N icholas Brealey, London, 2001McGregor D. T

he Human Side of Enterprise — New York: McGraw-Hill, 1960McNeil R. S taff research and Total Quality Management — looking in the mirror — ESOMAR, 1993Mintzberg H. T he Nature of Managerial Work — New York Harper & Row, 1973Parsons T. S

tructure and Process in Modem Society — New York: The Free Press, 1960Stewart R. Managers and Their lobs — New York: Macmillan, 1961Stogdill R.M., Handbook of Leadership — New York: Free Press, 1974

Алавердов А. Р. Управление персоналом в коммерческом банке. — М.: Соминтэк 1997

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. — Управление персоналом, № 1, 2003

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999

Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? — Управление персоналом, № 7, 2003

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. — М.: Финпресс, 2000 В. А. Шахова, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Альфа-Пресс, 2006

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2004

Вилюнас В. К, Психологические механизмы мотивации человека. — М.: МГУ, 1990;

http://www.scribd.com/doc/47 210 668/Вилюнас-В-К-Психологические-механизмы-мотивации-человека

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: МГУ, 1999

Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда — Банковские технологии, № 10, 2003

Воробьев С. Где и почем брать головы. — Эксперт, № 13, 1996

Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О. А. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2003