Увеличение фонда оплаты труда произошло в силу роста численности сотрудников швейного предприятия и также вследствие роста производительности труда. Однако, стоит отметить, что эффективность труда не может быть обеспечена только за счет сдельно -премиальной системы оплаты труда, необходимо также применять дополнительные материальные и нематериальные стимулы улучшения качества и объекты работы сотрудников швейного предприятия для дальнейшего улучшения эффективности и результативности деятельности рассматриваемой организации. В связи с этим, можно отметить, что существующая система оплаты труда нуждается в некотором совершенствовании. 3. Основные направления совершенствования форм оплаты труда и расходования средств на оплату труда
В качестве направления совершенствования формы оплаты труда и расходования средств на оплату труда на рассматриваемом швейном предприятии можно использовать систему доплат по результат работы и квалификации. Одним из видов стимулирующих доплат к оплате труда можно считать персональные надбавки работникам. Персональные надбавки работникам призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику. Персональные надбавки устанавливается в процентах к тарифной оплате и назначается работнику приказом руководителя на определенный период (например, один квартал) по результатам работы в прошедшем периоде. Действие стимулирующей доплаты продлевается на весь установленный период, в течение которого размер доплаты не изменяется. Правила расчета персональных надбавок, как правило, являются едиными для всех работников предприятия, и зависят от определенного для каждого работника ранга, который, в свою очередь, определяется исходя из комплексной оценки качества труда. Так при приеме на работу для вновь принимаемого работника устанавливается ранг (начальный ранг) и соответствующий размер стимулирующей доплаты. Комплексная оценка качества труда (КТ) выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок:
КТ = Д + Р, где Д — оценка деловых качеств работника (от 1 до 4 баллов);Р — оценка обобщенных результатов труда (от 1 до 4 баллов).Оценка качества труда должна проводиться в соответствии с приказом руководителя о проведении оценок качества труда персонала, согласно которому устанавливается план-график, определяющий сроки проведения, а так же период действия стимулирующей доплаты в виде персональной надбавки. Для определенной категории работников на предприятиях могут устанавливаться индивидуальные персональные надбавки за профессионализм, в результате проведения дополнительных аттестаций (оценок профессиональных навыков и умений). Процент профессиональной надбавки работнику напрямую зависит от присвоенной ему категории, которая, в свою очередь, определяется исходя из результата комплексной оценки профессиональных навыков и умений работника. Организация и проведение оценки профессиональных навыков и умений работников заключается в достижении определенных целей и задач:
1. оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности по окончании испытательного срока;
2. мотивация сотрудника на достижение целей предприятия, повышение качества их работы и производительности их труда;
3. повышение заинтересованности сотрудников в выяснении потребностей покупателя в ассортименте, высказывании своих предложений в этой области;
4. определение потребности обучения сотрудников;
5. повышение компетенции сотрудников. Таким образом, для справедливой оплаты труда работника его труд, прежде всего, надо правильно измерить и учесть. Поэтому грамотное и своевременное начисление заработной платы важно как для исчисления итогов труда, так и для хорошего психологического климата в среде работников швейного предприятия, что существенно для процесса производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На рассматриваемом швейном предприятии требуется усовершенствовать системы оплаты труда и повысить тем самым эффективность использования трудового фонда. Кроме того, необходимо решать главную задачу — постоянно повышать инновационный потенциал сотрудников, особенно руководителей и специалистов. Как метод оценки персонала аттестация проводится на них не реже одного раза в два года для работников руководящего состава и один раз в три года — для специалистов. Кроме того, прохождение аттестации может быть предусмотрено ещё в трех случаях: во — первых, по истечении испытательного срока, после адаптации сотрудника на новом месте работы в конкретной должности. Во — вторых, при решении вопроса о продвижении аттестуемого работника по службе, занятия более высокой должности на основе выявления его потенциальных возможностей, возросшей профессиональной подготовки. В — третьих, при переводе сотрудника в другое структурное подразделение с изменением его должностных обязанностей. Ежегодно возрастающая экономическая эффективность работы швейного предприятия позволяет разрабатывать и реализовывать планы дальнейшего стратегического развития, включая создание новых направлений деятельности, завоевание новых рынков сбыта.
В этой работе решающая роль принадлежит руководству предприятия. Создание эффективной системы управления трудовыми ресурсами швейного предприятия позволяет приобрести опыт тактического и стратегического подходов к решению проблем успешного развития швейного производства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Андреева И. С. Компетентностный подход к управлению персоналом как конкурентное преимущество предприятия//Вестник Чувашского университета, 2014, № 1. — С.218 — 224Ардальон К. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. — 60с. Ардальон К. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: Проспект, 2013. -
80с.Бабосов Е. Управление персоналом. М.: Тетра
Системс, 2012. — 288с. Башмаков В. Управление социальным развитием персонала. М.: Академия, 2014. — 240с. Бергланд С. Новая цель.
Как объединить бережливое производство, есть сигм и теорию ограничений. М.: Иванов в и Фербер, 2012. — 400с. Биннер Х. Управление организациями и производством. М.: Альпина Паблишер, 2010. -
282с.Борисова Н. Н. Инновационные подходы к управлению персоналом//Ценности и интересы современного общества, 2013. С. 136 — 138Еврмаков А. Оборудование швейных предприятий. М.: академия, 2009.
— 240с. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат.
М.: Альпина Паблишер, 2014. — 130с. Маслова В. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2014.
— 492с. Попеско И. Вытягивающее производство для рабочих. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.
— 152с. Савостинский Н. Организация швейного производства. М.: Академия, 2013. — 272с. Трейси Б.
Делегирование и управление. М.: Иванов и Фербер. 2014. -
144с.Труханова А. Основы технологии швейного производства. М.: высшая школа, 2012. — 336с. Шаталова Н. Управление персоналом на производстве. М.:Юнити-Дана, 2013. — 384с.
