Слабые стороны — несовершенство организационной структуры, производственные мощности используются не полностью, гибкость производства не высока, плохо налажен сбыт, затруднено получение информации о конкурентах.
5. Разработка стратегических альтернатив
Рынок производства мебели растет медленно. Конкурентная позиция ООО «Приоритет» на данном рынке средняя, поэтому нужно выбирать одну из следующих стратегий развития фирмы:
— первая стратегия — стратегия центрированной диверсификации;
— вторая стратегия — стратегия развития продукта;
— третья стратегия — стратегия прямой интеграции.
1) Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров.
ООО «Приоритет» можно расширить свою деятельность за счета производства металлических решеток на окна, что значительно повысит объем продаж.
Рассчитаем примерную стоимость реализации данной стратегии для ООО «Приоритет»:
Таблица 16 — Себестоимость планируемой продукции (решетки на окна) ООО «Приоритет»
Затраты Сумма, тыс. руб. Закуп сырья 500 Аренда и коммунальные платежи 25 Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды 580 Налоги 112 Транспортные расходы 25 Прочие 15 ИТОГО: 1257
Планируемая выручка — 2892 тыс. руб.
Прибыль составит: 2892 — 1257 = 1635 тыс. руб.
Проведем анализ рисков стратегии. Для анализа риска стратегической альтернативы будем использовать экспертный метод оценки риска. Для этого составим перечень рисков, присущих выбранной альтернативе.
Таблица 17 — Возможные риски Группа рисков Риски SX Негативные последствия Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию S1 Потеря клиентов Рост цен S2 Производственные риски (P2) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства S3 Уменьшение эффективности продаж Поломка оборудования или повреждение при доставке S4 Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения S5 Уменьшение количества потребителей Экспертами будут представлены работники ООО «Приоритет»: главный инженер, главный технолог и начальник производственного отдела.
Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Таблица 18 — Оценка рисков Группа рисков Риски Вес (Wpi) главный инженер главный технолог начальник производст-венного отдела Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 0,17 25 0 25 17 Рост цен 0,42 50 25 50 42 Производственные риски (P2) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,08 0 25 0 8 Поломка оборудования или повреждение при доставке 0,25 25 25 25 25 Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения 0,08 0 0 25 8 Итого 1
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max │аi — bi │≤ 50, где, а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Таблица 19 — Оценка противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 — Эксперт 2 Эксперт 2 — Эксперт 3 Эксперт 1 — Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
27,78
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 20 — Доля каждого риска Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 2,78 10,0% Рост цен 17,36 62,5% Производственные риски (P2) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,69 2,5% Поломка оборудования или повреждение при доставке 6,25 22,5% Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения 0,69 2,5% 27,78 100,0%
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками являются рост цен и поломка оборудования или повреждение при доставке.
2) Рассмотрим вторую стратегию — «стратегия развития продукта».
В данной стратегии мы предполагаем решение задачи роста за счет производства школьной мебели.
Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:
Таблица 21 — Себестоимость проекта производства школьной мебели, тыс. руб.
Создание новой концепции производства продукции 236 Разработка новой рекламы, ее продвижение 209 Закупка материалов 625 Итого: 1070
Планируемая выручка — 1950 тыс. руб.
Прибыль составит:
1950;1070 = 880 тыс. руб.
Проанализируем риски стратегии:
Таблица 22 — Перечень рисков, присущих выбранной альтернативе Группа рисков Риски SX Негативные последствия Рыночные риски (P1) Рост цен S1 Потеря клиентов Коммерческие риски (P2) Сокращение производства S2 Снижение объема продаж Высокий уровень цен S3 Изменение структуры потребления продукции S4 Финансовые риски (P3) Повышение кредитных ставок по кредитам S5 Уменьшение дохода Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы S6 Потеря клиентов и затрат на рекламу Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующих оценках:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Таблица 23 — Оценка рисков экспертами Группа рисков Риски Вес (Wpi) главный инженер главный технолог начальник производственного отдела Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Рост цен 0,33 50 25 25 33,33 Коммерческие риски (P2) Сокращение производства 0,08 0 25 0 8,33 Высокий уровень цен 0,17 25 25 0 16,67 Изменение струк-туры потребления продукции 0,08 0 0 25 8,33 Финансовые риски (P3) Повышение кре-дитных ставок по кредитам 0,17 25 0 25 16,67 Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы 0,17 0 25 25 16,67 Итого 1,00 100,00
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max │аi — bi │≤ 50, где, а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Таблица 24 — Анализ противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 — Эксперт 2 Эксперт 2 — Эксперт 3 Эксперт 1 — Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 S6 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
20,83
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 25 — Оценка доли рисков Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Рост цен 11,11 53,33% Коммерческие риски (P2) Сокращение производства 0,69 3,33% Высокий уровень цен 2,78 13,33% Изменение структуры потребления продукции 0,69 3,33% Финансовые риски (P3) Повышение кредитных ставок по кредитам 2,78 13,33% Маркетинговые риски (P4) Неэффективность рекламы 2,78 13,33% Итого 20,83 100,00%
Из таблицы видно, что самым весомым риском является рост цен.
3) Третья стратегия — стратегия прямой интеграции: выражается в росте компании за счет приобретения структур, находящихся между компанией и конечным потребителем.
Рассчитаем примерную стоимость по реализации данной стратегии:
Таблица 26 — Себестоимость реализации проекта, тыс. руб.
Аренда рекламных площадей 139 Разработка рекламных компаний 286 Съемки рекламных роликов 376 Наем персонала 313 Итого: 1113
Планируется получение чистой прибыли от проекта в размере 932 тыс. руб.
Проведем анализ рисков стратегии:
Таблица 27 — Перечень рисков, присущих выбранной альтернативе Группа рисков Риски SX Негативные последствия Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию S1 Потеря клиентов Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса S2 Уменьшение эффективности продаж Неэффективность рекламной компании S3 Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения S4 Нестабильность установленных цен на товары Изменение цены за аренду S5
Таблица 28 — Оценка рисков экспертами Группа рисков Риски Вес (Wpi) главный инженер главный технолог начальник производственного отдела Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 0,33 25 25 50 33,33 Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса 0,08 0 25 0 8,33 Неэффективность рекламной компании 0,17 25 0 25 16,67 Финансо-вые риски (P3) Снижение доходов населения 0,17 25 25 0 16,67 Изменение цены за аренду 0,25 25 25 25 25,00 Итого 1,00 100,00
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость: max │аi — bi │≤ 50, где, а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Таблица 29 — Анализ противоречивости мнения экспертов
SX Эксперт 1 — Эксперт 2 Эксперт 2 — Эксперт 3 Эксперт 1 — Эксперт 3 S1 S2 S3 S4 S5 Мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу мнения экспертов 1 и 3 не противоречат друг другу Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:
23,63
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске.
Таблица 30 — Оценка доли рисков Группа рисков Риски Балльная оценка, Wpi ∙ Vi Риск Рыночные риски (P1) Низкий спрос на продукцию 11,11 47,06% Коммерческие риски (P2) Неустойчивость спроса 0,69 2,94% Неэффективность рекламной компании 2,78 11,76% Финансовые риски (P3) Снижение доходов населения 2,78 11,76% Изменение цены за аренду 6,25 26,47% Итого 23,61 100,00%
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками являются низкий спрос на продукцию и изменение цены за аренду.
6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Сравним уровень рисков, размер затрат и получаемой прибыли, чтобы выбрать лучшую стратегическую альтернативу:
Таблица 31 — Сравнение стратегических альтернатив ООО «Приоритет»
Стратегические альтернативы Риск Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Сроки реализации Стратегия конгломеративной диверсификации 27,78 1257 1635 5 лет Стратегия развития продукта 20,83 1070 880 5 лет Стратегии прямой интеграции 23,61 1113 932 5 лет Можно сделать вывод, что ООО «Приоритет» наиболее выгодна стратегия центрированной диверсификации — то есть производства нового продукта, рассчитанного на того же потребителя. ООО «Приоритет» в качестве реализации данной стратегии может наладить производства решеток на окна.
Заключение
Таким образом, основным видом деятельности ООО «Приоритет» является производство и продажа мебели. Миссия организации — производство красивой и удобной мебели. Целью деятельности ООО «Приоритет» является получения прибыли.
К негативным факторам дальнего окружения внешней среды для ООО «Приоритет» относится экономический фактор (уровень инфляции за 2013 г. составил 6,5% и за 2014 г. 11,4%, высокая налоговая нагрузка — 20% налог на прибыль, 30% выплаты во внебюджетные фонды), социальный фактор (снижение реальных доходов населения и предприятий).
Конкуренты ООО «Приоритет» достаточно сильные, так как практически по всем критериям оценки находятся на достаточно высоком уровне. В целом конкурентоспособность можно оценить как среднюю.
Организационная структура ООО «Приоритет» является линейной. К недостаткам данной структуры относятся большая ответственность на должности верхнего уровня; результаты работы зависят от личных и деловых качеств высшего уровня; характерно перекладывание ответственности. К преимуществам линейной структуры относятся: четкая система; четко выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
ООО «Приоритет» реализует продукцию по заявкам. Мягкая мебель занимает почти 50% объема всей продукции ООО «Приоритет», а кухонная мебель — всего 19%.
ООО «Приоритет» наиболее выгодна стратегия центрированной диверсификации — то есть производства нового продукта, рассчитанного на того же потребителя. ООО «Приоритет» в качестве реализации данной стратегии может наладить производства решеток на окна.
Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.
11.1994г. № 51-ФЗ (в ред. от 01.
03.2014г.); (часть вторая) от 26.
11.2001г. № 146-ФЗ (в ред. от 14.
06.2014г.) // Правовая система Гарант.
Федеральный закон от 08.
02.1998г. № 14-ФЗ (в ред. от 29.
12.2012г.) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Правовая система Гарант.
Ахматова, М. В. Теоретические модели конкурентоспособности / М. В. Ахматова, Е. В. Попов // Маркетинг. -2014. -№ 3. — С. 25−38.
Веснин, В. Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах / В. Р. Веснин. — М.: Инфра-М, 2012. — 413 с.
Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е. П. Голубков. — М.: Банки и биржи, 2013. — 521 с.
Голубков, Е. П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 2. — С. 27−43.
Заказнов, А. В. Реализация стратегии — путь к успеху / А. В. Заказнов // Стратегический менеджмент. — 2014. — № 1. — С. 7−14.
Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент / Ф. Котлер. — М.: Инфра-М, 2012. — 582 с.
Ладанов, И. Ю. Практический менеджмент / И. Ю. Ладанов. — М.: Ника, 2014. — 416 с.
Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг / Ж. Ж. Ламбен. — СПб.: Наука, 2013. — 379 с.
Мельничук, Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием / Д. Б. Мельничук // Менеджмент. — 2013. — № 5. — С. 3−7.
Минько, Э. В. Качество и конкурентоспособность / З. В. Минько. — СПб.: Питер Пресс, 2014. — 238 с.
Пешкова, Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / Е. П. Пешкова. — М.: Ось-89, 2013. — 358 с.
Портер, М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. — М.: Зерцало, 2012. — 496 с.
Тебекин, А. В. Менеджмент организации: Учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — М.: Кнорус, 2012. — 570 с.
Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: Банки и биржи, 2013. — 618 с.
Тренев, Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов / Н. Н. Тренев. — М.: Приор, 2013. — 374 с.
Уткин, Э. А. Курс менеджмента: учебник для вузов. Финансовая академия при правительстве РФ / Э. А. Уткин. — М.: Зерцало, 2013. — 372 с.
Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 с.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2012. — 448 с.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2013. — 380 с.
Приложения
Отдел сбыта
Отдел снабжения
Склад
Транспортный участок
присадка
вакуумирование
фрезерование
постформинг
распиловка
Технолог
Бухгал-терия
Экономи-ческий отдел
Хозяйственный отдел
Коммерческий директор
Начальник производства
Главный экономист
Генеральный директор
0,19
0,33
0,48
1,28
1,08
1,01
ОДР
ТРР
2012 г. 2013 г. 2014 г.
2012 г. 2013 г. 2014 г.
2012 г. 2013 г. 2014 г.
Поставщик Приемка товаров Журнал поставщиков Хранение Выбытие
(покупатели)
Система оплаты Производство Регистрация
запасов
2012 г. 2013 г. 2014 г.
Главный экономист
Главный бухгалтер
Финансово-экономическая служба
Бухгалтерия
Главный экономист
Покупатели приобретают мебель ООО «Приоритет», которая необходима и удобна в быту, и позволяет сделать условия жизни более комфортными
ООО «Приоритет» предлагает современную мебель высокого качества по доступной для большинства потребителей цене
Для жителей г. Санкт-Петербурга и в целом Ленинградской области со средним уровнем дохода
Качество лучше, чем у других производителей мебели
ООО «Приоритет»
