Объект исследования выбирается самостоятельно, исходя из личных предпочтений и наличия информации. В качестве объектов исследования лучше не брать государственные учреждения, банки, страховые компании

Данные, полученные от экспертов, сведены в таблицу 16.

Таблица 16 — Результаты опроса экспертов Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Неустойчивость спроса на продукцию 0,25 50 25 50 42 Увеличение цен на сырье, упаковку для производства продукции. 0,7 50 50 50 50 Рост процентных ставок 0,4 25 25 25 25 Производственные риски (P2) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,09 0 50 50 33 нарушение условий изготовления или хранения продукции 0,12 25 75 75 58 Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 0,15 75 75 75 75 Правовые риски (Р4) Изменение налогового законодательств изменение валютного законодательства и размера таможенных пошлин 0,03

0.02 100

100 75

75 75

75 83

83 Коммерческие (Р5) Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.03 25 0 75 33

Далее необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость. Для этого попарно сравниваются результаты опроса экспертов по формуле

max │аi — bi │≤ 50

где, а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;

i — вид оцениваемого риска.

Если разница в оценках экспертов больше 50, то такого эксперта рекомендуется заменить другим.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │50 — 25│= 25 ≤ 50

S2: │50 — 50│= 0 ≤ 50

S3: │0 — 50│= -50 ≤ 50

S4: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S6: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S7: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S8: │0 — 50│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │25−50│= -25 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │50- 50│= 50 ≤ 50

S4: │75 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S6: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S7: │0 — 100│= -100 ≤ 50

S8: │75 — 100│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │50 — 50│= 0 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │50 — 0│= 50 ≤ 50

S4: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S5: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S6: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S7: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S8: │100 — 25│= 75> 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 противоречат друг другу.

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:

R = ∑ (Wpi ∙ Vi)

Таблица 17 — Доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Риски Балльная оценка

Wpi * Vi Риск, % Рыночные риски (P1) Неустойчивость спроса на продукцию 10.5 Увеличение цен на сырье, упаковку для производства продукции. 8.25 Рост процентных ставок 10 Производственные риски (P2) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 2.97 нарушение условий изготовления или хранения продукции 6.96 Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 11.25 Правовые риски (Р4) Изменение налогового законодательств изменение валютного законодательства и размера таможенных пошлин 2.49

6.64 Коммерческие (Р5) Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.99 итого 60.05 100

Стратегическая альтернатива «Кадровая стратегия»

Таблица 18 — результаты данных, полученные от экспертов Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi)

Производственные риски (P2)

нарушение условий изготовления или хранения продукции 0,5 25 75 75 58

Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 0,2 75 100 75 83 Правовые риски (Р3)

изменение валютного законодательства и размера таможенных 0,3

Итого: 1

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │25 — 75│= -50≤ 50

S2: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S3: │25 — 75│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │75 -75│= 0≤ 50

S2: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S3: │75- 75│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │75 — 25│= 50 ≤ 50

Следовательно, мнение экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле (5):

R = ∑ (Wpi ∙ Vi) = 63

Следовательно, можно сказать, что риск стратегической альтернативы в настоящих условиях может наступить. Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегической альтернативы.

Таблица 19 — доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Риски Балльная оценка Wpi *Vi Риск, % Производственные риски (P1) нарушение условий изготовления или хранения продукции 29 46,03 Финансовые риски

(P2) Изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют 16,6 26,35 Правовые риски

(P3) Изменение валютного законодательства и размера таможенных 17,4 27,6 Итого: 63 100 Стратегическая альтернатива «Рост за счет продвижения товара»

Таблица 20 — Результаты данных, полученные от экспертов Группа рисков Рn Риски Вес (Wpi) Э1 Э2 Э3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски P1 Риск изменения процентных ставок Риск неблагоприятного изменения товарных цен 0.09

0.16 75

75 75

25 25

25 58

42 Производственные риски P2 Несоответствие квалификации персонала 0.18 25 50 50 42 требованием производства Финансовые риски P3 Инфляция 0.15 75 50 25 50 Инвестиционные риски P4 Обесценивание капиталовложений 0.24 0 0 0 0 Коммерческие P5 Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.18 25 25 25 25 итого 1

R = ∑ (Wpi ∙ Vi)=31.5

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │75 — 75│= 0≤ 50

S2: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S3: │25 — 50│= -25 ≤ 50

S4: │75- 50│= 25 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │75 -25│=5 0≤ 50

S2: │25 — 25│= 0 ≤ 50

S3: │50- 50│= 0 ≤ 50

S4: │50 — 25│= -50 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S2: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S3: │50 — 25│= 25 ≤ 50

S4: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Таблица 21 — доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Рn Риски Балльная оценка

Wpi *Vi Риск, % Рыночные риски P1 Риск изменения процентных ставок Риск неблагоприятного изменения товарных цен 5.22 Производственные риски P2 Несоответствие квалификации персонала 6.72 требованием производства 7.56 Финансовые риски P3 Инфляция 7.5 Инвестиционные риски P4 Обесценивание капиталовложений 0 Коммерческие P5 Некачественно проведенные маркетинговые исследования 4.5 Итого 31.5 Расчет эффективности стратегической альтернативы.

Стратегия горизонтальной диверсификации (географическое расширение). Эта стратегия направлена на открытие филиала в Московской области.

Рассчитаем примерную сумму затрат в таблице 22.

Таблица 22 — Основные средства (пример) (тыс. руб.)

№ Показатели Стоимостьвсего 1 Затраты на аренду коммерческой площади 480 2 Торговое оборудование 500 4 Хозяйственный и производственный инвентарь 150 5 Прочие основные средства 50 Итого 1180

Таблица 23 — Капитальные вложения

№ Показатели Стоимость (тыс. руб.) 1 Основные средства 1180 2 Нематериальные активы 200 3 Итого затрат на внеоборотные активы 1380 4 Прочие (некапитолизируемые) работы и затраты 400 5 Пусконаладочные работы 200 6 Всего затрат 1980

То есть для открытия еще одного филиала на неохваченной территории потребуются вложения суммой 8180 тыс. рублей.

Выручку в первый год проекта выберем в размере 15% от общей выручки за 2013 год = 84 279*0,15=12 648,6 тыс. руб. Себестоимость продаж примем в размере 48,93% от выручки (как в 2013 году) = 6189 руб. далее рост выручки рассчитан с учетом инфляции в 6,6%.

Таблица 24 — Денежные потоки, тыс. руб.

Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 12 648,6 6189 1980 4479,6 895,92 3583,7 2 13 407,52 6560,3 6847,2 1369,4 5477,8 3 14 211,97 6953,9 7258,1 1451,6 5806,4 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) по формуле, процентная ставка =10%

NPV= -1980+3583,7/+5477,8/+5806,4/ = 10 167,45 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта

10 167,45/1980*100%=513,5% - проект рентабелен Кадровая стратегия Эта альтернатива предполагает переподготовку руководителей среднего и высшего звена для получения большего опыта для эффективного руководства коллективом. Для рабочих и молодых специалистов чаще проводить тренинги Таблица 25 — Затраты на реализацию

№ Показатели Стоимость (тыс. руб./год) 1 Обучение рабочих (тренинги и т. п.) 250 2 Переквалификация специалистов (повышение квалификации) 300 3 Затраты на обучающие программы за рубежом 1000 4 Прочие затраты 20 Всего затрат 1570

Итого на реализацию этой стратегии понадобится 1 570 000рублей в год.

Предположим, что в последующие 3 года выручка компании вырастет за счет повышения квалификации работников на 5%. Покажем это в таблице:

Таблица 26 -Прирост денежных потоков Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 4213,95 2061,89 1570 582,1 116,4 465,7 2 4466,79 2185,59 2281,2 454,2 1824,9 3 4734,79 2316,73 2418,1 483,6 1934,4 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), процентная ставка 10%, тогда:

NPV= -1570+465,7/+1824,9/+1934,4/ = 1814,89 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта:

1814,89/1570*100%=115,6% - проект рентабелен Стратегическая альтернатива «Рост за счет продвижения товара»

Таблица 27 — Затраты на реализацию Показатели Стоимость (тыс. руб./год) Реклама в СМИ 300 Промоакции 100 Заработная плата промоутерам 300 Всего затрат 700 Предположим, что в последующие 3 года выручка компании вырастет за счет проведения указанных мероприятий на 2%. Покажем это в таблице:

Таблица 28 — Прирост выручки Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 1685,58 824,75 700 160,83 32,2 128,7 2 1786,71 874,24 912,48 182,5 729,9 3 1893,92 926,69 967,22 193,4 773,8 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), процентная ставка 10%, тогда:

NPV= -1570+465,7/+1824,9/+1934,4/ = 601,61 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта:

601,61/700*100%=85,94% - проект не рентабелен

.

Затем необходимо выбрать не менее трех экспертов, которые имеют курсовой работе необходимо указать должности и место работы экспертов. Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 — несуществующий риск;

25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 — рисковая ситуация наступит наверняка.

ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

ООО «Компьютер С» активности в торговых точках, региональные программы, события в клубах, проведение конференций и воркшопов, трейд направление; так и продает услуги в направлении диджитал и CRM. Построение агентством бутиковой схемы этого направления позволяет привлекать персонал с сильной экспертизой в данном направлении. Компания успешно осуществляет стратегические разработки по продвижению брендов с их реализацией в виртуальной среде с интеграцией с другими каналами. Таким образом, компания объединяет традиционные и инновационные, развивающиеся направления.

ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

Данные, полученные от экспертов, сведены в таблицу 16.

Таблица 16 — Результаты опроса экспертов Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски (P1) Неустойчивость спроса на продукцию 0,25 50 25 50 42 Увеличение цен на сырье, упаковку для производства продукции. ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

ООО «Компьютер С» активности в торговых точках, региональные программы, события в клубах, проведение конференций и воркшопов, трейд направление; так и продает услуги в направлении диджитал и CRM. Построение агентством бутиковой схемы этого направления позволяет привлекать персонал с сильной экспертизой в данном направлении. Компания успешно осуществляет стратегические разработки по продвижению брендов с их реализацией в виртуальной среде с интеграцией с другими каналами. Таким образом, компания объединяет традиционные и инновационные, развивающиеся направления.

ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

ООО «Компьютер С» самостоятельно осуществляют деятельность по обслуживанию клиентов, имеет отдельную структуру клиентских команд с подчинением Генеральному директору, располагает собственными креативными ресурсами. Определением стратегии и взаимодействием внутри компании занимается единый центр, который также объединяет все вспомогательные службы. Такая структура позволяет, с одной стороны, объединять усилия и экспертизу в различных областях BTL-рынка, но с другой стороны, быть более гибкой, достаточно мобильно / быстро реагировать на потребности и запросы существующих и потенциальных клиентов и партнеров. Компания обладает своей индивидуальностью и уникальной экспертизой на рынке, у нее есть свой основной фокус и вид активности на рынке.

0,7 50 50 50 50 Рост процентных ставок 0,4 25 25 25 25 Производственные риски (P2) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,09 0 50 50 33 нарушение условий изготовления или хранения продукции 0,12 25 75 75 58 Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 0,15 75 75 75 75 Правовые риски (Р4) Изменение налогового законодательств изменение валютного законодательства и размера таможенных пошлин 0,03

0.02 100

100 75

75 75

75 83

83 Коммерческие (Р5) Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.03 25 0 75 33

Далее необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость. Для этого попарно сравниваются результаты опроса экспертов по формуле

max │аi — bi │≤ 50

где, а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;

i — вид оцениваемого риска.

Если разница в оценках экспертов больше 50, то такого эксперта рекомендуется заменить другим.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │50 — 25│= 25 ≤ 50

S2: │50 — 50│= 0 ≤ 50

S3: │0 — 50│= -50 ≤ 50

S4: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S6: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S7: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S8: │0 — 50│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │25−50│= -25 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │50- 50│= 50 ≤ 50

S4: │75 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S6: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S7: │0 — 100│= -100 ≤ 50

S8: │75 — 100│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │50 — 50│= 0 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │50 — 0│= 50 ≤ 50

S4: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S5: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S6: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S7: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S8: │100 — 25│= 75> 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 противоречат друг другу.

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле:

R = ∑ (Wpi ∙ Vi)

Таблица 17 — Доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Риски Балльная оценка

Wpi * Vi Риск, % Рыночные риски (P1) Неустойчивость спроса на продукцию 10.5 Увеличение цен на сырье, упаковку для производства продукции. 8.25 Рост процентных ставок 10 Производственные риски (P2) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 2.97 нарушение условий изготовления или хранения продукции 6.96 Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 11.25 Правовые риски (Р4) Изменение налогового законодательств изменение валютного законодательства и размера таможенных пошлин 2.49

6.64 Коммерческие (Р5) Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.99 итого 60.05 100

Стратегическая альтернатива «Кадровая стратегия»

Таблица 18 — результаты данных, полученные от экспертов Группа рисков Риски Вес (Wpi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi)

Производственные риски (P2)

нарушение условий изготовления или хранения продукции 0,5 25 75 75 58

Финансовые риски (P3)

изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют. 0,2 75 100 75 83 Правовые риски (Р3)

изменение валютного законодательства и размера таможенных 0,3

Итого: 1

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │25 — 75│= -50≤ 50

S2: │75 — 100│= -25 ≤ 50

S3: │25 — 75│= -50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │75 -75│= 0≤ 50

S2: │100 — 75│= 25 ≤ 50

S3: │75- 75│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S2: │75 — 75│= 0 ≤ 50

S3: │75 — 25│= 50 ≤ 50

Следовательно, мнение экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегической альтернативы рассчитывается по следующей формуле (5):

R = ∑ (Wpi ∙ Vi) = 63

Следовательно, можно сказать, что риск стратегической альтернативы в настоящих условиях может наступить. Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегической альтернативы.

Таблица 19 — доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Риски Балльная оценка Wpi *Vi Риск, % Производственные риски (P1) нарушение условий изготовления или хранения продукции 29 46,03 Финансовые риски

(P2) Изменение курса иностранных валют в случае снижения курса рубля по отношению к курсу конвертируемых валют 16,6 26,35 Правовые риски

(P3) Изменение валютного законодательства и размера таможенных 17,4 27,6 Итого: 63 100 Стратегическая альтернатива «Рост за счет продвижения товара»

Таблица 20 — Результаты данных, полученные от экспертов Группа рисков Рn Риски Вес (Wpi) Э1 Э2 Э3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски P1 Риск изменения процентных ставок Риск неблагоприятного изменения товарных цен 0.09

0.16 75

75 75

25 25

25 58

42 Производственные риски P2 Несоответствие квалификации персонала 0.18 25 50 50 42 требованием производства Финансовые риски P3 Инфляция 0.15 75 50 25 50 Инвестиционные риски P4 Обесценивание капиталовложений 0.24 0 0 0 0 Коммерческие P5 Некачественно проведенные маркетинговые исследования 0.18 25 25 25 25 итого 1

R = ∑ (Wpi ∙ Vi)=31.5

Эксперт 1 — Эксперт 2:

S1: │75 — 75│= 0≤ 50

S2: │75 — 25│= 50 ≤ 50

S3: │25 — 50│= -25 ≤ 50

S4: │75- 50│= 25 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

S1: │75 -25│=5 0≤ 50

S2: │25 — 25│= 0 ≤ 50

S3: │50- 50│= 0 ≤ 50

S4: │50 — 25│= -50 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 3 — Эксперт 1:

S1: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S2: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S3: │50 — 25│= 25 ≤ 50

S4: │25 — 75│= -50 ≤ 50

S5: │0 — 0│= 0 ≤ 50

S6: │25 — 25│= 0 ≤ 50

Таблица 21 — доля каждого риска в общем риске стратегической альтернативы Группа рисков Рn Риски Балльная оценка

Wpi *Vi Риск, % Рыночные риски P1 Риск изменения процентных ставок Риск неблагоприятного изменения товарных цен 5.22 Производственные риски P2 Несоответствие квалификации персонала 6.72 требованием производства 7.56 Финансовые риски P3 Инфляция 7.5 Инвестиционные риски P4 Обесценивание капиталовложений 0 Коммерческие P5 Некачественно проведенные маркетинговые исследования 4.5 Итого 31.5 Расчет эффективности стратегической альтернативы.

Стратегия горизонтальной диверсификации (географическое расширение). Эта стратегия направлена на открытие филиала в Московской области.

Рассчитаем примерную сумму затрат в таблице 22.

Таблица 22 — Основные средства (пример) (тыс. руб.)

№ Показатели Стоимостьвсего 1 Затраты на аренду коммерческой площади 480 2 Торговое оборудование 500 4 Хозяйственный и производственный инвентарь 150 5 Прочие основные средства 50 Итого 1180

Таблица 23 — Капитальные вложения

№ Показатели Стоимость (тыс. руб.) 1 Основные средства 1180 2 Нематериальные активы 200 3 Итого затрат на внеоборотные активы 1380 4 Прочие (некапитолизируемые) работы и затраты 400 5 Пусконаладочные работы 200 6 Всего затрат 1980

То есть для открытия еще одного филиала на неохваченной территории потребуются вложения суммой 8180 тыс. рублей.

Выручку в первый год проекта выберем в размере 15% от общей выручки за 2013 год = 84 279*0,15=12 648,6 тыс. руб. Себестоимость продаж примем в размере 48,93% от выручки (как в 2013 году) = 6189 руб. далее рост выручки рассчитан с учетом инфляции в 6,6%.

Таблица 24 — Денежные потоки, тыс. руб.

Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 12 648,6 6189 1980 4479,6 895,92 3583,7 2 13 407,52 6560,3 6847,2 1369,4 5477,8 3 14 211,97 6953,9 7258,1 1451,6 5806,4 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) по формуле, процентная ставка =10%

NPV= -1980+3583,7/+5477,8/+5806,4/ = 10 167,45 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта

10 167,45/1980*100%=513,5% - проект рентабелен Кадровая стратегия Эта альтернатива предполагает переподготовку руководителей среднего и высшего звена для получения большего опыта для эффективного руководства коллективом. Для рабочих и молодых специалистов чаще проводить тренинги Таблица 25 — Затраты на реализацию

№ Показатели Стоимость (тыс. руб./год) 1 Обучение рабочих (тренинги и т. п.) 250 2 Переквалификация специалистов (повышение квалификации) 300 3 Затраты на обучающие программы за рубежом 1000 4 Прочие затраты 20 Всего затрат 1570

Итого на реализацию этой стратегии понадобится 1 570 000рублей в год.

Предположим, что в последующие 3 года выручка компании вырастет за счет повышения квалификации работников на 5%. Покажем это в таблице:

Таблица 26 -Прирост денежных потоков Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 4213,95 2061,89 1570 582,1 116,4 465,7 2 4466,79 2185,59 2281,2 454,2 1824,9 3 4734,79 2316,73 2418,1 483,6 1934,4 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), процентная ставка 10%, тогда:

NPV= -1570+465,7/+1824,9/+1934,4/ = 1814,89 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта:

1814,89/1570*100%=115,6% - проект рентабелен Стратегическая альтернатива «Рост за счет продвижения товара»

Таблица 27 — Затраты на реализацию Показатели Стоимость (тыс. руб./год) Реклама в СМИ 300 Промоакции 100 Заработная плата промоутерам 300 Всего затрат 700 Предположим, что в последующие 3 года выручка компании вырастет за счет проведения указанных мероприятий на 2%. Покажем это в таблице:

Таблица 28 — Прирост выручки Год Выручка Расходы Инвестиции Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 1 1685,58 824,75 700 160,83 32,2 128,7 2 1786,71 874,24 912,48 182,5 729,9 3 1893,92 926,69 967,22 193,4 773,8 Для определения эффективности проекта посчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), процентная ставка 10%, тогда:

NPV= -1570+465,7/+1824,9/+1934,4/ = 601,61 тыс. руб.

Экономическая рентабельность проекта:

601,61/700*100%=85,94% - проект не рентабелен

.