Формирование портфеля заказов в строительной организации

Период Вид затрат 1 Оборудование отдела (2 новых места) всего, в т. ч.: 112 июнь 2015 года капитальные 1.1 Мебель для оборудования рабочих мест 32 июнь 2015 года 1.2 Компьютеры 68 июнь 2015 года 1.3 Оргтехника и телефония 12 июнь 2015 года Согласно табл. 20 расходы на создание службы конкурентной разведки составят 112 руб.

Для того чтобы определить размер амортизации, нужно определить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Таким образом, был получена амортизация в размере 33 тыс. руб.

Согласно табл. Таблица 15 расходы на содержание службы конкурентной разведки за год составят: (45+35+2+24)*12+100+33+4=1409 руб.

Таблица 15

Затраты на содержание службы конкурентной разведки ООО «Твис»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1 Подбор персонала (2 человека) нет, возложено на отдел кадров июнь 2015 года 2 Заработная плата старшего менеджера 45 ежемесячно 3 Заработная плата менеджеров 35 ежемесячно 4 Затраты на исследования 100 ежегодно 5 Амортизация 33 ежегодно 6 Расходные материалы 2 ежемесячно 7 Отчисления с заработной платы 24 ежемесячно 8 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 4 ежегодно

3. Активная рекламная политика.

Также предлагается совершенствовать рекламную политику ООО «Твис». Разработаем план рекламы, связанный с продвижением компании на рынок (табл. Таблица 16).

Таблица 16

Рекламная стратегия для продвижения ООО «Твис»

Цель рекламы Завоевание рынка Установление целей Основная цель на первом этапе: информация. Нужно создать знания о предприятии на целевом рынке. После информирования потребителя наступает черед следующей цели — убеждение. Требуется достичь предпочтения именно ООО «Твис».

На этапе зрелости оставить только напоминающую рекламу. Установление ответственности За продвижение компании на рынок отвечает руководитель отдела продаж Выбор объекта рекламы Госзаказчики. Содержание рекламы: Реклама должна показать, что ООО «Твис» современный надежный партнер Выбор средств рекламы Выбор главного и вспомогательных средств рекламы — главное средство: реклама на телевидение; вспомогательные: реклама в газетах, журналах, наружная реклама, Интернет. Создание рекламных обращений Акцент делается на качество Исполнение обращения Опыт и цена План рекламных мероприятий Целесообразно использовать «пульсирующий график» — неравномерное размещение рекламы в рамках временного периода.

Частота появления рекламы В начале целесообразно частое появление рекламного ролика на телевидении, 1−2 раза в день во время прайм-тайм. Контроль за выполнением плана и эффективностью рекламы. Сопоставление затраченных средств с результатами рекламы и внесение корректировок в план.

Составим Медиаплан для ООО «Твис» на 2015 год.

Таблица 17

Медиаплан для ООО «Твис»

Средства коммуникации январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Телевидение + + + + + + + + + + + + Газеты + + + + + + + + + + + + Наружная реклама + + + + + + + + Выставки + +

Рекламу на телевидении планируется размещать активно в течении всего года, для того чтобы постоянно рекламировать предприятие и информировать о деятельности предприятия. Размещение рекламы в газетах и журналах можно использовать ежемесячно, потому что это требует небольших материальных затрат. Наружная реклама будет компенсировать недостатки рекламы на телевидении и в газетах, т.к. не у всех есть время на них.

Таблица 18

Примерная стоимость минимальной рекламной компании для продвижения ООО «Твис» на рынок, руб.

Мероприятия Стоимость Требуется Затраты Участие в выставке 1 кв. м выставочной площади — 7500 10 кв. м 75 000 Ролик на телевидении:

Москва регион

1 мин — 12 000

1 мин — 3000

3 ролика по 40 сек

8 роликов по 40 сек

28 800

19 200 Ролик на радио:

Общероссийское Городское

1мин — 900

1 мин — 240

7 роликов по 30 сек.

12 роликов по 30 сек.

3 150

1 440 Реклама в журнале Объявление 1/3 стр. — 2400 4 объявления по 1/3 стр. 9 600 Реклама в газете:

Городская Общероссийская

1см2- 54

1см2- 75

8 объявлений по 8 см²

10 объявлений по 6 см²

Листовка 1 лист — 30 150 листов 4500

Интернет 1 баннер 760×90 вверху сайта — 2400 за неделю 6 баннеров 14 400 Итого: 164 046

Выставки планируется проводить 2 раза в год. На выставке помимо демонстрации предприятия и его достижений можно заключить контракты с посредниками и оптовыми покупателями. Проведем расчет стоимости медиаплана для ООО «Твис». Таким образом, минимальные затраты на продвижение ООО «Твис» составят 164 046 руб.

4. Совершенствование планирования структуры строительства жилищных объектов.

Основной целью инвестора является максимизация прибыли (максимизация NPV, IRR, ROIC) от реализации проекта жилищного строительства. Анализ первичного рынка жилой недвижимости позволил сделать вывод, что в современных условиях высокого уровня конкуренции на рынке и осведомленности потребителя о существующих предложениях, лучшим и единственным способом достижения цели максимизации прибыли является ориентация на нужды и потребности (ценности) покупателя. Компания должна производить то жилье, которое необходимо потребителю, и получать прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд.

Максимизация прибыли возможна тогда, когда разница между планируемой структурой жилищного строительства и структурой покупательских предпочтений минимальна. Данный адаптивный подход позволяет получить большую экономическую эффективность проекта жилищного строительства по сравнению с существующей на рынке структурой строительства, не учитывающей потребности покупателя.

Посредством сегментационного анализа указанное выше многообразие искомых выгод, может быть представлено в виде совокупности покупательских сегментов, составляющих базовый рынок. Каждый из сегментов включает потребителей, имеющих схожие потребности и поведенческие либо мотивационные характеристики.

Составив сегментационную карту базового рынка, ООО «Твис» может оценить привлекательность каждого сегмента и собственную конкурентоспособность. Оптимальное для ООО «Твис» соотношение эти факторов определяет выбор целевого сегмента.

Для достижения этих целей ООО «Твис» должно решить следующие задачи, связанные с товаром, распределением, ценой и продвижением — четырьмя «Р» комплекса маркетинга.

1. Определить стратегию позиционирования фирмы на целевом сегменте и разработать базовую стратегию посредством определения конкурентной структуры в сегменте, анализа существующих возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и способов достижения устойчивого конкурентного преимущества.

2. Разработать товарную политику и стратегию, основанную на выявленных потребностях и предпочтениях целевого покупателя, включая площади, планировки и типы квартир, уровень отделки внутренних помещений и помещений общего пользования, архитектурный облик, парковки и коммерческие помещения, инженерное оборудование и инфраструктуру, сопутствующие услуги и др.

3. Разработать сбытовую политику и стратегию, основанную на особенностях покупательского поведения, включая выбор стратегии распределения, наиболее эффективного канала доведения товара компании до покупателя (прямой или агентский), провести анализ издержек каждого способа распределения и др.

4. Разработать политику и стратегию продвижения, основанную на особенностях принятия решения о покупке целевым покупателем. Обосновать выбор методов и средств обращения к целевой группе, провести анализ издержек и эффективности каждого коммуникационного канала и др.

5. Разработать ценовую политику и стратегию с учетом совокупных издержек, состояния спроса и условий конкуренции, разработать политику ценового администрирования, ценового стимулирования спроса, индексации цены (рис. 9).

Выбор базовой стратегии (стратегии охвата рынка) определяется: количеством распознаваемых и потенциально прибыльных сегментов базового рынка и ресурсами самой фирмы.

Применяя адаптивный маркетинговый подход к разработке структуры жилищного строительства, ООО «Твис» будет использовать стратегию концентрированного маркетинга и сосредоточивать ресурсы на потребностях одного или нескольких сегментов, т. е. прибегать к стратегии специализации на определенной группе потребителей (потребительская специализация). Такая стратегия может опираться на дифференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отношении строго определенной целевой группы потребителей.

Рисунок 9. Рекомендуемая логика решения задач адаптивного проектирования для ООО «Твис»

Возможность применения концентрированного маркетинга зависит от величины сегмента и от силы приобретаемого за счет специализации конкурентного преимущества. После того как решение об охвате рынка принято и выбран тип базовой стратегии, необходимо выбрать стратегию позиционирования в целевом сегменте. Важнейший фактор при выборе позиции — соотношение цена/качество, т.к. не все отличия товара или торговой марки представляют интерес для покупателей. При большом количестве выгод, которые необходимо принимать во внимание, наиболее удобно воспользоваться моделью мультиаттрибутивного товара и методом Фишбейна. Руководствуясь разработанными стратегическими принципами, ООО «Твис» должно составить программы действий для обслуживаемого сегмента, т. е. перевести выбранные стратегические направления в операционные маркетинговые программы: в решения о товаре, сбыте, ценообразовании и коммуникациях, с учетом имеющихся для выполнения каждого действия ресурсов. Уровни ассортимента могут быть обусловлены различным перечнем сопутствующих услуг (рис. Рисунок 10).

Рисунок 10. Порядок разработки товарной политики и стратегии

После того как решения о товаре принято, ООО «Твис» должно определить каким образом оно будет предоставлять этот товар конечному пользователю (рис. Рисунок 11).

Первой задачей, которая стоит перед ООО «Твис», является проведение сегментирования. К первому сегменту относятся покупатели жилья «эконом-класса». Это покупатели с низкой платежеспособностью. Ко второму сегменту относятся покупатели жилья «комфорт — класса».

Это покупатели с более высокой платежеспособностью. Готовность платить за дополнительный комфорт — главное отличие этой группы от аудитории «эконом-класса», для которой решающее значение имеет цена. К третьему сегменту относятся покупатели жилья «бизнес-класса». Покупатели квартир этого сегмента — это состоятельные люди, принимающие решения о приобретении жилья на основании соответствия недвижимости их образу жизни и статусу.

К последнему четвертому сегменту относятся покупатели жилья «элитного класса». Покупатели, принадлежащие этому сегменту, очень состоятельные люди, которые готовы платить за самые комфортные условия

Рисунок 11. Порядок разработки политики и стратегии распределения Обобщая сделанные ранее выводы, структуру жилищного строительства проекта ООО «Твис»" можно сформулировать следующим образом (табл. Таблица 19).

Таблица 19

Характеристики структуры жилищного строительства жилого комплекса ООО «Твис»

Характеристика Ассортимент и площадь квартир

50% - однокомнатных площадью 35−40 м2 50% - двухкомнатных площадью 50−60 м2 с возможностью их объединения Объемно-планировочные решения квартиры

Свободная планировка (студии, квартиры с гостиной, квартиры с жилой комнатой), возможность перепланировки и совмещения, высота потолков в чистоте не менее 3,0 м., небольшие лоджии и санузлы, небольшая площадь холлов и коридоров Внутренняя отделка квартиры «Под чистовую отделку»

«Под ключ» на основе дифференцированных по цене дизайн-проектов Несущие ограждающие конструкции

Каркасно-монолитная технология, крупноформатный керамический камень, навесной вентилируемый фасад с утеплителем Инженерное оборудование

Алюминиевые радиаторы с терморегуляторами, приточно-вытяжная вентиляция, оптоволоконные линии связи (IP-телевидение, Интернет, телефон), приборы поквартирного и общедомового учета, система очистки воды, основные и промежуточные насосные станции, лифтовое оборудование класса люкс с индивидуальной дизайнерской отделкой кабин (OTIS, SIGMA, KONE), ниши для споит-систем, двузонная система горячего и холодного водоснабжения, системы аварийного электроснабжения, отопления и горячего водоснабжения, система мусороудаления, автоматический контроль единой диспетч. службы. Придомовая территория

Гостевая парковка, эксплуатируемая кровля, зимний сад, малые архитектурные формы, озеленение (деревья, кустарники, газоны, клумбы), игровые детские, спортивные площадки и места для отдыха взрослых, асфальтирование и укладка тротуарной плитки, ландшафтный дизайн.

Представленная концепция структуры жилищного строительства должна стать основой технического задания на разработку расширенного эскизного проекта жилого комплекса. Итоговые технико-экономические показатели, полученные после разработки проектной и рабочей документации, будут несколько отличаться от предложенных в связи с необходимостью соблюдения архитектурных, конструктивных и строительных норм.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо конкретизировать направления реализации стратегии и проанализировать доходы, связанные с ее осуществлением.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций Ожидается, что за счет организации службы конкурентной разведки в ООО «Твис» будет получен рост продаж на 2% - служба конкурентной разведки опосредованно влияет на эффективность работы предприятия, т.к. обеспечивает его информацией для разработки решений. Такой прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, т.к. отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Прирост в размере 2% выбран, исходя из того, что в целом, работа отдела продаж будет эффективна за счет первого мероприятия, но всегда есть пути повышения эффективности, поэтому взят минимальный прирост.

В данном случае не будем учитывать рост загрузки производственных мощностей, т.к. прирост выручки довольно мал. Определим, как скажется организация службы конкурентной разведки на показателях ООО «Твис»:

1. Выручка до мероприятия составляла 430 224 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит:

В1=430 224×1,02 = 438 828,5 тыс. руб.

2. Себестоимость до мероприятия составляла 265 644 тыс. руб. Рост выручки на 2% также вызовет рост себестоимости на эту же величину:

С1=265 644×1,02=270 956,9 руб.

3. Расходы вырастут на:

112+1409 руб.=1521 руб.

Проведем расчет величин, необходимых для расчета эффекта:

— прирост выручки определяем как разницу между прогнозным показателем выручки (В1) и отчетным показателем 2013 г. (В0):

ДКР=∆В=В1-В0=438 828,5−430 224=8604,5 руб.;

— прирост себестоимости определяем как разницу между прогнозным показателем себестоимости (С1) и отчетным показателем 2013 г. (С0):

∆С=С1-С0=270 956,9−265 644=5312,9 руб.;

— определяем величину расходов предприятия, необходимых для реализации мероприятия:

РКР=5312,9+1521=6824,9 руб.

Рассчитываем эффект от мероприятия по формуле:

ЭКР= ДКРКзxРКР, где Кз — коэффициент окупаемости затрат (Кз=0,15).

ЭКР=8604,5−0,15×6824,9= 7580,7 руб.

По предварительным оценкам руководства ООО «Твис», усиление рекламной политики приведет к росту выручки на 5−7%. Определим, как скажется усиление рекламной политики на показателях ООО «Твис»:

1. Выручка до мероприятия составляла 430 224 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит:

В1=430 224×1,05 = 451 735,2 тыс. руб.

2. Себестоимость до мероприятия составляла 265 644 тыс. руб. Рост выручки на 5% также вызовет рост себестоимости на эту же величину:

С1=265 644×1,05=278 926,2 руб.

3. Прочие расходы вырастут на 164 тыс. руб.

Проведем расчет величин, необходимых для расчета эффекта:

— прирост выручки определяем как разницу между прогнозным показателем выручки (В1) и отчетным показателем 2013 г. (В0):

ДР=∆В=В1-В0=451 735,2−430 224=21 511,2 руб.;

— прирост себестоимости определяем как разницу между прогнозным показателем себестоимости (С1) и отчетным показателем 2013 г. (С0):

∆С=С1-С0=278 926,2−265 644=13282,2 руб.;

— определяем величину расходов предприятия, необходимых для реализации мероприятия:

РР=13 282,2+164=13 446,2 руб.

Рассчитываем эффект от мероприятия по формуле:

ЭР=21 511,2−0,15×13 446,2=19 494,3 руб.

Далее необходимо провести расчет общего эффекта от предлагаемой стратегии и тактики деятельности ООО «Твис» по привлечению к сотрудничеству новых госзаказчиков.

Согласно предлагаемым мероприятиям ожидается общий рост выручки на: 2%+5%=7%. Рост себестоимости также составит 7%. Коммерческие расходы предприятия для реализации мероприятий составят: 112+737+164=1013 руб.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Твис» (табл. Таблица 20).

Таблица 20

Оценка эффективности мероприятия для ООО «Твис»

Показатель Ед. изм. 2013

Прогно-зируемый период Прирост тыс. руб. % Выручка руб. 430 224 460 340 30 116 7 Себестоимость руб. 265 644 284 239 18 595 7 Валовая прибыль руб.

164 580 176 101 11 521 7 Управленческие расходы руб. 0 0 0 — Коммерческие расходы руб. 0 1013 — - Прибыль от реализации руб. 164 580 175 088 10 508 6 Прочие доходы руб. 3553 3553 0 0 Прочие расходы руб. 4502 4502 0 0 Прибыль до налогообложения руб. 189 821 195 827 6006 3 Налог на прибыль руб. 32 051 33 065 1014 3 Чистая прибыль руб.

157 492 162 762 5270 3 Рентабельность расчетная (прибыль от реализации/ себестоимость) % 61,96 61,96 0 0 Рентабельность продукции (прибыль от реализации/ выручка) % 38,25 38,25 0 0 Как видно, разработанные мероприятия приведут к приросту прибыли остающейся в распоряжении предприятия за счет предложенных мероприятий на 3% или 5270 руб. При этом необходимо учитывать, что в расчет принимались минимальные значения прироста доходов предприятия при развития его деятельности по пессимистичному сценарию, т. е. реальный эффект будет значительно больше. Также в последующие годы будут снижены прочие затраты, т.к. мебель и оборудование необходимо приобрести только один раз. Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию стратегии ООО «Твис» на строительном рынке.

На основании проведенного исследования в рамках данной работы предлагается использовать следующие направления совершенствования формирования портфеля заказов:

1. Обеспечение конкурентоспособности при распределении государственного строительного заказа на аукционах.

2. Создание службы конкурентной разведки.

3. Активная рекламная политика.

4. Разработка проектов жилищного строительства с учетом сегментирования.

Согласно проведенным расчетам разработанные мероприятия приведут к приросту прибыли остающейся в распоряжении предприятия за счет предложенных мероприятий на 3% или 5270 тыс. руб. Также произойдет рост конкурентоспособности предприятия в отношении цен, ассортимента работ, доли юридических лиц среди клиентов, а также маркетинговой и рекламной стратегии. Все это позволит предприятию увеличить долю на рынке. Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Сущность управления заказами строительной организации заключается в том, чтобы товаропроизводители или предприятия торговли своевременно предлагали рынку определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Управление заказами строительной организации следует рассматривать в двух аспектах: стратегическом и оперативном. Такое рассмотрение основано на одном из методов познания — классификации, т. е. делении объема некоторого исходного понятия на основе определенных признаков объекта. В зависимости от периода, на который принимается управляющее решение и степени влияния на будущее, его можно классифицировать на стратегическое и оперативное.

Стратегическое управление заказами строительной организации предусматривает выбор стратегических направлений деятельности предприятия, учитывающих влияние факторов внешней и внутренней сред. Оперативное управление связано с разработкой производственной программы предприятия (портфеля заказов) на предстоящий плановый период в рамках тех направлений видов деятельности, которые выбраны на этапе разработки стратегических решений.

Плановые и фактические значения финансовых показателей позволяют описать динамику реализации портфеля заказов с точки зрения организации в целом. Анализ результатов сравнения планового и фактического графиков освоенного объёма и расходования средств не только служит основой для принятия оперативных управленческих решений, но и предоставляет данные для корректировки структуры предприятия, организации работы подразделений.

Применение принципов проектного управления в комплексе с развитием технической компетенции позволяет оперативно реагировать на изменение рынка и обеспечивает современной строительной компании необходимые конкурентные преимущества.

Анализ деятельности ООО «Твис» показал следующее. ООО «Твис» — строительная компания, динамично развивающаяся и успешно работающая на строительном рынке г. Санкт-Петербург и Ленинградской области уже несколько лет. Основными направлениями деятельности являются производство строительных работ: строительство коттеджей, общестроительные и ремонтно-отделочные работы. Организационная структура ООО «Твис» является линейно-функциональной. Проведенный анализ производственной и экономической деятельности ООО «Твис» указывает на рост эффективности деятельности предприятия. Однако, положение предприятие на рынке ухудшилось в 2013 г., что связано с потерей конкурентных позиций предприятия на рынке СПб.

Наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Твис» по сравнению с его ближайшим конкурентом — ООО «Новый дом» являются ассортимент работ и средняя стоимость услуг, относящиеся соответственно к показателям третьей и четвертой группам приоритетности, а также доля юридических лиц среди клиентов — относящаяся к третьей группе приоритетов. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в целях развития деятельности предприятия. При этом необходимо учесть, что ООО «Новый дом» активно работает именно с юридическими лицами и в основном это государственные заказчики, с которыми руководство предприятие заключает договора посредством постоянного участия на площадках госзакупок.

Среди основных проблем в деятельности ООО «Твис» можно выделить:

1. Сокращение объемов строительства и выручки.

2. Предприятие не размещает заявки на участие в тендерах на выполнение государственных заказов, которые в последнее время все больше направлены на строительство малоэтажного социального жилья.

3. Предприятие не следит за действиями конкурентов и теряет свои позиции на рынке.

4. Предприятие не ведет активной рекламной деятельности и является малоизвестным.

Анализ портфеля заказов ООО «Твис» показал:

1. Темпы роста продаж жилищных строительных объектов по наиболее доходным строительным объектам «Коттеджное» и «Малоэтажное» в 2014 году снизился по вине предприятия.

2. Наибольший спрос в настоящее время наблюдается на объекты дачного строительства.

В рамках совершенствования портфеля заказов ООО «Твис» было предложено использовать следующие направления совершенствования формирования портфеля заказов:

1. Обеспечение конкурентоспособности при распределении государственного строительного заказа на аукционах.

2. Создание службы конкурентной разведки.

3. Активная рекламная политика.

4. Разработка проектов жилищного строительства с учетом сегментирования.

Согласно проведенным расчетам разработанные мероприятия приведут к приросту прибыли остающейся в распоряжении предприятия за счет предложенных мероприятий на 3% или 5270 тыс. руб. Также произойдет рост конкурентоспособности предприятия в отношении цен, ассортимента работ, доли юридических лиц среди клиентов, а также маркетинговой и рекламной стратегии. Все это позволит предприятию увеличить долю на рынке. Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: принята всенародным голосованием 12.

12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.

12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.

02.2014 N 2-ФКЗ) // Консультант Плюс.

Гражданский кодекс РФ в 3-ех частях — М.: Эксмо, 2014. — 912 с.

Федеральный закон от 28.

09.2010 N 244-ФЗ (ред. от 28.

12.2013) «Об инновационном центре «Сколково» // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.consultant.ru, свободный.

Агафонова М.С., Агафонов П. В. Разработка стратегии и приоритетных направлений деятельности строительных предприятий // Современные наукоемкие технологии. 2013. № 10−1. С. 131.

Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Волтерс Клувер, 2010.

Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. — М.: Питер, 2009.

Белова Н. Е. Механизм оценки стратегии развития строительной организации холдингового типа // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2013. № 1. С. 25−29.

Бондарева С. Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 3. С. 102.

Годин А. М. Маркетинг: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2013.

Гончар И. А. Формирование системы управления модернизацией производства на строительном предприятии // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2013. № 3 (62). С. 159.

Гончаров А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий // Наука и экономика. 2011. № 2. С. 39.

Гусакова Е. А. Инновационные подходы к обеспечению конкурентоспособной стратегии российских строительных компаний в управлении сложными проектами // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Техника и технологии. 2013. № 1. С. 177.

Зимина А. А. Управление развитием предприятия: учеб. пособие. — Хабаровск: Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2014. — с.

38.

Иванов Д. И. Анализ особенностей формирования инновационных стратегий в строительной сфере // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2012. № 4−5. С. 21−22.

Инновации в строительном кластере: барьеры и перспективы: отчет / Инновационное бюро «Эксперт». М., 2013.

Колыванов В., Гасанова Н., Магомедова П. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятий строительного комплекса // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 310.

Копченко А.С., Пантелеева В. Б. Использование проектно-процессного подхода в управлении строительной компанией // Транспортное дело России. 2008. № 1. С. 21−23.

Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. — Спб.: Питер, 2014.

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2007.

Лапидус А. А. Оптимизация управления строительными проектами // Строительные материалы, оборудование, технологии XXI века. 2008. № 3. С. 50−52.

Лапыгин Ю. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2009.

Ляско В. Стратегическое планирование развития предприятия. — М.: Экзамен, 2014. — с.

57.

Маркетинг: учебник / Под. Ред. Григорьева М. — М.: Юрайт, 2014

Материалы заседаний Комиссии при Президенте Российской Федерации по модернизации и технологическому развитию экономики России // Комиссия при Президенте по модернизации и технологическому развитию экономики России [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.i-russia.ru/sessions, свободный.

Мизиковский И. Е. Совершенствование системы управления предприятием строительной индустрии // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. 2013. № 6−1. С. 300.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент. — М.: Питер, 2008.

Планирование на строительном предприятии / Под ред. Бузырева В. — М.: Кно

Рус, 2010.

Поздняков В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Инфра-М, 2014. — 368 с.

Прытков И. В., Родионова В. Н. Характеристика современных подходов к выработке стратегии развития предприятия // Организатор производства. 2011. № 3. С. 39−44.

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции — М.: Маркет ДС — 2010.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: 13-е изд., пер. с англ. / А.

А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М., 2007.

Харитонов В. Основы организации и управления в строительстве. — М.: Академия, 2013. — 224 с.

Хрусталев Б.Б., Демьянова В. С., Ганиев М. Г. Формирование стратегии развития предприятия строительного комплекса на основе системного подхода // Региональная архитектура и строительство. 2012. № 2. С. 177−180.

Чеботаренко Е. С. Типы стратегий конкурентной борьбы на рынке услуг // Вестник Сам

ГУПС. 2009. Т. 2. № 6. С. 104.

Чечевицина Л. Н., Чечевицын К. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Феникс, 2014. — 368 с.

Чуева Л. Н., Чуев И. Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 384 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение № 1к Приказу Министерства финансовРоссийской Федерацииот 02.

07.2010 № 66н Бухгалтерский баланс на 31 декабря 20 14 г. Коды Форма по ОКУД 710 001

Дата (число, месяц, год) 31 12 2014

Организация ООО «Твис» по ОКПО 81 179 038

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 6 674 118 666

Вид экономическойдеятельности 28.11 поОКВЭД 28.11 Организационно-правовая форма/форма собственности 65/16 по ОКОПФ/ОКФС 65 16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 385 Местонахождение (адрес)

Код На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 13 г. 3 20 12 г. 4 20 11 г. 5 АКТИВ

1110 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Результаты исследований и разработок 1120

Основные средства 1130 30 460 34 646 41 190

Доходные вложения в материальные ценности 1140

Финансовые вложения 1150 274 274 274 Отложенные налоговые активы 1160

Прочие внеоборотные активы 1170

Итого по разделу I 1100 30 734 34 920 41 464 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы 203 449 243 929 276 138

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220

Дебиторская задолженность 1230 138 405 77 301 87 508

Финансовые вложения 1240 265 014 275 170 311 504

Денежные средства 1250 5342 3700 4189

Прочие оборотные активы 1260 0 0 0 Итого по разделу II 1200 612 210 600 100 679 339 БАЛАНС 1600 642 944 635 020 720 803

Форма 710 001 с. 2

Код

На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 13 г. 3 20 12 г. 4 20 11 г. 5 ПАССИВ

1310 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 1673 1673 1673

Собственные акции, выкупленные у акционеров

Переоценка внеоборотных активов 1340

Добавочный капитал (без переоценки) 1350

Резервный капитал 1360

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 564 708 410 236 242 697

Итого по разделу III 1300 566 381 411 909 244 370 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства 669 391 355 Отложенные налоговые обязательства 1420 — - - Оценочные обязательства 1430 — - - Прочие обязательства 1450 — - - Итого по разделу IV 1400 669 391 355 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные средства 3246 69 359 14 854

Кредиторская задолженность 1520 72 648 153 362 461 224

Доходы будущих периодов 1530 — - - Оценочные обязательства 1540 — - - Прочие обязательства 1550 — - - Итого по разделу V 1500 75 894 222 721 476 078 БАЛАНС 1700 642 944 635 020 720 803

Отчет о финансовых результатах за год 20 14 г. Коды Форма по ОКУД 710 002

Дата (число, месяц, год) 31 12 2014

Организация ООО «Твис» по ОКПО 81 179 038

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 6 674 118 666

Вид экономическойдеятельности 28.11 поОКВЭД 28.11 Организационно-правовая форма/форма собственности 65/16 по ОКОПФ/ОКФС 65 16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 385

Код За год За год Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 14 г. 3 20 13 г. 4 Выручка 5 2110 430 224 516 079

Себестоимость продаж 2120 (265 644) (333 510) Валовая прибыль (убыток) 2100 164 580 182 569

Коммерческие расходы 2210 (-) (-) Управленческие расходы 2220 (-) (-) Прибыль (убыток) от продаж 2200 164 580 182 569

Доходы от участия в других организациях 2310 — - Проценты к получению 2320 3553 3975

Проценты к уплате 2330 (4502) (4691) Прочие доходы 2340 — - Прочие расходы 2350 (-) (-) Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 189 821 87 597

Текущий налог на прибыль 2410 (32 051) (35 672) в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 2421 — - Изменение отложенных налоговых обязательств 2430 — - Изменение отложенных налоговых активов 2450 — - Прочее 2460 — - Чистая прибыль (убыток) 2400 157 492 174 595

Отчет о финансовых результатах за год 20 13 г. Коды Форма по ОКУД 710 002

Дата (число, месяц, год) 31 12 2013

Организация ООО «Твис» по ОКПО 81 179 038

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 6 674 118 666

Вид экономическойдеятельности 28.11 поОКВЭД 28.11 Организационно-правовая форма/форма собственности 65/16 по ОКОПФ/ОКФС 65 16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 385

Код За год За год Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 13 г. 3 20 12 г. 4 Выручка 5 2110 516 079 212 410 Себестоимость продаж 2120 (333 510) (151 479) Валовая прибыль (убыток) 2100 182 569 60 931

Коммерческие расходы 2210 (-) (-) Управленческие расходы 2220 (-) (-) Прибыль (убыток) от продаж 2200 182 569 60 931

Доходы от участия в других организациях 2310 — - Проценты к получению 2320 3975 3856

Проценты к уплате 2330 (4691) (4407) Прочие доходы 2340 — - Прочие расходы 2350 (-) (-) Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 210 303 87 597

Текущий налог на прибыль 2410 (35 672) (19 691) в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 2421 — - Изменение отложенных налоговых обязательств 2430

Изменение отложенных налоговых активов 2450

Прочее 2460

Чистая прибыль (убыток) 2400 174 595 67 775

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. / Перев. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2007.

Зам.директора по коммерческим вопросам

Старший менеджер по конкурентной разведке

Менеджер по конкурентной разведке