Кадровая безопасность как феномен организации

Организация: определение, структура, функции. Представления о кадровой безопасности организации. Риски и угрозы кадровой безопасности организации. Девиантное поведение работника в аспекте кадровой безопасности организации. Кадровая безопасность организации и коррупционное поведение работника. Конфликт интересов как риск и угроза кадровой безопасности организации.

Организация: определение, структура, функции

Профессиональная деятельность государственных гражданских и муниципальных служащих взаимосвязана с особенностями деятельности организации. Суть в том, что качество работы служащих определяет эффективность организации, а с другой стороны, именно организация благодаря созданию, наличию условий (социальных, материальных, социально-психологических и др.) позволяет качественно выполнять государственным гражданским и муниципальным служащим свои профессиональные обязанности в рамках существующего должностного регламента. В данном разделе ответим на вопросы: что такое организация, каковы ее функции и виды применительно к кадровой безопасности.

Как указывают Л. Г. Почебут и В. А. Чикер, понятие «организация» употребляется двояко. «С одной стороны, организация — это один из процессов управления социальной системой. С другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы»^[1].

Организация — «объединение людей, направленное на достижение социально-экономических целей и удовлетворение интересов посредством совместной трудовой деятельности и имеющее правовой статус, определяемый законами общества»^[2].

Организация — «психологический аспект, представляющий собой взаимоупорядоченное, дифференцированное объединение индивидов или групп для достижения общих целей, программ, интересов. Степень расхождения или совпадения интересов индивидов с их должностными функциями, с программой и структурой организации влияет на эффективность ее деятельности»^[3].

Организация — «это группа, состоящая из двух и более человек, взаимодействующих и зависящих друг от друга, объединившихся для достижения общих целей»^[4].

Организация реализует следующие функции: социально-производственную, социально-экономическую, социально-техническую, управленческую, психолого-педагогическую, социально-культурную и социально-бытовую^[5].

• • Социально-производственная функция заключается в том, что «организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности»^[6]. Соответственно, главной задачей организации является удовлетворение потребностей общества в определенной продукции.
• • Социально-экономическая функция организации «направлена на получении прибыли в реализации своей продукции»^[6]. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества и качества, для удовлетворения спроса населения.
• • Социально-техническая функция, заключается как в обслуживании техники (соблюдении норм и правил технологического процесса), так и в «создании новых техник и технологий, их конструирования, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентноспособности, а мировом рынке»^[6].
• • Управленческая функция «состоит в создании условий для роста производственного труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечение налаженной системы организации производственного процесса»^[6].
• • Психолого-педагогическая функция заключается в «формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации работников»^[10].
• • Социально-культурная функция, заключается в том, что организация ориентируется не только на создание предметов массового потребления, но и предметов, представляющих как материальную, так и духовную ценность.
• • Социально-бытовая функция обусловлена созданием условий (бытовых) для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы.

Социально-психологическая специфика организации определяется следующими моментами^[11].

• • В организациях происходит включение большинства членов общества в совместную социально значимую деятельность.
• • В организациях человек получает возможность работать на современных средствах производства.
• • В процессе овладения специальностью, приобретения профессиональных знаний, умений и навыков формируется субъект общественно значимой деятельность.
• • В процессе общения в организации происходит формирование целей и ценностей личности, направленных на удовлетворение потребностей общества.
• • В процессе совместной трудовой деятельности создаются условия для развития творческой активности личности.
• • Социально организованная деятельность предполагает возможность коллективного обсуждения и совместного решения вопросов деятельности предприятия, оценки работы должностных лиц, использования гласности, информированности, контроля за их деятельностью.

К общепризнанным постулатам современного представления об организации как социальном институте, можно отнести следующие^[12]:

• • каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;
• • различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;
• • о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);
• • главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А с другой, сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными».

Далее обратимся к рассмотрению структуры организации. Структура — «внутреннее строение организации, ее „морфология“ или „архитектоника“, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами»^[12].

По мнению Л. Г. Почебут и В. А. Чикер^[11], типами структур организации являются: социально-демографическая, профессиональная и функциональная.

Социально-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией и стажем. «По данным социологических исследований, чисто женские группы отличаются от мужских большой глубиной и длительностью неформальных отношений, как дружеских, так и враждебных»^[15].

Профессиональная структура предполагает потребность организации в работниках определенных специальностей. «Люди, выполняющие сходные операции, быстрее устанавливают между собой неформальные дружеские отношения, психологически чувствуя близость, общность интересов, ценностей, проблем, оказывая друг другу помощь, поддержку, взаимозамену»^[15].

Функциональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. В этом плане описывают четыре типа структурных подразделений:

• • административный персонал — руководители, в чьи обязанности входит организация системы производства;
• • производственный персонал — работники, занятые производством продукции;
• • обслуживающий персонал — работники, занятые обеспечением системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности);
• • инженерно-технический персонал — работники, занятые созданием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники.

Формальная структура организации — имеет административноюридический статус и ставит человека в зависимость от норм поведения и функциональных связей. «Такая организация оформлена в соответствии с действующим законодательством. Поведение каждого ее члена определяется должностными обязанностями и направлено на достижение общих целей»^[4].

Неформальная структура организации — представляет собой общность людей, объединенных личным выбором и непосредственными внедолжностными контактами. «Большая часть таких групп формируется в служебной среде, они появляются для удовлетворения каких-либо социальных потребностей»^[18].

В управленческой практике выделены три основных типа организационной структуры: линейная, функциональная и адаптивная.

1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимуществами линейных организационных структур являются:

• • четкая система взаимных связей;
• • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• • согласованность действий исполнителей;
• • оперативность в принятии решений;
• • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей в организации данного типа:

• • прямые единичные между подчиненными;
• • перекрестные между подчиненными;
• • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

• • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
• • высокая компетентность специалистов, отвечающих за наполнение функций;
• • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и вовне ее.

3. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Описывают следующие типы адаптивных организационных структур:

• • проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;
• • матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Преимущества матричной организационной структуры:

• • активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;
• • гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

Далее обратимся к краткому описанию стадий развития организации. Как отмечают Т. Ю. Базаров и соавторы «периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития^[19]. По мнению ученых, стадиями развития организации выступают: формирование, интенсивный рост, стабилизация, кризис.

Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. Наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Для данной стадии характерно определенная «пассионарность отцовоснователей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. Менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На этой стадии необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является помимо готовности к борьбе, обеспечение кадровой безопасности организации.

Стадия стабилизации. Основная цель — закрепление на достигнутом, что потребует от организации больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Для данной стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия кризиса организации это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния, и нахождение альтернатив. Данная стадия предполагает работу по сокращению персонала, оценку кадрового потенциала, разработку кадровой программы реструктуризации.

Кризис в организации, по мнению Т. Ю. Базарова и соавторов^[12], можно описать четырьмя ситуациями: 1) работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально;

• 2) работники организации не хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально; 3) работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально; 4) работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.
• 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Как указывает Т. Ю. Базаров и соавторы, данная ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной. Соответственно, задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников^[21].
• 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов, кроме финансовых и материально-технических, чаще всего неадекватно завышена. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество. Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
• 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.
• 4. Работники организации хотят работать в новых условиях, и оснащены соответствующим инструментарием. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Как указывает Т. Ю. Базаров и соавторы, «на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации»^[19].

Рассмотрев сущностные характеристики организации, ее функции и виды, а также этапы развития, в следующей части обратимся к рассмотрению проблемы кадровой безопасности организации.

Таблица 1

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности персонала (Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, 2002).

• [1] Чикер В. А., Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. — СПб. :Речь, 2002. С. 48.
• [2] Там же. С. 48.
• [3] Большая психологическая энциклопедия. — М.: Эксмо, 2007. С. 301—302.
• [4] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. — М. :ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. — С. 53.
• [5] Чикер В. А., Почебутп Л. Г. Организационная социальная психология. — СПб. :Речь, 2002. С. 48.
• [6] Там же, с. 53.
• [7] Там же, с. 53.
• [8] Там же, с. 53.
• [9] Там же, с. 53.
• [10] Там же, с. 54.
• [11] Чикер В. А., Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. — СПб. :Речь, 2002.
• [12] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [13] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [14] Чикер В. А., Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. — СПб. :Речь, 2002.
• [15] Там же, с. 52.
• [16] Там же, с. 52.
• [17] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. — М. :ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. — С. 53.
• [18] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т Управленческая психология: учебник. — М. :ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. — С. 53.
• [19] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [20] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.
• [21] Там же.
• [22] Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002.