Управление сбытом на производственном предприятии

За основу XYZ-анализа берутся те же товарные группы, что и при АВС-анализе. Целью проведение такого анализа в ЗАО «БЕТОН» является выявление наиболее стабильных товарных групп в зависимости от колебания спроса (табл. 8). Таблица 8. XYZ-анализ — сумма валовой прибыли на каждую товарную категорию ЗАО «БЕТОН» за 2013;2014 годы

Товарная группа2013 год2014 год

ОтклонениеТемп роста, %тыс.

руб.%тыс.

руб.%тыс.

руб.%123 456 781-я3 738 232,394412032,9 967 370,6118,02-я67 175,8276105,69 893−0,13 113,33-я2 179 018,882367117,71 881−1,18 108,64-я2 105 118,242078315,54−269−2,798,75-я79 526,89101377,5 821 850,69127,56-я1 611 213,962230716,6 861 962,72138,57-я44 093,8251093,82 700−115,9Итого11 541 310 013 373 610 459 136−115,9Группа Х — товары, приносящие наибольшую доходность предприятию: 1-я группа. В следующую группу (Y) по доходности попадают 2-я группа, 4-я группа и 3-я группа. Третью группу (Z) составляют, которые приносят небольшую валовуюприбыль — 5-я группа, 6-я группа и 7-я группа (табл. 9).Таблица 9. Ранжирование групп методом XYZ ЗАО «БЕТОН» за 2014 год

Товарная группа

Объем валовойприбыли, тыс.

руб.Удельный вес в % от валовойприбыли

Удельный вес с нарастающим итогом

Категория продукции1-я4 412 032,9932,99X2-я76 105,6938,68Y3-я2 367 117,756,38Y4-я2 078 315,5471,92Y5-я101 377,5879,50Z6-я2 230 716,6896,18Z7-я51 093,82100,0ZИтого133 736 100-Графически распределение товаров ЗАО «БЕТОН» по группам X, Y, Z можно представить в виде кривой на рисунке 5. Таким образом, выявлены: наиболее выгодные для предприятия товарные группы (AX, BX, AY); группы товаров нуждающиеся в специальных мероприятиях по повышению их эффективности — (BY, CY); Рисунок 5. Кривая XYZ ЗАО «БЕТОН» за 2014 год

Результатом совмещенного анализа является следующая таблица 10. группа неприбыльных и плохо оборачиваемых товаров — BZ и CZ, требует активных действий — проведения исследования причин непопулярности товаров этой категории у покупателей и выработка дальнейшей стратегии: это может быть изменение ценовой политики, расширение или сокращение ассортимента, работа с поставщиками. В таблице 11 представлены результаты совмещенного анализа АВС и XYZ-анализа по ЗАО «БЕТОН». Таблица 11 — Результаты совмещенного анализа АВС и XYZ-анализа по ЗАО «БЕТОН» за 2014 годAX1-я группа AY2-я группаAZBXBY3-я, 4-я группыBZCXCYCZ5-я, 6-я и 7-я группы

Рассмотрев ассортиментную политику внутри предприятия, необходимо провести конкурентный анализ среды (таблица 12 и рис. 6).Таблица 12. Рейтинг ассортимента ЗАО «БЕТОН» и его конкурентов, баллы

АссортиментЗАО «БЕТОН""Бетон

ТрансСтрой""Штарком""Тубетон""Стройбетонсервис"1-я54,84,6552-я4,84,54,84,84,83-я4,84,54,94,83,84-я4,74,84,74,73,35-я4,64,24,63,63,16-я2,62,12,02,04,27-я3,63,33,84,14,6Итого30,128,229,429,023,8Конкурентный анализ ассортиментной политики показывает, что наиболее глубокий и широкий ассортимент компьютеров представлен ЗАО «БЕТОН» и «Штарком». Другие три предприятия незначительно уступают свои конкурентные позиции по критерию ассортимент. 1-ю ассортиментную позицию лучше всего представляет ЗАО «БЕТОН», «Тубетон» и «Стройбетонсервис». 3-ю ассортиментную позицию — ООО «Бетон

ТрансСтрой". Самый высокий балл по 4-й ассортиментной позиции получило ООО «Штарком», а по 5-й позиции то же предприятие «Стройбетонсервис» и исследуемое ЗАО «БЕТОН». Рисунок 6. Преимущество ЗАО «БЕТОН» перед конкурентами относительно ассортиментной политики предприятия

Ассортимент 2-й позиции менее привлекательнее оказался у ООО «Бетон

ТрансСтрой" - 4,5 баллов, у остальных предприятий поставлен одинаковый балл — 4,8. По 6-й и 7-й ассортиментным группам лидером считается ООО «Стройбетонсервис». Проведенный анализ сбытовой деятельности на предприятии позволяет рекомендовать следующее:

анализировать процесс ценообразования на предприятии;

— постоянно проводить совмещенный АВСи XYZ — анализ;

— прогнозировать продажи по группам продукции;

— улучшать сбытовую политику путем усиления рекламы, различных способов стимулирования сбыта: опросы клиентов, подарки и т. д.Глава 3. Рекомендации по улучшению сбытовой деятельности

ЗАО «БЕТОН"3.

1. Пути совершенствования сбытовой деятельности предприятия

Проведенный в предыдущей главе анализ позволяет отметить следующее. ЗАО «БЕТОН» является одной из сильнейших фирм на рынке бетона и обладает рядом преимуществ по сравнению с конкурентами. Тем не менее, необходимо быть на чеку, и своевременно проводить маркетинговые действия и реагировать на действия конкурентов. Главным противодействием поведения конкурента является грамотная работа службы маркетинга. Вместо того, чтобы реагировать на действия конкурентов, гораздо эффективнее провести разведывательные мероприятия и заранее подготовиться к действиям конкурентов. Можно смело утверждать, что сбытовая деятельность ЗАО «БЕТОН» достаточно эффективна, однако для ее улучшения необходимо в структуру сбытовой деятельности ввести службу конкурентной разведки для постоянного контроля за действиями конкурентов. Цели конкурентной разведки для ЗАО «БЕТОН»: 1. Определение истинной ценовой стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии ценообразования.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии ценообразования. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможной их нейтрализации с помощью эффективной стратегии ценообразования. 4. Оценка общей емкости рынка бетоначерез сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики и прогнозирования объемов продаж с целью эффективного ценообразования (чем больше объем продаж у предприятия, тем больше у него возможности по снижению цены на товар).

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками (поиск наиболее выгодны партнеров по соотношению цена/качество) и покупателями (поиск потенциальных покупателей и ориентация на них). Конкурентная разведка в ЗАО «БЕТОН» будет выполнять следующие задачи: Повышать эффективность ведения сбытовой политики, главным образом за счет поддержки принятия решений о ценообразовании, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу компании (во время корректировать слишком высоки или слишком низкие цены в целях максимизации прибыли). Выявлять благоприятные для сбыта возможности, которые желательно не упустить, и которые ЗАО «БЕТОН» без конкурентной разведки могло бы просто не заметить (получение актуальной информации о модных тенденциях и повышенном спросе на товар позволит предприятию в разумных пределах увеличить цены и получить больше прибыли).

Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ЗАО «БЕТОН» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды (для того чтобы не потерять клиентов и соответственно запланированный размер прибыли, необходимо быстро реагировать на ценовые изменения и акции конкурентов). Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (рисунок 7). Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ЗАО «БЕТОН» будет входить добыча информации о действиях и ценах конкурентов, ее анализ и предоставление результатов отделу маркетинга. Рисунок 7. Структура службы конкурентной разведки ЗАО «БЕТОН"Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей управления сбытовой политикой на предприятии. Служба будет подчиняться непосредственно начальнику отдела продаж, а также будет тесным образом взаимодействовать с отделом продаж. Для организации службы в штат ЗАО «БЕТОН» необходимо добавить 3 новые должности: — старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

— менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

— менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика. Целью организации службы конкурентной разведки для ЗАО «БЕТОН» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей сбытовой стратегии развития компании. Для этого перед службой конкурентной разведки руководство ЗАО «БЕТОН» ставит следующие конкретные задачи (ранее были перечислены общие задачи и функции службы конкурентной разведки):

анализ рекламной активности конкурентов;

— анализ ассортимента конкурентов;

— анализ системы стимулирования сбыта конкурентов;

— анализ системы работы с претензиями клиентов;

— анализ процесса продажи;

— анализ квалификации персонала;

— анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

— анализ динамики продаж;

— SWOT-анализ конкурентов;

— анализ ценовой политики;

— оценка имиджа (репутации) конкурентов;

— изучение (опросы) покупателей продукции ЗАО «БЕТОН» и конкурентов;

— оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

— оценка PR-деятельность конкурентов;

— оценка материально-технической базы конкурентов;

— отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных видов аналогичной продукции);

— бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке);

— отслеживание появления новинок на рынке. Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица Таблица 13).Таблица 13. Затраты на создание службы конкурентной разведки ЗАО «БЕТОН"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период

Вид затрат1Подбор персонала (3 человека)

нет, возложено на директораноябрь2014 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.:112ноябрь2014 годакапитальные2.

1Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч.32ноябрь2014 годастол (3 шт. х4500 р.)13,5- кресло (3 шт. х2500р.)

7,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.)68ноябрь2014 года2.

3Оргтехника и телефония, в т. ч.:12ноябрь2014 годапринтер (3 шт. х3200 р.)9,6- телефон (3 шт. х800)

2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.

х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческие6Амортизация, в т. ч.33ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.

2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.

2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.

3+стр.

4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.

4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческие

Определим требования к новым сотрудникам. Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации. Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга и конкурентного анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция. Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость. Для того чтобы определить размер амортизации, нужно установить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Согласно таблице 13, капитальные затраты на реализацию мероприятия составят 112 тыс.

руб., а годовой размер управленческих затрат составит:(20+30+2+17+0,25)*12+33+100=964 тыс.

руб.Таким образом, для совершенствования системы стимулирования сбыта в м деятельности в ЗАО «БЕТОН» необходимо проводить постоянный мониторинг действий и цен конкурентов посредством службы конкурентной разведки. 3.

2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Для улучшения сбытовой деятельности традиционными способами увеличения ценности продукта считаются такие методы:

1. Формирование имиджа владения и потребления данного товара.

2. Ограничение мест продаж данного товара.

3. Места продаж приближены к местам потребления товара. Незначительные изменения в товаре можно будет решить путем его репозиционирования, в то время как значительные изменения могут потребовать вывода товара под новой торговой маркой. Широко используется выпуск линейки продукции для различных сегментов рынка по разным ценам. Можно предложить для исключения использования товара на «смежном» сегменте ЗАО «БЕТОГ» использовать такие приемы:

1. Идентификация потребителей — скидки постоянным покупателям.

2. Место покупок продукта -кроме офиса продаж и интернет-магазин.

3. Время покупки продукции — ночь (интернет), выходной день (офис).

4. Набор товаров — сформированный пакет стоит дешевле, чем каждый продукт отдельно (бетон + сваи и т. д.).Успех реализации ценовой стратегии также зависит от взаимодействия с маркетинговыми каналами. Можно предложить для ЗАО «БЕТОН» применять такие способы контроля цен в маркетинговых каналах:

1. Товарный кредит / отсрочка платежа — товар принадлежит предприятию, но находится у покупателя.

2. Компенсация затрат — особенно важен этот метод на этапе вывода нового товара на рынок, когда спрос на него формируется. ЗАО «БЕТОН» таким способом сможет компенсировать некоторые затраты: хранение, продвижение, транспортировка и т. д. Как правило, при достижении определенного уровня продаж компенсации прекращаются.

3. Специальные предложения клиентам — фирменный подарок, дополнительные бесплатные услуги и т. д.Таким образом, для эффективного стимулирования сбыта на товарный ассортимент ЗАО «БЕТОН» можно предложить использовать не только классические методы ценообразования, но и применять АВС-анализ товарных групп на предмет степени влияния их стоимости на прибыль, получаемую предприятием. Также можно утверждать, что ценообразование является ключевым элементом в маркетинг-миксе и ценовую стратегию предприятия необходимо учитывать при определении других составляющих маркетинг-микса. При этом определение максимальной надбавки и соответственно верхней границы цен предприятия должно быть основано на постоянном мониторинге уровня цен на аналогичные товары у конкурентов. Для этого необходимо отслеживать товарные позиции, на которые происходит падение и рост покупательского спроса или он остается стабильным на протяжении длительного времени, для чего и создается служба конкурентной разведки. По итогам 2013;2014 гг. по данным коммерческого директора ЗАО «БЕТОН» 20% потенциальных клиентов отказались от приобретения продукции на предприятии ввиду завышенных цен и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы ценообразования на предприятии. Следствиями сложившегося в ЗАО «БЕТОН» ценообразования являются:

а) потеря значительной прибыли на товарах повышенного спроса;

б) потеря клиентов по причине высоких наценок на товары-индикаторы, что равносильно потере прибыли от продаж всех ценовых групп. Можно отметить, что разработанный в работе проект мероприятий по доработке существующей системы ценообразования сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ЗАО «БЕТОН». Ввиду этого предполагается, что рост продаж минимум на 2% в 2015 году (за счет возвращения клиентов). Фактически рост продаж за счет новой системы ценообразования и активной работы службы конкурентной разведки будет значительно больше, несмотря на то, что служба опосредованно влияет на эффективность работы предприятия и обеспечивает его информацией для разработки решений. Дополнительный прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, так как отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Определим, как скажется на выручке ЗАО «БЕТОН» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):

1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 519 365 тыс.

руб. Выручка после мероприятия составит: В1 = 519 365×1,02 = 529 752 тыс.

руб.

2. Себестоимость продукции до мероприятия составляла 385 629 тыс. руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованной продукции (ее переменной части) на эту же величину: С1= 276 419*1,02 + 109 210 = 391 157 тыс.

руб.

3. Коммерческие расходы вырастут на 964 тыс. руб. и составят: 91 252 + 964 = 92 216 тыс.

руб.Представим в таблице 14 прогнозные величины. Таблица 14. Прогнозные показатели деятельности ЗАО «БЕТОН"Показатели

Факт 2014 г. Прогноз Отклонения, (+,-)абсолютныеотносительные, %Выручка519 365 529 752 103 872,0Себестоимость38 562 939 115 755 280,4Коммерческие расходы91 252 922 169 641,1Прибыль от продаж424 844 637 938 959,2На рисунке 8 представлены прогнозные и фактические показатели деятельности ЗАО «БЕТОН». Рисунок 8. Прогнозные и фактические показатели деятельности ЗАО «БЕТОН"Проведем расчет величин, необходимых для определения эффекта:

прирост выручки определяем как разницу между прогнозным показателем выручки (В1) и отчетным показателем 2014 г. (В0):Д3= ∆В = В1-В0 = 529 752−519 365 = 10 387 тыс.

руб.;

— прирост себестоимости определяем как разницу между прогнозным показателем себестоимости (С1) и отчетным показателем 2014 г. (С0):∆С=С1-С0= 391 157−385 629 = 5528 тыс.

руб.;

— определяем общую величину изменения расходов предприятия, необходимых для реализации мероприятия:

Р3= 5528 + 964 = 6492 тыс.

руб.Рассчитываем эффект от предлагаемого мероприятия как разницу В0-Р3:Э3 = 10 387 — 5528 = 3895 тыс.

руб.Таким образом, разработанные мероприятия имеют экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность и улучшить сбытовую политику, а со стороны покупателей будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене. Проведенный в данной главе анализ указывает на необходимость совершенствования ценовой политики предприятия как первоочередного инструмента улучшения системы стимулирования сбыта предприятия. В целях улучшения сбытовой деятельности ЗАО «БЕТОН» предлагается использовать метод ABC-анализа для определения, на какие группы продаваемой продукции можно делать большую наценку, а на какие нет. При этом верхняя граница цены на продукцию должна устанавливаться по минимальной цене на рынке на аналогичные товары, а нижняя исходя из минимального уровня установленной рентабельности предприятия. Также была дана рекомендация по созданию на предприятии службы конкурентной разведки, с помощью нее будет достигаться успешная реализация разработанной стратегии ценообразования, служба будет постоянно отслеживать действия конкурентов по установлению цен. Также служба будет работать на постоянное повышение конкурентоспособности предприятия. Представленные рекомендации позволяют улучшить процесс установления цен на предприятии, улучшить все системы стимулирования сбыта, минимальный экономический эффект от разработанных мероприятий составит 3895 тыс.

руб., т. е. можно говорить о том, что разработанные мероприятия имеют высокую экономическую эффективность. Заключение

В данной выпускной квалификационной работе рассмотрены основы управления сбытом производственного предприятия. В качестве непременного условия эффективного функционирования субъекта хозяйствования выступает применение инструментов маркетинга в условиях рынка. Маркетинг представляет собой вид деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей других субъектов рынка при помощи механизма обмена. В связи с этим процесс решения о том, что, для кого, сколько производить и по какой цене реализовывать, субъекту хозяйствования нужно исследовать спрос на продукцию, рынки ее сбыта, существующих конкурентов, покупателей потенциального характера, уровень цен на рынке, провести оценку доступности необходимых ему материально-технических ресурсов и пр. От этого напрямую находятся в зависимости конечные результаты работы и финансовое состояние субъекта хозяйствования. Управление сбытом включает ряд последовательных этапов: изучение покупательского спроса; планирование процесса сбыта, установление связей с потребителями; формирование ассортимента; установление цен на товары, работы, услуги; заключение договоров поставки (продаж); создание сбытовых запасов и их подготовка к реализации; стимулирование сбыта; выбор каналов сбыта и др. Объектом исследования в работе выступило ЗАО «БЕТОН» — предприятие по производству бетона для строительных работ. Прибыль в 2014 году увеличилась на 11 238 тыс. руб., или на 1,65% к выручке, что также вызвано превышением темпа роста данного показателя по сравнению с объемом продаж предприятия. А коммерческие расходы снизились на 0,02% к выручке.

Это является положительным для организации, так как можно говорить об относительной сумме снижения по сравнению с 2013 годом, что говорит об укреплении конкурентоспособности предприятия на рынке. Сложившаяся на предприятии организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры; значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной структуры. Но в структуре наблюдаются некоторые недостатки. На предприятии не уделяется внимание комплексной системе маркетинга. В отделе сбыта отсутствует распределение обязанностей, в частности — необходимы специалисты, занимающиеся только исследованием цен конкурентов и ценовой политикой. Проведенный анализ ценовой политики ЗАО «БЕТОН» и положение предприятия на рынке указывает на некоторые ее несовершенства.

Основу ценообразования предприятия составляет метод полных издержек и учет эластичности спроса на товар. При этом на предприятии ведется минимальный учет конъюнктуры рынка, который отражается только в отслеживании цен на аналогичные товары у конкурентов, в то время как предприятию необходимо также следить за поведением потребителей. Отрицательным моментом в деятельности предприятия также является отсутствие специализированного отдела, занимающегося управлением ценами. Данная обязанность возложена на отдел продаж предприятия, которая выполняет достаточно большой перечень своих прямых обязанностей и не в полной мере справляется с эффективным формированием ценами ЗАО «БЕТОН», имеющего большой ассортимент продукции. Еще одним немаловажным моментов на предприятии, указывающим на неэффективность управления ценами является рост затрат темпами, опережающими темпы роста выручки. Лидером в области сервиса (доставка, работа по заявкам) по сравнению с конкурентами является фирма ЗАО «БЕТОН». Таким образом, компания является одной из сильнейших фирм на рынке бетона области и обладает рядом преимуществ по сравнению с конкурентами. В целях улучшения сбытовой деятельности ЗАО «БЕТОН» предлагается использовать метод ABC-анализа для определения, на какие группы продукции можно делать большую наценку, а на какие нет. При этом верхняя граница цены на продукцию должна устанавливаться по минимальной цене на рынке на аналогичные товары, а нижняя исходя из минимального уровня установленной рентабельности предприятия.

Развитие на предприятии службы конкурентной разведки будет способствовать успешной реализации разработанной стратегии ценообразования, служба будет постоянно отслеживать действия конкурентов по установлению цен и др. Также служба будет работать на постоянное повышение конкурентоспособности предприятия. Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию системы сбыта имеют высокую экономическую эффективность. Помимо экономического эффекта предприятие сможет повысить свою конкурентоспособность, а со стороны покупателей будет обеспечен высокий социальный эффект ввиду удовлетворения потребностей по приемлемой цене.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [принят Гос. Думой 30 ноября 1994 г.№ 51-ФЗ по сост. на 06 апреля 2011] // Правовая система Консультант Плюс. О защите конкуренции:

федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ [по сост. на 01 марта 2014] // Правовая система Консультант Плюс. Альтшулер, И. Г. Стратегия и маркетинг.

Две стороны одной медали / И. Г. Альтшулер. — М.: Дело, 2011. ;

288с.Астафьев, Л. В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции / Л. В. Астафьев. — М.: 2010. — 145с. Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены / И. В. Афонин.

— М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. — 180с. Багиев, Г. Л. Основы маркетинговых исследований / Г. Л. Багиев, И. А. Аренков. — СПб.: СПбУЭФ, 2012. — 110с. Бакшт, К. А. Построение отдела продаж / К. А. Бакшт.

— СПб.: Питер, 2015. — 368с. Богатин, Ю.

В. Экономическое управление бизнесом / Ю. В. Богатин, В. А. Швандар: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

— 191с. Божук, С. Г. Маркетинг / С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик, Т. Д. Маслова. Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2012.

— 448с. Васюхин, О. В. Ценообразование: теория и практика // Международный журнал экспериментального образования. 2012. №

2. С. 117−119.Герасименко, В. В.

Ценообразование / В. В. Герасименко. — М.: Инфра-М, 2011. — 422 с. Голубев, М. П. Менеджмент м маркетинг, ориентированный на стоимость / М. П. Голубев, Т. П. Данько: Учебник.

— М.: Инфра-М, 2013. — 451с. Голубкова, Е. Н. Маркетинговое управление товаром / Е. Н. Голубкова. — М.: Дело и сервис, 2012. — 176с. Гукасьян, Н. А. Маркетинг для предпринимателей.

Просто о сложном / Н. А. Гуксьян. — М.: BHV, 2013. — 127с. Жилкина, А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия / А. Н. Жилкина: учебник. — М.: Инфра-М, 2012.

— 332с. Жулина, Е. Г. Анализ финансовой отчетности/ Е. Г. Жулина, Н. А. Иванова. — М.: Дашков и К, 2011. -

511с.Захарова, И. В. Маркетинг и вопросах и решениях / И. В. Захарова, Т. В. Евстигнеева: Учебное пособие. — М.: Кнорус, 2011. — 304с. Кучин, Б. Л. Стратегический маркетинг / Б. Л. Кучин, С. П. Казаков, Н. Б. Землянская: Учебное пособие.

— М.: Наука и образование, 2013. — 320с. Манн, И. Б. Арифметика маркетинга для первых лиц / И. Б. Манн. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 168с. Осинская, И. Р. Один шаг до мечты / И. Р. Осинская.

— М.: Гранд-Фаир, 2011. — 128с. Репкина, О. Б. Управленческие решения / О. Б. Репкина: Учебное пособие. — М.: Российская академия предпринимательства, 2013. -

115с.Салимжанов, И. К. Ценообразование / И. К. Салимжанов: Учебник. — М.: КНОРУС, 2010. — 302с. Чуев, И. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности /И.Н. Чуев, Л. Н. Чечевицина: учебное пособие. -

Ростов н/Д.: «Феникс», 2013. — 384 с. Шефер, Бодо. Практический маркетинг / Бодо Шефер. -

М.: Попурри, 2012. — 96с. Приложения