Методы снижения текучести кадров

Причем величина фонда должна рассчитываться, с учетом незаполненных вакансий.

Целесообразно подразделять фонд стимулирования на: фонд премирования и специальный фонд поощрений. Специальный фонд поощрений составляет 20% фонда стимулирования и предоставляется в распоряжение начальнику участка. Из данного фонда могут поощряться особо отличившиеся работники по результатам работы за месяц. Размер премий определяется начальником в абсолютных размерах. Фонд может распределяться полностью, частично или не распределяться. В случае частичного распределения или не распределения фонда, средства сохраняются и остаются в распоряжении начальника участка до их полного распределения.

Размер премии может быть уменьшен при несоблюдении работником отдельных показателей премирования, или премия может полностью не выплачиваться при грубом нарушении производственной и трудовой дисциплины. Размер премии может быть уменьшен или не выплачиваться полностью в следующих случаях:

невыполнение или недовыполнение отдельных показателей премирования влечет за собой уменьшение премиальной выплаты па процент, установленный по невыполненному или недовыполненному показателю;

систематическое несоблюдение следующего показателя: «Соблюдение внутрипроизводственной дисциплины, исполнение должностных обязанностей в полном соответствии с должностными инструкциями и Правилами внутреннего распорядка», ровно, как и грубые нарушения трудовой дисциплины, влечет за собой невыплату премии вообще;

неудовлетворительное состояние рабочих мест, зафиксированное специальным внутренним актом и закрепленное распоряжение по отделу, влечет за собой снижение суммы премии в пределах от 10 до 25%;

нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности отдельными работниками, зафиксированное специальным внутренним актом и закрепленное распоряжение по отделу, влечет за собой снижение суммы премии в пределах от 20 до 50%;

необоснованный отказ от выполнения должностных обязанностей позволяет лишить сотрудника выплаты;

премии;

появление на рабочем месте в нетрезвом виде (факт должен быть зафиксирован актом и оформлен распоряжением начальника отдела) позволяет лишить работника выплаты премии.

Полное или частичное уменьшение премий производится за тот период, в котором было совершено нарушение трудовой дисциплины, выявлены случаи серьезных упущений при выполнении служебных обязанностей и оформляется приказом по предприятию. Как уже отмечалось, часть средств премиального фонда формирует Персональный фонд начальника участка и распределяется по принципиально иной схеме.

Премирование руководителей участка зависит не только от показателей деятельности цеха и предприятия, но и от того, насколько качественно и добросовестно работает подчиненный им персонал. Основанием для определения размера премиальных выплат служат данные о среднем проценте премий рабочих и специалистов участка. Средний размер премии по участку корректируется путем умножения на специальный повышающий коэффициент. Коэффициент является ориентировочным показателем и подлежит регулярному уточнению и корректировке в соответствии с изменениями, происходящими внутри участка. Величина премии, полученная путем корректировки, не должна превышать 50% окладной части заработка. Премирование руководителей осуществляется по специальной шкале (табл. 7).

Таблица 7

Шкала премирования руководителей слесарного и лакокрасочного участков ООО «РЖД — Сервис»

Средний процент премирования рабочих до 10% до 15% до 20% до 25% до 30% до 35% до 40% Коэффициент 2,9 2,2 1,9 1,6 1,4 1.3 1.25 Процент премирования 29% 33% 38% 40% 42% 45,5% 50% С тем, чтобы повышающий коэффициент не превратился в инструмент механического увеличения премии руководителей до предельно установленного процента (50%), величина его варьируется в зависимости от степени достижения рабочими участка показателей премирования.

В случае, когда рабочие не получают премий по результатам работы за месяц, то руководители также не получают премий. Если средний процент премий работников составляет 30−40%, то повышающий коэффициент для премирования руководителей равен 1,25; процент премии руководителей в этом случае 50% (максимальный размер).

Средний процент премирования по представленной шкале колеблется в пределах от 10% до 40% (30%). Максимальный размер премии руководителей превышает максимальную величину премии рабочих на 25% (50%/40%*100%-100%). Для линейного увеличения коэффициента необходимо за каждый процент роста премии рабочих и специалистов повышать размеры премий руководителей, а именно: 25%/30%=0,83%. То есть за каждый процент роста премии рабочих участка премия руководителей этого же участка увеличивается на 0.

83%.

При среднем размере премий работников в пределах до 10% (снижение относительно максимального уровня на 30%) премия руководителей уменьшается на 24% (30%*0,83%) и составляет 26% (50%-24%). В этой связи коэффициент равен 2,4 (24%/10%=2,4).

Предложенное нами премиальное положение было рассмотрено руководством ООО «РЖД — Сервис», в связи, с чем в качестве эксперимента было принят решение использовать его для стимулирования работников лакокрасочного участка с 01.

02.2009 года. Поэтому, несмотря на оригинальность и новизну премиальной системы, оценить степень достижения возложенных на нее задач можно будет не раньше, чем к середине 2009 года. Тем не менее, по нашей оценке, выполненной вместе со специалистами ООО «РЖД — Сервис», разработанная премиальная система окажется весьма эффективной и позволит сократить не только внешнюю текучесть, но и сделает предприятие привлекательным для потенциальных работников.

Одним из важнейших разделов работы с персоналом является борьба с текучестью. Постоянство кадров — непременное условие стабильного, высокого уровня производительности труда. В процессе анализа структуры и динамики неорганизованного движения работников на предприятии выявляются причины, его обусловившие. Выявление структуры мотивов излишней текучести кадров необходимо для разработки комплекса мер, направленных на стабилизацию трудового коллектива. Они касаются: и улучшения организации и условий труда и повышению материальной заинтересованности работников в результатах своей деятельности на предприятии, и оздоровления морально-психологического климата в коллективе, и предоставления дополнительных социальных льгот и гарантий от предприятия, и др.

Необходимо также, разрабатывая собственные мероприятия, учитывать опыт других предприятий по повышению стабильности кадрового состава.

Не всегда разработанное мероприятие может иметь эффективность, выраженную в денежной составляющей, и не весна отдача может быть получена сразу. Новые условия и порядок премирования позволят практически сразу оптимизировать величину и структуру ФЗП, повысить уровень среднего заработка персонала, а также увеличить показатель объема производства за счет роста производительности труда. Однако на показатели движения кадров сразу они повлиять не смогут. Здесь важна социальная составляющая мероприятия. Поэтому при разработке мер, направленных па повышение стабильности трудового коллектива, необходимо учитывать половозрастной состав работающих, уровень их образования и квалификации, а также морально-психологический настрой в тех коллективах, для которых они готовятся. Моральное состояние в коллективах можно оценить с помощью социологических методов, в частности регулярных анонимных опросов, целью которых может быть как выявление мотивов потенциальной текучести, так и общих жизненных и моральных принципов работников. Только сопоставление результатов экономического. статистического и социального анализа позволят разработать качественные мероприятия по стабилизации коллектива.

В этой связи мы рекомендуем следующий комплекс мероприятий, направленных на управление текучестью работников (табл. 8).

Как уже отмечалось, не каждое из перечисленных мероприятий принесет немедленный экономический эффект. В большинстве случаев его придется ждать. Основная же цель данного комплекса мероприятий состоит в сокращении излишней неорганизованной подвижности работников.

Таблица 8

Мероприятия по управлению выбытием кадров в ООО «РЖД-Сервис» на 2012 год Мероприятия Сроки (периодичность) Ответственный 1. Проведение анонимных анкетных опросов среди персонала Один раз в квартал Инспектор по кадрам предприятия с целью выявления масштабов и причин потенциальной текучести кадров 2. Внедрение специально разработанной системы премирования работников, направленных на сокращение излишнего движения 01.

02.2009 года Экономист Руководители участков Каждое из представленных мероприятий будет иметь социальный эффект, который выразится в сокращении текучести работников и повышении среди них степени удовлетворения трудом. Помимо этого необходимо провести оценку экономической целесообразности предложенных мероприятий. В самом общем виде эффект представляет собой разницу между достигаемой экономией в результате внедрения того или иного мероприятий и затратами на его осуществление. Мы будем определять эффект, но каждому из предлагаемых мероприятий, а затем вычислим прогнозный экономический эффект по всему комплексу.

Определим, какие затраты потребует проведение анонимных анкетных опросов среди персонала с целью выявления причин потенциальной текучести кадров, и какую экономию возможно будет получить при внедрении запланированных мероприятий. Свод затрат текущего и капитального характера представлен в табл. 9.

Нормативный срок окупаемости капитальных затрат в среднем составляет 6,7 лет. В этом случае коэффициент сравнительной экономической эффективности единовременных затрат составит 0,15.

Таблица 9

Затраты на проведение мероприятий по анкетированию работников ООО «РЖД — Сервис» на 2012 год (в ценах 2011 г.).

Мероприятия Стоимость Исполнители Текущие затраты Изготовление бланков опросных листов Оплата времени сверхурочной работы с начислениями привлеченных для обработки результатов исследований специалистов предприятия 35 700−00

10 000−00

2640−00 Директор по техническому развитию Экономист ИТОГО: 48 340−00 Капитальные затраты Приобретение дополнительных средств оргтехники (один компьютер, один принтер) 30 000−00 Директор по техническому развитию Оплата по специальным договорам центру социологического мониторинга 95 000−00 Дополнительное приобретение канцелярских товаров и мебели 2000;00 ИТОГО: 127 000−00 Коэффициент сравнительной экономической эффективности означает, что из общей суммы капитальных затрат должно вычитаться и относиться на себестоимость текущего года только 15%.

Тогда затраты, но данному мероприятию в расчете на 2009 год составят:

3 = 48 340 + 127 000 * 0,15 = 67 390 рублей.

Экономия будет достигнута в результате сокращения издержек на выбытие работников, которые в расчете на одно увольнение в среднем в ценах 2012 года составляют 34 708,7 рублей (оценка проведена по данным табл. 6: 208 252.

1: чел). Минимальный предел сокращения потенциальной текучести — 30% или по данным прошлого года — два увольнения Таким образом, годовой экономический эффект при проведении мероприятий по анкетированию сотрудников ООО «РЖД — Сервис» составит:

Эф = 34 708,7 * 2 — 67 390 = 2027,4 руб. Выполним оценку эффективности мероприятия по внедрению новой премиальной системы на лакокрасочном участке, внешнее движение персонала которого самое значительное на предприятии. Прежде всего проведем опенку потенциальных затрат на выплату премий и достигнутой экономии в результате ее внедрения. Проведем оценку затрат (табл. 10).

Таблица 10

Затраты на выплату премий персоналу лакокрасочного участка ООО «РЖД — Сервис» по прогнозу на 2012 год. руб.

Показатели Численность Средняя заработная плата Средний процент премиальных выплат Сумма премии в расчете на год Рабочие 13 13 500 28% 13*13 500*11мес.*0.28= 540 540 руб. Руководители и специалисты 3 20 000 42% 3*20 000*11мес.*0.42= 277 200 руб. ИТОГО 16 14 715,75 * 817 740 руб. Для оценки суммарных затрат на выплату премии учитывалась продолжительность периода 11 месяцев, так как планируется внедрить ее с 01.

02.2009 года, то есть действовать она будет 11 месяцев в течение 2009 года Кроме затрат по выплате премии, будут иметь место и затраты, связанные с корректировкой программного продукта по расчету заработной платы в размере 30 000 рублей, с проработкой самой системы и ее апробацией, а также дополнительным премированием сотрудников, участвующих в этих работах (15 000 рублей). Эти затраты носят характер единовременных, поэтому, если не будет возможности окупить их в течение одного года, то сделать это можно будет в течение ряда лет.

Экономия, которую запланировано получить в результате действия данной системы стимулирования выразится в росте производительности труда работников, прежде всего за счет сокращения излишнего движения. Кроме того, сократятся и потери, обусловленные самим движением, в частности расходы, связанные с увольнением и приемом работников.

По прогнозным оценкам, которые были выполнены мною вместе в экономистами ООО «РЖД — Сервис» действие данной премиальной системы позволит повысить уровень производительности труда работников лакокрасочного участка в среднем на 18,82%. Оценим эффект за счет повышения производительности труда по следующей формуле:

Э = (1 — 100(100+m))

где m — прирост производительности труда, %;

Ч — численность персонала, чел.

Вследствие повышения производительности труда экономический эффект, выраженный в условном высвобождении, составит: (1 — 100 / (100 + 18.82)) * 16 = 2.53 условных человек. Экономия в денежном выражении в расчете на 2009 год будет равна: 2,53 чел. * 19 365 * 1,264 * 11 мес. = 681 204,93 рублей.

Сократятся также и расходы, связанные с приемом и увольнением сотрудников. По прогнозу они должны снизиться в 2009 году в результате действия данной премиальной системы на 77,8% или по уровню прошлого года — на 5,19 чел. Экономия в данном случае составит: 34 708,7 * 5,19 = 180 022,46 рублей.

Таким образом, годовой экономический эффект, который запланировано достигнуть в 2009 году в результате внедрения новой системы премирования на лакокрасочном участке составит:

Э = (681 204,93 + 180 022,46) — 817 740 — (30 000+15000) * 0,15 = 39 737,39 руб.

Эффективность премиальной системы составит:

Эф прем. = 100% - ((618 204,93+180 022,46 / 817 740) * 100% = 2,39%.

Эффективность премиальной системы характеризует собой ту сумму средств, которая остается организации. В данном случае на премирование направляется 97.

61% достигнутой экономии, а остальные средства предприятие имеет право направлять на иные цели, например, на дальнейшее стимулирование труда работников, на улучшение уровня организации труда, на технические перевооружение и другие цели. Таким образом, внедрять данную систему премирования в ООО «РЖД-Сервис» экономически целесообразно.

Суммарный годовой экономический эффект по двум мероприятиям составит: 2027,4 + 39 737.

39 = 41 764.

79 руб.

Определим величину суммарной экономической эффективности, как отношение общего полученного эффекта к общим затратам:

Эф = (41 464.

79 / (67 390 + 817 740 + (30 000+15000) * 0,15)) * 100% = 4.

65%.

Как уже отмечалось выше, на экономическую эффективность мероприятий по сокращению текучести кадров в конечном счете будет влиять и социальная эффективность проводимых мероприятий. Поэтому следует особое внимание уделять факторам, определяющим социальную эффективность мероприятий. Причем, социальные факторы должны находиться постоянно в центре внимания.

Таким образом, предлагаемые нами мероприятия, направленные на сокращение излишнего движения работников предприятия, эффективны.

Заключение

Обычно причиной трудовых перемещений на микроуровне является несоответствие интересов и запросов каждою конкретною работника характеристикам того рабочего места, где он работает в настоящее время.

Серьезное внимание уделяется в настоящее время процессу излишнего движения кадров и в ООО «РЖД — Сервис» Причем важность данной работы обусловлена достаточно высоким уровнем издержек производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Достижение главной цели кадровой политики — стабилизация персонала организации, непосредственно отразится на основных результатах хозяйственной деятельности, и в первую очередь на прибыльности производства и качестве работ, что очень важно именно в современных условиях развития ООО «РЖДСервис».

Самой «популярной» причиной неорганизованных увольнений в ООО «РЖД — Сервис» является неудовлетворенность уровнем заработной платы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют, главным образом структуру мотивационного ядра текучести персонала. Второе «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе». Устранение данной причины является важной задачей, поскольку очень много зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений. Эти же мотивы формируют и структуру мотивационного ядра так называемой потенциальной текучести кадров.

По сравнению с 2010 годом структура мотивов текучести в 2011 году изменилась, однако сами мотивы не изменились. Подвигают работников к увольнениям две причины: неудовлетворенность заработком и неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе. Но если в 2010 году преобладающим был первый мотив (85,7% от объема потенциальной текучести), то уже в 2011 году это значение сократилось до 53.

8%. Уменьшились также и масштабы потенциальной текучести. Причем снижение обеспечено в основном за счет мер, проведенных руководством предприятия и направленных на повышение удовлетворенности персонала своим заработком. Численность желающих уволиться по данной причине сократилась по результатам проведенного нами опроса в рамках прохождения преддипломной практики на 85,4%. Этот факт очень хорошо характеризует кадровую стратегию предприятия.

Особое внимание уделяется в настоящее время на предприятии оценке величины издержек замены работников. В ООО «РЖД — Сервис» усовершенствована стандартная методика оценки с учетом специфики деятельности предприятия.

В настоящее время в ООО «РЖД — Сервис» ведется работа по совершенствованию структуры заработка и ФЗП с тем, чтобы оптимизировать уровень оплаты труда работников и не допускать необоснованного расходования излишних финансовых средств. Особое внимание уделяется системам стимулирования работников, в частности разработке обоснованных премиальных систем. Современные социально-экономические условия, региональные особенности, специфика деятельности ООО «РЖД — Сервис», а также кадровая стратегия предприятия делают возможным и своевременным разработку и внедрение для определенных участков и групп профессий новейших стимулирующих систем. Па наш взгляд в первую очередь необходимо организовать работу по совершенствованию стимулирования работников тех производственных участков, где наиболее высок показатель текучести по причине неудовлетворенности заработной платой. Также необходимо активизировать работу по выявлению структуры мотивов излишней текучести кадров.

Список литературы

Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Основы бизнеса. — М.: ДИС, 2002. — 315с.

Бункина М. К. Национальная экономика. М.: «Дело», 2011.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент-М.: БЕК, 2005. — 315с.

Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода/Человек и труд, 1/2000.

Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2009, № 4,

Глазов М. М. Менеджмент. — С-Пб.: Экономика и финансы, 2005. — 587с.

Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. — 2006. № 4. — с.23−29.

Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. — 2006. — № 2. — с.39−43

Долбунов А. А. Текучесть кадров — основная проблема предприятий// Маркетинг. — 2006. — № 12. — с.57−64

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2004. — 440с.

Каменипера С. Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 613с.

Котлер Ф. Маркетинг. — С-Пб: ГРАФ, 2003. — 425с.

Кохно П.А., Микрюков В. А., Коморов С. Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 812с.

Любинова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2005. — 630с.

Мкртчан Г., Чистяков И. Социальные аспекты рынка труда/Общество и экономика, 9/2003.

Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.

С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2002. — 415с.

Павленков В. А. Рынок труда. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000 г.

Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2002. — 516с.

Рофе А.И., Збышко Б. Г., Ишин В. В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов труда: Учебное пособие. — М.: «МИК», 2009.

Трудовой кодекс Российской Федерации, М.: Познавательная книга, 2002.

Фишер С. Экономика. М.: Дело, 2002 г.

Хайман Д. Н. Современная макроэкономика: анализ и применение. М.: «ДИС», 2002.

Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал", № 11−12, 2010 г.

Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. // Вопросы экономики, № 2, 2011 г.

Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал", № 11−12, 2010 г.

Рофе А.И., Збышко Б. Г., Ишин В. В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов труда: Учебное пособие. — М.: «МИК», 2009. — С. 78.

Хайман Д. Н. Современная макроэкономика: анализ и применение. М.: «ДИС», 2002. — С. 188.

Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. -Таганрог: ТРТУ, 2002. — С. 198.

Каменипера С. Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 78.

Кохно П.А., Микрюков В. А., Коморов С. Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — С. 598.

Долбунов А. А. Текучесть кадров — основная проблема предприятий// Маркетинг. — 2006. — № 12. — с.57−64

Любинова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2005. — С. 547.

Павленков В. А. Рынок труда. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000 г. — С. 78.

Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. — 2006. № 4. — с.23−29.

Бункина М. К. Национальная экономика. М.: «Дело», 2011. — С. 198.

Кохно П.А., Микрюков В. А., Коморов С. Е. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — С. 658.

Мкртчан Г., Чистяков И. Социальные аспекты рынка труда/Общество и экономика, 9/2003. — С. 47.

Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. — 2006. — № 2. — с.39−43

Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода/Человек и труд, 1/2000. — С. 101.

Глазов М. М. Менеджмент. — С-Пб.: Экономика и финансы, 2005. — С. 142.

Четвернина Т. «Положение безработных и государственная политика на рынке труда. // Вопросы экономики, № 2, 2011 г.

Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2009, № 4.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент-М.: БЕК, 2005. — С. 158.