Стиль руководства: факторы и критерии оценки. (по отчёту по практике с-8648)

Руководители второй группы склонны переоценивать своих подчиненных, поручают выполнять им сложные задачи. Это с одной стороны, приводит к спешке и авралам в работе, а с другой — лишает подчиненных инициативы и качественного выполнения задач. При отсутствии постоянного контроля они практически неспособны продуктивно работать, акценты в работе смещаются с ориентации на дело на ориентацию межличностных отношений, что негативно сказывается на конечных результатах работы. Руководитель склонен самоустраняться, не контролирует выполнение текущей работы, требую лишь отчета о результатах работы. В условиях кризиса это приводит к серьезным срывам, конфликтам, негативным последствиям. Руководители третьей группы принадлежат к группе с высоким уровнем управленческой компетентности, они точно оценивают деловые качества и степень зрелости подчиненных. Правильно распределяют полномочия в соответствии со сложностью задач, а также степенью их подготовки, уровню знаний и умений.

Ориентированы как на дело, так и на отношения. Требуют от подчиненных четкого выполнения задач, в то же время это не вызывает стрессов и конфликтов в коллективе. Коллектив работает стабильно, задачи выполняют в срок и достаточно эффективно. Подчиненные оценивают руководителя как требовательного, справедливого, профессионально продуктивного, проявляющего заботу о своих исполнителях. Результаты анализа полученных данных показали, что наиболее высокую оценку получили деловые качестве руководителя и «способности к работе с людьми». Выше всего оценивают вышестоящие руководители, наименьшую оценку дают подчиненные.

Анализируя основную часть эффективных руководителей, можно сделать вывод, что такие руководители во взаимоотношениях с подчиненными в своей деятельности ориентируются прежде всего на саму деятельность, то есть, то что является «производством» или продуктом деятельности. Хотелось обратить внимание, что ни один из стилей в чистом виде (директивный, коллегиальный, попустительский и другие) не может претендовать на универсальность и применимость в любых условиях. Эффективность деятельности руководителя непосредственно связана со способностью адекватного выбора того или иного стиля. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от ситуации. Чем выше по ступеням иерархии управления в профессиональной деятельности поднимается руководитель, тем более важно для него обладание «оптимальным», то есть гибким стилем. Опираясь на вышесказанное, были определены мероприятия, способствующие формированию стиля управления, эффективно влияющего на деятельность организации:

консультирование руководителей;

повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;

тренинг эффективного руководителя;

выстраивание вертикальных коммуникаций, т. е. каскадирование главной цели предприятия до исполнителей и получение обратной связи руководителями. Консультирование руководителей предполагает:

анализ приказов и распоряжений;

— анализ организационной структуры и взаимодействий на разных уровнях;

— исследование микроклимата в организации;

— диагностику и выявление стиля руководства у руководителей подразделений и их заместителей;

— исследование пространственно-территориальной структуры организации;

— проведение коучинговых бесед. Подобное консультирование поможет достичь более высоких результатов, если оно носит системный и комплексный характер, то есть затрагивает все управленческие иерархические уровни и различные аспекты деятельности организации, в том числе взаимодействия с внешней средой. Процесс консультирования должен проводиться систематически, по заранее разработанной программе с приглашением опытных специалистов и является сугубо индивидуальным. Повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства. При этом учитывается ряд методических принципов. Во-первых, необходим принципиально новый подход к осуществлению профессиональной деятельности руководителей современных организаций, где на первый план выходит готовность действовать в ситуациях с высокой степенью неопределенности, гибкость в принятии решений, стремление к реализации нововведений, постоянная нацеленность на поиск новых нестандартных путей решения сложных задач. Во-вторых, основываясь на современных принципах профессиональной подготовки, направленных на расширение общих и специальных знаний в сфере познания специфики организационной среды и ее условий реализации, в сфере овладения теориями поведения сотрудников, развития коллектива, групповой динамики на современном уровне развития; такое обучение предполагает формирование умений и навыков реальной профессиональной деятельности, широкого использования в практической работе, в процессе решения управленческих задач. В-третьих, такой подход формирует «кумулятивный эффект» в достижении изменений, приводящих к качественным трансформациям профессиональных и личностных характеристик руководителей современных организаций.

Таким образом, построение программы повышения управленческой компетентности является одним из элементов формирования стиля руководства. Проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных практических направлений. Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения. Учитываются современные наработки в области обучения взрослого контингента. Программа основывается на диагностических процедурах, заранее составляется план, который насыщен модулями по данной проблематике и обсуждается непосредственно с руководством. Организация тренинга предполагает: соответствующее помещение, оборудованное специальной аппаратурой, обучающими вспомогательными средствами, размер группы имеет ограниченное количество участников (12−14 чел.). Для того чтобы не затруднялось тренинговое обучение из-за официальной субординации, рекомендуется включать в группу руководителей равного ранга. Для классификации учебных модулей в тренинговой программе желательно использовать основные показатели оценки и критерии гибкого стиля, который выявлен по результатам проведенного эксперимента по одной методике как коллегиальный (в некоторых ситуациях, как коллегиальный смешанный), по другой, как оптимальный. Цели и задачи тренинга: Освоение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства. Овладение навыков и умений постановки задач перед подчиненными, оценки результатов, мотивирования. Развитие навыков и умений деловых коммуникаций. Развитие умений использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению или предотвращению конфликта. Содержание тренинга:

Навыки и умения эффективного руководителя:

что влияет на эффективность работы руководителя;

— баланс навыков менеджера и лидерских качеств;

— основные функции управленческой деятельности;

— «роли» руководителя, стратегии поведения;

— типы руководителей и стили лидерства, руководства;

— ситуационный подход к формированию оптимального стиля руководства;

— планирование, постановка задач, делегирование полномочий и ответственности, контроль и оценка исполнения;

2. Управленческие технологии в управлении персоналом:

приемы использования влияния руководителя на подчиненных;

— основные факторы и механизмы мотивирования персонала;

— учет основных потребностей работников при выборе стиля и методов руководства;

3. Деловые коммуникации руководителя:

психологические позиции в общении с подчиненными, вышестоящим руководством и коллегами;

— виды деловых коммуникаций;

— установление контакта, техники активного слушания и предоставления «обратной связи» подчиненным;

4. Конфликты в работе руководителя:

основные причины конфликтов в организации;

— способы предотвращения и разрешения конфликтов;

— роль руководителя как посредника при разрешении конфликтов. Формы и методы обучения в тренинге: мини-лекции, тестирование, деловые и ролевые игры, кейс-стадии, практические упражнения, видеоанализ. Продолжительность работы — 24 академических часов (3 дня по 8 часов). Оценка и контроль эффективности комплексного и тренингового обучения необходимо проводить с помощью структурированной обратной связи и метода оценки результатов (табл. 3.1). Таблица 3.1-Структурные элементы формирования эффективного стиля управления

Объективные показателипрофессиональнойдеятельности

СубъективныепоказателипрофессиональнойдеятельностиТехнологииформированияоптимальногостиля

Организационная среда:

социально-экономические, политические, уровень развития коллектива организации, и др. условия

ЗнанияЛекции, семинары

Управленческая задача;

Уровень готовности исполнителей к решению определенных задач

Управленческие Способности

Семинары, тренинги

Управленческие действия;

Функции по руководству

Умения, навыки

ТренингиРезультаты (показатели) управленческой деятельности и уровень их адекватности Эффективность деятельности, показатели успешности (продуктивность)Коррекция показателей

Принимая во внимание желательное содержание тренинга рассмотри рынок тренинговых компаний с целью подбора оптимального варианта по цене и содержанию (табл. 3.2).Таблица 3.2 — Тренинги для руководителей в Новосибирске

КомпанияСтоимость

УсловияАкадемия коучинга22 000 руб. Для руководителей высшего и среднего звена — открытые курсы и тренинги — «Глубинный Коучинг», «Коуч-менеджмент», «Коучинг как стиль управления», «Коучинг

Лидерства", «Коучинг высокой эффективности руководителя». 4 тренинг-дня Ассоциация практикующих бизнес-тренеров1 модуль — 17 000 руб. Открытая многоуровневая программа для руководителей «Управленческий университет», 4 модуля по 3 дня

Бизнес-школа B2You15000 руб. Принятие и анализ управленческих решений — 8 академических часов

Городской Трениг-центр8000 руб. Развитие управленческих навыков руководителя — 8 академических часов, семинар-тренинг

Центр кадровых решений Сияние7000 руб. Практический семинар «Результативное управление компанией и сотрудниками», 2 тренинг-дня

Принимая во внимание данные цифры наиболее оптимальным для компании является практический семинар Центра кадровых решений «Сияние». Во-первых, с точки зрения временных ресурсов, очень удобно погружение на 2 дня с отработкой навыков и приобретением практики решения определенных задач. Безусловно, стоимость тоже имеет значение, учитывая, что на обучение необходимо отправить тех, чей стиль больше напоминает негативный, их было 4 человека, расходы пропорционально увеличатся. Но главное из предложенных мероприятий наиболее подходящей по содержанию оказалась Программа данной компании. Цель практического семинара:

Отработать различные способы:

планирования деятельности своего подразделения; постановки задач подчинённым; делегирования; предоставления обратной связи; осуществления контроля. В результате участникисмогут:

На практике применять различные способы планирования и организации деятельности своей и своих подчинённых, в соответствии с типом задач и производственной ситуации; Использовать элементы тайм-менеджмента в своей деятельности; Грамотно делегировать задачи, обеспечивая условия для их решения; Осуществлять развивающие и эффективные формы контроля; Анализировать мотивационные предпочтения своих подчинённых; использовать имеющиеся ресурсы для нематериальной мотивации. Программа тренинга"Различные виды задач и способы планирования": Типы задач:

сложные, многоэтапные; простые; разовые; цикличные. Способы оперативного планирования: actionplan; метод Альпы; тайм-менеджмент и др. типичные ошибки в постановки задач для своего подразделения. Формулирование целей и задач по критериям SMART: расстановка приоритетов; анализ наличия необходимых ресурсов. «

Делегирование. Что, кому и как можно делегировать": Суть и алгоритм делегирования. Задачи руководителя в процессе делегирования. Почему делегирование бывает неэффективным. Ответственность в процессе делегирования.

Делегирование задачи и процесса. Влияние вида делегирования на продуктивность работы сотрудников. Учет особенностей сотрудника в процессе делегирования. Способы делегирования. «Мотивация. Как объединить общий, универсальный и индивидуальный подходы»: Анализ мотивационных ресурсов своей организации. Способы максимального использования имеющихся ресурсов. Универсальные методы мотивации.

Способы взаимодействия, мотивирующие всех. Индивидуальная мотивация. Применение проективных методик, для выявления ведущих мотиваторов сотрудников. Классификация сотрудников и подход к способам мотивации каждой группы."Контроль и обратная связь. Как осуществлять их с максимальной пользой для сотрудника и организации": Задачи и виды контроля работы подчиненных. Правила осуществления каждого вида контроля. Типичные ошибки в осуществлении контроля и что помогает их не допускать. Методы повышения продуктивности работы сотрудников в процессе контроля. Особенности применения контроля к разным типам сотрудников. Обратная связь.

Способы предоставления. Для создания эффективной вертикальной коммуникации целесообразно будет разработать систему показателей, которая позволит четко обозначить цели организации, а также будет способствовать претворению их в жизнь. Интегрированная схема оценки показателей и отчетности будет стимулировать конкретные ответственные действия, выражающиеся, в том числе, в повышении производительности труда, уровня вовлеченности и лояльности персонала. Технология создания системы заключается в проведении фокус-групп по выработке целей в каждом подразделении компании, начиная руководителей и заканчивая рядовыми исполнителями. Каскадирование основной (главной) цели предприятия на подразделения позволит создать систему подцелей, направленных на ее выполнение. Параллельно с целями в подразделениях среднего и нижнего звена будут вырабатываться простые и измеряемые показатели, необходимые для достижения целей каждого уровня. Таким образом, до каждого сотрудника организации будут доведены как основная цель, так и цели его подразделения, а также показатели, которые необходимо выполнить для достижения этих целей. Любые показатели производственной деятельности не могут быть информативными, пока они остаются не привязанными к стратегическим целям организации. Принимая во внимание, что при анализе организационной культуры были выявлены некоторые моменты требующие корректировок, предложим несколько рекомендаций для нормализации ситуации. Что касается «дистанции власти»: 1) наличие большого количества управленческого персонала увеличивает нагрузку на простых сотрудников, поэтому следует провести оптимизацию численности управленческих кадров; 2) существует большая разница в оплате труда между руководством и сотрудниками, что также требует корректировок;

3) стоит чаще использовать принцип делегирования полномочий, разрешая сотрудникам участвовать в обсуждении принятия решений и выработке основных целей организации; 4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

Для изменения значения второго параметра «тенденция к избеганию неопределённости»: 1) чаще идти на риск;

2) критерии для подбора и оценки руководителей и исполнителей должны быть различными;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) при конфликтных ситуациях, стремиться к их разрешению, а не избеганию;

Что касается третьего параметра «коллективизм — индивидуализм», то, для того чтобы развить чувство коллективизма в организации можно порекомендовать следующее: 1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих сотрудников;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники, в свою очередь, тоже должны всячески помогать своей организации; 4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы. По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующее:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие руководящих позиций;

3) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы. Таким образом, обучение руководителей, совершенствование организационной культуры и разработанная система целей организации помогут компании выйти на новый качественный уровень.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь"Внедрение любых мероприятий в организации влечет за собой изменения и на социально-экономических направлениях. Что касается экономической эффективности, то хотелось бы отметить, что все возможные расчеты будут приблизительными, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда. Социальная же эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующее:

внедрение проектных предложений позволит компании иметь стабильный высококвалифицированный и лояльный персонал;

— предложенные мероприятия будут влиять на повышение качества деятельности, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности. Особо хотелось обратить внимание на ожидаемый результат от внедрения системы интегрированных показателей:

1. Система позволит передать цели компании и ее подразделений внутрь всей организации.

2. Руководители получат возможность связать цели компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

3. Выработка исполнителями на всех уровнях своих показателей повысит уровень вовлеченности работников и создаст дополнительные каналы вертикальной коммуникации.

4. Анализ целей подразделений позволит определить, насколько согласованно работают все подразделения для достижения основной цели. Для поддержания работоспособности системы показателей необходимо выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок целей и показателей. При этом одна группа показателей измеряет достигнутые результаты, другая — показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться интенсивности выполнения определенных обязанностей). Осуществим оценку затрат предложенных мероприятий (табл. 9) и предполагаемых доходов. Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом маркетингового исследования стоимости данных услуг на консалтинговом рынке и расчетом средней цены по услуге. Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» 2011 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 20 298 560 рублей (табл. 2.5). Для того чтобы убедиться, что разработанные мероприятия действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.3).Таблица 3.3 — Затраты и прогнозируемый экономический эффект от внедрения мероприятий

Наименование показателей затрат на разработку

Формула расчета

Значение (руб.)Капитальные затраты Затраты на консультирование руководителейZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника (менеджер по персоналу) Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования (0,5)Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент на соц. страхование (1,3)Зпр — другие расходы Z1 =13 000×1×0,5×1×1,3 = 8 450Затраты на разработку системы показателей целей компании (з/плата менеджера по персоналу) Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника

Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования (0,5)Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс — коэффициент на соц. страхование (1,3)Зпр — другие расходыZ2 =13 000×1×0,5×1×1,3 = 8 450Затраты на проведение тренинговZ3=Зi х Чi х М х Кд х Кс/с + Зпр

Зi — з/п iго работника (менеджер по персоналу) Чi — число занятых в проекте

М — число месяцев проектирования

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга+ стоимость обучения 4 человек) Z3=13 000×1×1×1,3 + 20 000 + 7000×4 = 64 900

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятийZ4=К1+К2+К3-К4 3 000К1 — затраты на приобретение носителей информации

К2 — затраты на технические средства

К3 — транспортные затраты, аренда помещения К4 — стоимость высвобождающихся технических средств управления

Итого капитальные затраты84 800

Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (получение обратной связи от руководителей, оценка эффективности обучения) Канц. и типограф.

расходы13 0002 400Итого текущие затраты15 400

Итого затраты (текущие + капитальные)

Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных мероприятий

Эс=V*КV — объем услуг

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 20 298 560×0,005 = = 101 492,8Итого доходы от реализации мероприятий за год 101 492,8Таким образом, полученные цифры, говорят о том, что вложения в совершенствование стиля руководства смогут окупить себя за 1 год. Хотелось бы отметить, что результаты и предложенные мероприятия, имеют явную практическую направленность, составляют основу для формирования эффективного стиля руководства. Это дало возможность построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, его наиболее предпочтительную управленческую позицию в организациях определенного типа и выделить несколько самостоятельных направлений: консультирование руководителей, повышение управленческой компетентности, тренинг эффективного руководителя, выстраивание эффективной вертикальной коммуникации. Заключение

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся: обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость формирования эффективного стиля руководства, применяя который можно было бы эффективно влиять на деятельность организации. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный. Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т. е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации. Стратегия и практика работы с подчиненными имеет в арсенале различные методы воздействия от убеждения до внушения и критики. Хотелось отметить, что основная задача руководителя таким образом выстроить взаимодействие с подчиненными, чтобы мобилизовать их инициативу для выполнения поставленных целей и одновременно выполнение обязанностей должно вызывать положительные эмоции. Для этого руководителю необходимо знать индивидуальные потребности каждого подчиненного, его психологические особенности и потенциал. Одним из главных моментов в работе с подчиненными является получение обратной информации об итогах выполнения задач, оценки результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализация желания высказаться, урегулирование конфликтов и другие процессы. Изменения, происшедшие в экономике, повысили требования к выбору руководителем стиля руководства и методов управления.

Основными предпосылками этого послужили повышение квалификационного и общего уровней развития всех категорий работников предприятия. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы — переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Анализ экономических показателей компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» показал, что выросла себестоимость туристических услуг, это и сыграло основную роль в увеличении выручки организации. Увеличение себестоимости туров связано с разработкой новых маршрутов и увеличением стоимости проезда.

Анализ управления персоналом в компании выявил, что в компании имеется множество положений, введены процедуры оценки, адаптации, начали формироваться планы на обучение. Все, что было внедрено, позволило стабилизировать численный состав кадров, а что наиболее важно, повысило его качественный уровень. Тем не менее, анализ движения персонала указал на то, что в компании имеется небольшая текучесть, зачастую уходят «новички», что указывает на сложности с адаптацией, и в первую очередь это связано с проблемами во взаимоотношениях с руководством, его стилем управления. Анализ внешней и внутренней среды компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» показал, что в компании имеются все необходимые ресурсы для дальнейшего развития. Небольшим барьером, препятствующим данному процессу, является неэффективный стиль руководства, присутствующий в компании, нарушение коммуникативных связей, что, безусловно, отражается на эффективности деятельности персонала.

Анализ стилей руководства указал на присутствие у руководителей негативного стиля руководства, что безусловно требует разработки мероприятий для изменения ситуации. Было определено, что стиль руководства оказывает влияние на психологический климат в коллективе, а соответственно и на текучесть сотрудников. Предприятие несет дополнительные расходы, связанные с поиском «новых» профессионалов, их обучением, адаптацией и т. д. Основным направлением для дальнейшего совершенствования стала потребность в гибкости стиля руководства, т. е. использование различных стилей в различных ситуациях. Все руководители из группы профессионально успешных, по показателям оценок, также говорят о том, что они умело, сочетают различные стилевые приемы с требованиями ситуации и особенностями коллектива. Это определенный тип взаимодействия руководителя, формирующийся под влиянием объективных и субъективных условий управления. На основании полученных результатов и необходимости корректировки стилей руководства у 4 руководителей были предложены следующие мероприятия: консультирование руководителей;

повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;

тренинг эффективного руководителя;

выстраивание вертикальных коммуникаций, т. е. каскадирование главной цели предприятия до исполнителей и получение обратной связи руководителями. Разработанные мероприятия, направленны на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности. Изучение рынка тренинговых услуг для руководителей позволило подобрать наиболее оптимальную Программу (тренинг) обучения для тех руководителей, кому по результатам оценки было рекомендовано скорректировать свой стиль. Проведенная оценка социально-экономической эффективности от внедрения мероприятий позволила считать их целесообразными, т.к. все затраты для их реализации окупятся в течение 1 года. Особая ценность подобных рекомендаций состоит в повышении удовлетворенности трудом персонала, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда. Таким образом, полученные данные позволили построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, выявления эффективного стиля руководства, преодоления собственных ограничений, поиска наиболее продуктивных методов управления. Данные исследования имеют дальнейшую перспективу, а именно, создание банка специальных методов управления, помогающих при решении управленческих задач по подбору и расстановки кадров, урегулировании конфликтных ситуаций, формировании группы резерва на вышестоящие должности, повышении организационной культуры. Также необходимо проведение командообразующих мероприятий для создания сильной организационной культуры. Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что управленческая деятельность, осуществляемая руководителем в рамках коллегиального (оптимального) стиля руководства, в наибольшей степени отвечает представлению о зрелой, саморазвивающейся и профессиональной развитой личности, эффективно использующей свой внутренний потенциал, способной адаптироваться к изменяющимся условиям, находить нестандартные решения, оптимально организующей свою жизнь и свою профессиональную деятельность. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы директивного (авторитарного) стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлбастова Л.М., Игнатов В. Г. Теория управления. — Ростов-на-Дону: Изд-во МаРТ, 2009. — 311с. Апарина Н. Ф. Курбатова М.В. Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2010.

— № 4. — С. 45−61.

Арсеньев Ю. Н. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 327с. Байбурина Э. Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы, 2008.

— № 4(8). — С. 60−80.

Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования, 2008. — № 2. ;

С. 76−83. Бреддик У. Менеджмент в организации. ;

М.: Инфра-М, 2007. — 432с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008.

— 381с. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2010. — 448с. Даулинг Гр. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009.

— 274с. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008. -

472с.Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. — 2009. — №

1. — С. 101−106.Зайцева О. Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2008. — 311с. Кнорринг В. И. Искусство управления.

— М.: БЕК, 2009. — 293с. Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 384с. Козырева П. М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах // Социологические исследования, 2008.

— № 11. — С. 24−33. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов.

— М.: Академический проект, 2008. — 307с. Куликова В. Н. Как заставить собеседника принять вашу точку зрения/ В. Н. Куликова.

— М.: АСТ, 2009. — 277с. Либман А. М. Власть и организационное развитие // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. — №

5. — С. 21−25. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. М., 2006. — 385с. Менеджмент / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В.

Обухов, М. С. Зайналабидов. — М., Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 387с. Мескон М. Х.

Основы менеджмента. — М.: Человек, 2008. — 357с. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд.

— СПб.: Питер, 2009. — 304с. Обозов Н. Н. Психология менеджмента. ;

СПб.: Питер, 2008. — 193с. Основы менеджмента: учебное пособие / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина, С. А. Легостаева и др.

— М.: КРОНУС, 2008. — 284с. Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие.

/ Смирнов С. В., Мурашова Е. П. — М.: МГИУ, 2010. — 305с. Пархоменко А. HR-технологии // Корпоративные финансы, 2008. — № 4(8).

— С. 23−40. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2008.

— 293с. Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — 2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. ;

304 с. Проблемы развития личности и коллектива. — Ростов н/Д: 2008. — 198с. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

— СПб.: Питер, 2008. — 217с. Соколов А. В.

Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2007. — 451с. Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М.: Инфра-М, 2009.

— 236с. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления.

— 2008. — № 6. — С. 13−17.Управление организацией.

/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 357с. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.

Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 393с. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство.

— СПб.: Изд-во «Питер», 2005. — 329с. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента, 2007. — № 3.

— С. 85−90. Шутенко Н. Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования, 2008. — № 5. ;

С. 84−90. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АПриложение БАнкета 1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) частоб) редко 2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? а) автократическийб) консультативный3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации? а) даб) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии? а) долгоб) недолго

Как часто вы нервничаете на работе? а) частоб) нечасто6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? а) очень важноб) не очень важно 7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? а) большоеб) небольшое 8.

Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? а) очень важноб) не очень важно 9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важноб) не очень важно 10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения послужбе? а) очень важноб) не очень важно 11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-техническогопрогресса?а) очень важноб) не очень важно

Параметр «дистанция власти» — вопросы 1,2"Тенденция к избеганию неопределенностей" - 3, 4, 5"Индивидуализм-коллективизм" - 6, 7, 8, 9"Мужественность-женственность" - 10, 11. Результаты обработки анкеты№ вопроса

Количество ответов

Процентное соотношение

А)Б)А)Б)183419812123029713172559,540,544 029 555 192 345 510 892 162 692 336 420 687 606 024 825 625 476 808 972 024 414 208

Приложение ВСитуация № 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения. Ситуация № 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий: A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.B.Буду выполнять распоряжение прямого начальника.Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника. Ситуация № 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации: A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.B.Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей. Ситуация № 4.

В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации? A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.B.Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов. Ситуация № 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами.

Выберите одну из кандидатур.A.Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.B.Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными. Ситуация № 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником: A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу

Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.B.Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства. Ситуация № 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны? A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.B.Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей. Ситуация № 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция: A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.B.Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения. Ситуация № 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него? A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.B.Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный. Ситуация № 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт? А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому

В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела. Ситуация № 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации? A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.

Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему». B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!». Г.

Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!"Ситуация № 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь? А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений. Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным? A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.B.Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент. Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год.

Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «

А помните, когда женился Иванов, ему разрешили", — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня.

Ваши действия в этом случае? A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.B.В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья. Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование.

Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок? A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности». Б."Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся".

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу». Г."В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь.

Я буду в 9 часов утра". Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы? A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.B.Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия. Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете? A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.B.Соберу актив коллектива.

Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела. Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем? A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.Б. Предложу руководству сократить эту должность.B.Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы. Ситуация № 19.

При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите? A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем». Б."Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз". B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».

Г."Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности". Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием.

Как Вы себя поведете? A.Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет». Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.B.Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично. Обработка и интерпретация результатов

В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства. Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу. Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2−3).Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль. Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем. Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива. Таблица для определения стиля руководства

Номер ситуации

Возможные ответы по шкалам

ДКСО1гбва2багв3агвб4авбг5багв6вбга7агбв8авбг9бвга10гбав11абгв12вбга13гбва14бвга15агвб16бавг17гваб18вгаб19гбва20гваб

Сумма баллов% по шкале

Критерии классификации стилей руководства

Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К = С + О. Не вмешивающийся: если шкала Д 4. Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10. Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О. Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С. Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3. Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе. Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться. Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации.

Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов. Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией. Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений.

Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе. Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя. Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя.

Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач. Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов.

Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту. Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.