Пути и средства повышения эффективности управления персоналом на предприятии

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития учреждения, разработки новой услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике. Цель конкурса — не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии учреждения и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате — сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить. Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год. До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда необходимо точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда базовых выплат;

премиальный фонд оплаты труда;

расходы на дополнительные льготы;

расходы на программы нематериальной мотивации;

процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д. Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом, также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра. После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации. Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами. Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов и должно осуществляться в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях. Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Золото Сибири» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе. Возможные внутренние коммуникации:

письменное обращение первого руководителя к персоналу;

листки оплаты с пробным начислением;

использование информационных листков;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

встречи с разработчиками системы оплаты труда;

презентации и собрания с сотрудниками. Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри учреждения, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Общества. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы ООО основам коучинга;

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июле 2012 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава и коучинг — во внерабочее время.

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 1800 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 7 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 9×200 = 1800 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию — 500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 17Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

Таблица 17 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор60 000 341 248 184

Коммерческий директор40 000 227 245 448

Старший менеджер30 000 171 244 104

Менеджер20 000 114 323 648

Продавец-консультант1 500 085 242 040

Продавец-консультант1 500 085 242 040

Продавец-консультант1 500 085 242 040ИТОГО27 504временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*28=59 136 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 6,3млн.

руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 6 300 000/59136*3*28= 8949 руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2012 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ООО будет повышена на 10%. Затраты в 2012 году составят 6 300 000/12×5×0,1 = 262 500 руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО будет запущена с августа 2012 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Общества. Затраты в 2012 году составят 6 300 000/12×5×0,3 = 787 500 руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 3000 руб. Длительность проекта — 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1 122 000 руб. Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Золото Сибири» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 18 на стр.

86Таблица 18 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Золото Сибири» до и после реализации проекта№Наименование показателя

Ед. изм.

Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС) Тыс. руб298 368 301 364 299 584

Издержки обращения

Тыс. руб23 202 223 314 411 220,53Численность работающих

Чел.2 828 004

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб6 634 668 220 187 435

Производительность труда (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.

Прибыль ООО в результате реализации данного проекта вырастет на 3%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где K — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. РР=1 122 000/1874000=0,6, т. е, приблизительно за 7 месяцев. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

3.3 План внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящегопроекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Генеральным директором Предприятия (таблица 19) Таблица 19 Программа мероприятий по внедрению проекта№Мероприятие

ОтветственныйСрок исполнения1. Доработать программу обучения ключевых сотрудников ОООосновам коучинга, представить на утверждение Директору

Менеджер, преподаватель21.

05.20 122

Сформировать список сотрудников для обучения основам коучинга, график проведения занятий представить на утверждение Директору

Менеджер21.

05.20 123

Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря Менеджер25.

05.2012

Продолжение таблицы 19№Мероприятие

ОтветственныйСрок исполнения4. Обеспечить проведение программы обучения Менеджер28.

05.2012 — 15.

06.20 125

Сформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, ее руководителя, утвердить приказом Директора

Директор, менеджер28.

05.20 126

Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей

Руководитель рабочей группы28.

05.20 127

Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Генеральному директору

Руководитель рабочей группы30.

06.20 128

Организовать презентацию системы для сотрудников Предприятия

Руководитель рабочей группы06.

07.20 129

Организовать собрание персонала для обсуждения системы Руководитель рабочей группы13.

07.201 210

Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директору

Руководитель рабочей группы20.

07.201 211

Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение Директору

Руководитель рабочей группы20.

07.201 212

Организовать собрание персонала для информирования о системе

Руководитель рабочей группы27.

07.2012

Продолжение таблицы 19№Мероприятие

ОтветственныйСрок исполнения13. Провести оценку навыков сотрудников в области коучинга

Директор31.

07.201 214

Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить Директору

Менеджер31.

10.201 215

Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Директор10.

11.2012

Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями. Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»; необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала.

Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «Золото Сибири». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко.

Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «Золото Сибири» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте. Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Выводы:

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ООО «Золото Сибири». В частности:

предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Золото Сибири» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;

представлен план мероприятий. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — разработаны пути и средства повышения эффективности управления персоналом в ООО «Золото Сибири». В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

раскрыты теоретические вопросы управления персоналом предприятия;

проведен анализ деятельности ООО «Золото Сибири» в области управления персоналом; раскрыты пути и средства повышения эффективности управления персоналом на предприятии. Под трудовыми ресурсами компании понимаются как люди, работающие по найму, так и собственники, вкладывающие свои знания, навыки, физические и умственные способности, а также денежные ресурсы в хозяйственно-финансовую деятельность компании. К персоналу компании относятся все работники, которые выполняют производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда. Цель управления персоналом — обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик персонала. Задачи управления персоналом — это работы определенного вида, которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были достигнуты. Под кадровойстратегией понимается набор основных правил, принципов и целей работы с персоналом, которые применяются, учитывая стратегию бизнеса, организационную структуру, кадровый потенциал и кадровую политику. Под кадровой политикой понимается система правил и принципов поведения всех участников процесса управления персоналом, которая устанавливается руководством организации и позволяет ей наиболее эффективно достигать долгосрочные цели развития, учитывая существующие условия внешней среды. Система управления персоналом (сокращенное наименование — СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Общество с ограниченной ответственностью «Золото Сибири» создано в 2000 году. Основное направление деятельности Общества- продажа одежды, обуви и аксессуаров. В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2009 — 2011 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ООО «Золото Сибири» являются:

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом. В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Золото Сибири». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Золото Сибири» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2011 года составляет 61%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Целостная система управления персоналом в ООО «Золото Сибири» отсутствует. Оценка существующей в ООО «Золото Сибири» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации персонала, оценки персонала. Есть недоработки в области подбора, мотивациии обучения персонала. Автором разработан проект по совершенствованию системы управления персоналом Общества. В частности предложены:

соображения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Золото Сибири» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;

представлен план мероприятий. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Золото Сибири». Список использованных источников

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2006.

— 160 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.

— СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н. и др.

Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008.

— 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008.

— 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика.

— М.: Проспект, 2010. — 688 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

— 722 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2007.

— 448 с. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007.

— 224 с. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. Н. Г. Владимирова.

— М.: ООО «Вершина», 2004. — 352с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. -

М.: Вершина, 2009. — 320 с. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.

ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2007. — 232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. -

М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Мескон М. и др.

Основы менеджмента. — М: Дело, 2006. -

720 сМордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. -

М.: Альфа-Пресс, 2006. — 284 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с. Попов С. Г. Управление персоналом. -

М.: Ось-89, 2006. — 144 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. -

368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2008.

— 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Стаут Л. Управление персоналом.

Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2008 — 512 с. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления: учеб.

пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 367 с. Шапиро С. А., Шапиро А. Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. — 256 с.www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruПриложение 1 Принципы построения СУП в организации

ПринципСодержание

Требования к формированию СУПАвтономность

В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность

В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого — несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность

При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т. д.).Комфортность

СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т. д.Многоаспектность

Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикалиосуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т. п.Научность

Мероприятия по формированию СУП должныразрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях

ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций

Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства. Оптимальность

Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом

Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналом

Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность

При формировании СУПнеобходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации

Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного — двух работников своего уровня. Прогрессивность

Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность

Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна. Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота

Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность

Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать

СУП.Цели организации определяют функции управления персоналом

Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность

Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Адаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация

Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование. Непрерывность

Перерывы в работе специалистов

СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается времяпролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т. п.Параллельность

Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность

Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность

Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна. Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).Ритмичность

Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация

Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций. Приложение 2 Заявка на проведение подбора персонала

ООО «Золото Сибири"Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст:

от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Золото Сибири"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Золото Сибири» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника.

Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1.

Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение 5 Примеры возможных вопросов для коуч-сессии

Расстановка целей

Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностей

Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какиенибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу? Приложение 6 15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер1. Перспектива

Коуч дает возможность посмотреть на ситуацию, контекст событий свежим взглядом или возможность посмотреть на все с различных точек зрения. Указывает на ограниченные, неподходящие перспективы или перспективы, открывающиеся только в результате работы с коучем. 2. Подтверждение

Коуч дает подтверждение через ободрение и признание. Указывает на непомерное восхваление, слащавую сентиментальность, преувеличение. 3. Сообщение Коуч делится необходимыми знаниями, мнениями или мудростью. Указывает на клише, излишние ремарки.

4. Энергия Коуч дает клиенту необходимую ему энергию и поддержку. Указывает на ненужный адреналин, неправильно трактуемую потребность в энергии, суету.

5. Решение Коуч делится с клиентом решением проблемы или вопроса. Указывает на шаблонные решения, единственно возможные решения.

6. План Коуч совместно с клиентом разрабатывает план действий. Указывает на список действий, которые надо обязательно выполнить, на неустановленные сроки/конечные сроки. 7. Структура Коуч предоставляет поддержку и структуру проверки, которой должен пользоваться клиент. Указывает на ошибки, если клиент слишком дает себе волю или слишком строг к себе, не подстраиваясь под желания клиента.

8. Ресурс Коуч предлагает, рекомендует клиенту экспертов, книги, инструменты, инструменты оценки. Указывает на ресурсы, которыми нужно срочно воспользоваться или на неподходящие ресурсы. 9. Опции (варианты) Коуч расширяет диапазон опций клиента. Указывает на то, что вполне очевидно, но не используется и на неподходящие варианты. 10. Забота Коуч заботится о клиенте, слушая его, проявляя терпение, обеспечивая безопасность и даря любовь.

Указывает на неправильную роль, которую играет клиент, например, роль родителя, родственника, на то, что клиент принимает на себя бремя, которое он не должен нести. 11. Тренировка

Коуч тренирует клиентов, уча их пользоваться навыками в личной и деловой жизни. Указывает на навыки, необходимые для умения убеждать, продавать или подталкивать. 12. Совет

Коуч дает советы посредством рекомендаций и предложений. Указывает на единственно возможный вариант, дает советы по уровню риска; дает советы, которые не относятся к области этики или права. 13. Стратегия

Коуч разрабатывает сам или совместно с клиентом стратегию для личной и деловой жизни клиента. Указывает только на тактические приемы. 14. Обратная связь

Коуч предлагает обратную связь, свои наблюдения, догадки, идеи и мнения. Указывает на реакции, распорядок, недостаточную обратную связь со стороны клиента. 15. Вызов

Коуч бросает клиенту вызов, чтобы клиент мог сдвинуться с места или произвести изменения в жизни. Указывает на условия, которые могут привести клиента к неудаче, на слишком сильные усилия, на недостаточные усилия

Приложение 7 Схема построения системы базовых окладов

Приложение 8 Алгоритм формирования системы KPI