Управление материальными ресурсами проектов

Таблица 12Пооперационный календарный график выполнения работ2.

4. Рекомендации к процессу управления материальными ресурсами проекта

Вопрос оптимизации управления запасами всегда стоит очень остро. С одной стороны, на необходимость его решения «давит» стоимость хранения запасов и общие издержки обращения, с другой стороны — покупатель, который хочет видеть «свой» товар на полке и которому наплевать на ваше желание сэкономить. Поиск компромисса для этих двух «страшных» сил — громадное поле для творчества в каждой из оптово-розничных компаний. Но во всем этом разнообразии подходов к управлению запасами можно выделить две основные крайности:"творческий подход" к формированию запасов «математический» подход."Творческий" подход подразумевает тщательную и кропотливую «ручную» работу над заказами, когда ответственный за заказ сотрудник компании принимает в расчет регламентированный перечень (это в лучшем случае, часто принимаются во внимание только «эфирные» озарения) условий для создания каждого заказа. Основой для этого метода служит предпосылка, что полностью предугадать спрос невозможно, поэтому и поставить на конвейер составление заказов невозможно. Указанная предпосылка часто верна. В части, что полностью предугадать невозможно."Математический" подход — это метод, при котором любой заказ рассчитывается автоматически, исходя из того или иного алгоритма. Естественно, как и любые идеализированные модели, в чистом виде эти методы в природе не встречаются. Но в настоящий момент подход большинства компаний ближе к «творческим» алгоритмам, чем к математическим. Это объясняется целым рядом факторов:

Спрос на многие товары в России действительно нельзя назвать регулярным. Постоянный рост рынка, быстрые структурные изменения не позволяют говорить о значимом объеме достоверной статистики. На что еще накладывается и долгое невнимание к информационным системам в торговле и управлению ассортиментом. Существующие алгоритмы расчета оптимального размера заказа и товарного запаса опираются на что угодно, кроме желания покупателя. Технологии работы многих компаний-поставщиков еще до сих пор оставляют желать много лучшего, что вносит такую степень неопределенности в работу розничной торговли, что большинство давно махнуло рукой на попытки создать хоть какие-либо алгоритмы [19, c. 110]. Указанные ограничения привели к тому, что большинство заказов делаются вручную и по, так называемому, «стоковому» алгоритму (когда заказ делается не в фиксированный момент времени, а в момент падения запаса до безопасного запаса — «safetystock'а»). Подобные подходы и привели к устойчивому мнению, что автоматизация практически невозможна. Однако на сегодняшний день это не так, существует достаточное количество систем автоматизации закупочной деятельности. Большинство информационных систем, автоматизирующих торговую деятельность, позволяют:

формировать заявку на закупку, отслеживать доставку товара, путем формирования транзитных накладных, осуществлять приемку и учет поступающего товара, осуществлять возврат товара поставщику. Большой практический интерес представляет решение логистических задач управления закупками (определение оптимального объема закупки и оптимальной периодичности, управление запасами в случае единичных и постоянных сбоев в поставках, прогнозирование спроса). Автоматизация закупок приводит к снижению времени обслуживания и ликвидации избыточных запасов. При внедрении автоматизированной системы управления запасами возрастает их оборачиваемость, а следовательно возрастают объем реализации и прибыль. Стоимость содержания запасов на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров меньшими партиями. Увеличение оборачиваемости увеличивает прибыль предприятия.

Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов. Для крупного дистрибьютора размещение у поставщиков слишком большого числа срочных заказов может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли. По нашему мнению, руководству нового складского помещения следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и нормированием товарных запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок.

Здесь значительную помощь может оказать использование современных компьютерных технологий. Главная задача системы управления запасами должна заключаться не только в учете запасов на складе, но и в применении современных моделей и правил восполнения запасов, в планировании оптимальных объемов закупок с выходом на финансовый контролинг бюджетных и собственных средств, направляемых на приобретение запасов и материалов, а также на стратегическое планирование запасов. Для планирования запасов необходимо исследовать динамику потребления (списания) в разрезе отдельных видов материальных запасов. Эта динамика может быть представлена в виде графика, на котором кривая продаж будет совершать колебания относительно некоторой усредненной кривой. Исследование предшествующей истории потребления (списания) запасов дает материал для «предсказаний» тенденции на несколько шагов вперед. С этого момента и начинается процесс управления запасами. Главной целью проектируемой системы управления запасами является повышение эффективности управления материальными запасами, обеспечение контроля за их расходованием, увеличение балансовой прибыли предприятия за счет снижения затрат на управление, оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов. При использовании автоматизированной системы управления материальными запасами, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе нового складского помещения: рациональное использование материальных запасов; повышение ликвидности сверхнормативных запасов материалов; ускорение оборачиваемости всех видов запасов; обеспечение оптимальных расходов на приобретение запасов; расчет оптимальной партии запасов; снижение затрат на хранение запасов;

обеспечение налаженной работы транспорта;

выявление дефицитных позиций отдельных видов запасов;

выбор позиций тех средств, по которым сформировались лишние запасы, с целью их последующей реализации; определение потребности в финансовых ресурсах для обеспечения необходимых поставок материалов в плановом периоде и т. д.Для решения задачи автоматизации управления запасами будут использоваться уже заложенные в проекте электронно-вычислительные устройства и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств не требуется. Рассмотрим количество и конфигурации автоматизированных рабочих мест в нашем складском комплексе (табл. 13). Таблица 13Состав и конфигурация автоматизированных рабочих мест

Подразделение, должность

Техническая оснащенность АРМКонфигурация технического средства

Бухгалтерия:

Главный бухгалтер

ЭВМ, принтер, сканер, копирPIII/256Mb/HDD60Gb/CDEpson Stylus CX 3200all-in-oneБухгалтер-экономист

ЭВМ, принтерPII/128Mb/HDD30Gb/CDHP LaserJet 1010

Отдел закупок:

Руководитель отдела закупок

ЭВМ, принтер, модемPIII/512Mb/HDD60Gb/CDHP LaserJet 1020

Заведующий складом

ЭВМ, принтерPIII/512Mb/HDD60Gb/CDHP LaserJet 1020 В качестве входной информации для обеспечения управлениями запасами организация должна использовать данные бухгалтерской отчетности — формы № 1 баланс, № 2, 3, 4, 5; регистры бухгалтерских счетов 10, 15, 16; главную книгу, журнал-ордер № 6, учетные ведомости по ТМЦ. Для автоматизации системы управления материальными запасами необходимы будут следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ: StoreManagement SAP/R3; Windows 9x/NT 4.0/2000 Server/XP;MS Excel 2000 (русская версия);MS Word 2000 (русская версия);MS Access 2000 (русская версия);InternetExplorer 6.0 (русская версия);1С-Бухгалтерия 8.

1.Все вышеперечисленное программное обеспечение, кроме предлагаемой к приобретению программы управления запасами StoreManagement SAP/R3, уже установлено на ЭВМ автоматизированных рабочих мест организации, в связи с чем нет необходимости приобретать или устанавливать дополнительное программное обеспечение. При внедрении информационной системы управления запасами трансформации и реинжиниринга организационной структуры управления учреждением не потребуется. Сбор первичных данных, копирование информации из баз данных в таблицы информационной системы, расчет показателей, получение и анализ результативной (выходной) информации будет осуществляться ответственными лицами учреждения на основе разработанного регламента и должностных инструкций. Задействованные в процессе внедрения и использования информационной системы подразделения и должностные лица представлены на рисунке 15.Рис. 15. Организационная модель управления закупочной деятельностью складского комплекса

Сбор информации будет осуществляться путем ее занесения в таблицы данных пакета StoreManagement SAP/R3. Передача данных в системе будет осуществляться с помощью коммуникационного оборудования. Все ответственные должностные лица, включенные в организационную модель управления закупочной деятельностью имеют высшее образование, обладают навыками работы с ПК на пользовательском уровне. В состав информационной модели StoreManagement SAP/R3 входят следующие блоки:

1. Исходная информация. В качестве исходной информации для определения и расчета оптимального среднего размера партии поставки конкретного вида материальных запасов будут служить оперативные данные бухгалтерского и управленческого учета предприятия:

справочник материальных запасов;

сумма операционных затрат по размещению заказов;

объем потребления материальных запасов в рассматриваемом периоде;

средний размер одной партии поставки запасов;

средняя стоимость размещения одного заказа;

сумма операционных затрат по хранению запасов на складе;

стоимость хранения единицы запаса в рассматриваемом периоде.

2. Результативная информация:

общая сумма затрат по размещению запасов (включающих расходы по транспортировке и приемке);общая сумма затрат по хранению товаров на складе;

оптимальный средний размер партии поставки материальных запасов;

оптимальный средний размер материальных запасов;

норматив запаса сырья и материалов на складе. На основе входных данных (справочник материальных запасов, справочник потребления материальных средств за период, справочник по стоимости размещения и хранения запасов) с использованием математического инструментария и вышеописанных моделей управления запасами будут формироваться следующие документы: таблица оптимальных средних размеров партии запасов; таблица оптимальных средних размеров запасов на складе; таблица показателей оборачиваемости запасов; таблица нормативов запаса сырья и материалов на складе; таблица дефицитных материальных запасов; таблица излишков материальных запасов на складе. В таблице 14 представлена сравнительная характеристика системы StoreManagement SAP/R3с системами конкурентов. Таблица 14Сравнительная характеристика системы StoreManagement SAP/R3 с другими автоматизированными системами управления запасами

ПоказательStoreManagement SAP/R3Традиционные системы

ОбъектОсновное внимание на наиболее существенном объекте — товарных запасах

Все стороны хозяйственной деятельности фирмы

ФункцииСистема класса МРП, осуществляющая управление, включающее учет, прогнозирование спроса, нормирование, оперативные готовые решения, оценку эффективности, имитационное моделирование, оптимизацию ассортимента. Наличие другой учетной программы — необходимое условие работы системы

Учетно-аналитические процедуры

МетодыИспользование математикостатистических, аналитических методов в области теории управления запасами и ряда авторских методов и методик

Использование простейших математических методов обработки: сложение, вычитание, умножение, сводка, группировка и др. Цель

Одновременное значительное сокращение запасов, снижение транспортных расходов, снижение дефицита и, как следствие, повышение рентабельности запасов. Обеспечение автоматизации работы логиста и переход на более высокий уровень управления — управление по параметрам

Достоверная, полная, оперативная информация о фактах хозяйственной жизни

РезультатыВыработка готовых ответов на вопросы управления запасами: что, в какой момент, в каком количестве заказывать

Получение отчетов для целей налогообложения и обеспечения управления

ПараметрыУчет всех факторов (причин), определяющих оптимальный материальный запас

Не требуется учет факторов, влияющих на оптимальные запасы. Внедрение автоматизированной системы закупок на предприятии поможет избежать избыточного образования товарных ресурсов на складах. Каким бы приятным не казалось зрелище склада, полного товарами, готовыми к немедленной отгрузке, всегда есть риск того, что цены на товары внезапно снизятся после того, как предприятие создаст избыточный запас этих товаров, предприятие автоматически теряет дополнительную прибыль, которую могло бы получить, если бы товары приобретались как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери прямо зависят от количества товаров и сроков их хранения. Физическое и моральное старение и порча при хранении тоже влекут за собой убытки. Конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов товаров, капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание товаров.

Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных задержек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработкой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения заказа от потребителя. Поддержание запасов на определенном уровне в соответствии с прогнозом сбыта способствует устойчивости и ритмичности реализации [37]. Экономическая эффективность информационной системы управления может быть установлена прямым сопоставлением затрат и результатов от ее внедрения, а также выражена относительными величинами. Сопоставив результаты до и после внедрения информационной системы, можно определить, с одной стороны, снижение трудоемкости и стоимости обработки экономической информации, необходимой для рационального управления, и, с другой стороны, эффекты, получаемые непосредственно в производственно-хозяйственной деятельности за счет улучшения качества управления. Расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы управления запасами представлен в таблице 15. Таблица 15Расчет экономического эффекта от внедрения системы

Показатель2010 г., тыс. руб.

2011 г., тыс. руб.

2012 г., тыс. руб.

2013 г., тыс. руб. Прирост дохода за счет экономии затрат (Пч)-294 032 933 688

Затраты:

787,2Приобретение, адаптация и освоение ПС (Кпр)Освоение ПС (Кос)78Доукомплектование техническими средствами (Ктс)150Пополнение оборотных средств20Всего затрат:

787,2248

Экономический эффект:

Превышение результата над затратами787,2 269 232 933 688

Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на первом году их использования. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок. Реальные изменения после внедрения ИТ-технологий происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. К этому можно добавить и чисто российскую специфику. Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование — все это отходит на второй план.

Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств [29, c. 13]. По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то: Экономия оборотных средств — 2%;Уменьшение цикла реализации — 25%; Снижение коммерческих затрат — 5%;Снижение страхового уровня складских запасов — 20%; Увеличение оборачиваемости средств в расчетах — 25%; Увеличение оборачиваемости товарных запасов — 30% [26].

Так как для расчета обобщающих показателей экономической эффективности применяются только стоимостные измерения затрат и результатов и их относительные выражения, в таблице 16 произведены расчеты количественных показателей эффекта от внедрения системы управления закупочной деятельностью Store Management SAP/R3. Таблица 16Расчет доходной части внедрения проекта

Наименование статьи дохода

РасчетЭффект, тыс. руб. Экономия оборотных средств2% от 62 319 тыс. руб.

1246,38Снижение коммерческих затрат5% от 2982 тыс. руб.

149,1Суммарный эффект от внедрения АСУ за первый год эксплуатацииΣ15 070,08Также наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP производится с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (ReturnonInvestment — ROI), совокупная стоимость владения (TotalCostofOwnership — TCO). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы:

Отсюда:ROI=((15 070,08 — 787,2)/787,2)*100% = 1814,4%.Величина ROI указывает на большую эффективность внедряемой автоматизированной системы. Срок окупаемости представляет собой отношение общих затрат на разработку и внедрение АСУ к годовой экономии. Срок окупаемости: 787,2/ 15 070,08 =0,05 года (1 мес.).Разработчики программы утверждают, что в результате ее использования произойдет существенное высвобождение рабочего времени у координатора запасов (менеджера по закупкам). В отличие от рутинного просмотра остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении запасами, при использовании Store Management SAP/R3 координатор запасов только контролирует используемые процедуры прогнозирования и осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества товаров. Store Management SAP/R3 обеспечит управление более высокого уровня (по параметрам), и менеджер сможет посвящать высвобождающееся рабочее время на работу с поставщиками. Выводы по главе IIПредлагается проект строительства и открытия складского помещения в городе Новосибирске, промзона. К основным целям данного проекта можно отнести:

строительство автоматизированного склада коллективного пользования;

поиск арендаторов;

поиск квалифицированного персонала;

закупка оборудования. Результаты проекта:

получение коммерческой выгоды;

предоставление складского помещения в определенный срок, и удовлетворение спроса потребителей;

появление новых рабочих мест. В Новосибирске, на данный момент мало автоматизированных складских помещений. Эти склады очень востребованы. Мы предлагаем большие складские площади, эффективный и безошибочный контроль за перемещением материалов, сортировку прибывающих материалов и быструю отправку их на хранение. Мы обеспечиваем безопасные условия работы и соответствия с установленными регулирующими требованиями. Данный склад предназначен оказывать поддержку более широким логистическим функциям, обеспечивая комбинацию высокого уровня обслуживания потребителей и низких затрат. Оценка стоимости проекта строительства склада за 2 года составила 153 466 тыс.

руб. Все затраты на новое программное средство полностью окупятся на первом году их использования. Кроме того, внедрение программы позволит существенно увеличить скорость и эффективность обработки заказов: сократится время их комплектации при одновременном увеличении объемов отгрузок. Реальные изменения после внедрения ИТ-технологий происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер.

К этому можно добавить и чисто российскую специфику. Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование — все это отходит на второй план. Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Заключение

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. В общем виде, проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре. Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта- набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению. Логически планирование связано с другими важными процессами, такими, как организация, координация, контроль, анализ и регулирование.

В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью. Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

В проектах на стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов: метод критического пути и метод анализа и оценки планов (PERT). Оба метода основаны на использовании сетевых диаграмм. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире. Предлагается проект строительства и открытия складского помещения в городе Новосибирске, промзона. К основным целям данного проекта можно отнести:

строительство автоматизированного склада коллективного пользования;

поиск арендаторов;

поиск квалифицированного персонала;

закупка оборудования. Результаты проекта:

получение коммерческой выгоды;

предоставление складского помещения в определенный срок, и удовлетворение спроса потребителей;

появление новых рабочих мест. В Новосибирске, на данный момент мало автоматизированных складских помещений. Эти склады очень востребованы. Мы предлагаем большие складские площади, эффективный и безошибочный контроль заперемещением материалов, сортировку прибывающих материалов и быструю отправку их на хранение. Мы обеспечиваем безопасные условия работы и соответствия с установленными регулирующими требованиями. Данный склад предназначен оказывать поддержку более широким логистическим функциям, обеспечивая комбинацию высокого уровня обслуживания потребителей и низких затрат. Оценка стоимости проекта строительства склада за 2 года составила 153 466 тыс.

руб. Реальные изменения после внедрения ИТ-технологий происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. К этому можно добавить и чисто российскую специфику.

Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование — все это отходит на второй план. Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Основными выгодами от внедрения являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Список использованной литературы

Аньшин В.М., Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях. — М.: Инфра-М, 2010 г. — 200 с. Бабаскин С. Я., Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. — М.: Дело, 2010 — 240 с. Беккер Й., Менеджмент процессов.

/ Беккер Й., Вилков Л., Таратухи — М.: Эксмо, 2010 г., 384 с. Бенко К., Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. / Бенко К., Мак-Фарлан Ф.

— М.: Вильямс ИД, 2007 г. — 240 с. Богданов В., Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г.

— 248 с. Большой Российский энциклопедический словарь-М.:Большая Российская Энциклопедия, 2005

Богданов В., Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 с. Воропаев, В.

И. Управление проектами в России [Текст] / В. И. Воропаев. — М.: «Аланс», 1995.

— 225 с. Волков И. М., Проектный анализ. Продвинутый курс. — М.: Инфра-М, 2009. — 495 с. Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. ;

М.: ИНИОН РАН, 2005. — 184 с. Гонтарёва И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами. — М.: Либроком, 2009. — 384 с. Дипроуз Д., Управление проектами — М.: Эксмо, 2008.

— 240 с. Емельянова Л. Сергиенко С. Ключевые компетенции менеджера по управлению проектами // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 8. — С.

29.Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, М. В. Каркавин. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 330 с. Керцнер Г., Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК-Пресс, 2010 г. — 320 с. Кондратьева В. И., Речицкая И. В. Теория и практика проектного управления [Электронный ресурс] / Режим доступа:

http://library.fentu.ru/book/raznoe/341/index.htmlМазур И.И., Управление проектами: учеб.

пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» — 5-е изд., перераб. / И. И. Мазур и В. Д. Шапиро — М.: Издательство «Омега-Л», 2009. -

960 с. Павлов А. Н., Опыт управления проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011 г. — 208 с. Попов В. Л., Управление инновационными проектами.

— М.: Инфра-М. 2007 г. — 336 с. Попов Ю. И., Управление проектами. / Попов Ю. И., Яковенко О. В. — М.: Инфра-М, 2008 г.

— 208 с. Разу М. Л., Управление проектом. Основы проектного управления. — М.: КНОРУС, 2007 г.

— 768 стр. Рассел Д. Арчибальд, Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: Компания АйТи, 2010 г. — 464 с. Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание.

— М.: ProjectManagementInstitute, inc., 2008 — 241 с. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Пер. с англ.

М.: Экономика, 1989, с.

271.Хампер-Смит П., Управление проектами / Хампер-Смит П., Дерри С. — М.: ДиС, 2011 г. -

240 с. Хелдман К., Профессиональное управление проектом — 5 изд. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012 г.

— 728 с. Ципес Г. Л., Проекты и управление проектами в современной компании. / Ципес Г. Л., Товб А. С.

— М.: Олимп-Бизнес, 2009 г. — 480 с. Шапиро В. Д., Управление проектами. Справочник для профессионалов. / Под ред.

А.В. Цветкова, В. Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Омега-Л, 2010 г. — 1276 с. Шапиро В. Д., Корпоративная стандартизация бизнеса. / Под ред.

А.В. Цветкова, В. Д. Шапиро. — М.: Дело, 2011 г. — 560 с. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Knowledge Foundation — 2nd Edition. -

М.: Project Management Institute, inc., 2008 — 121 с. The Standard for Portfolio Management — 2nd Edition. — М.: Project Management Institute, inc., 2008 — 146 с. The Standard for Program Management — 2nd Edition. — М.: Project Management Institute, inc., 2008 — 324 с.