Использование теорий мотивации при формировании систем стимулирования персонала

Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Приведем примеры авторских исследований, иллюстрирующих на практике влияние процессуальных факторов на мотивацию работников организаций. Пример 1. Зависимость процессуальных факторов мотивации в отделении одного из московских банков, полученная по результатам исследований. По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). 0сновное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников. Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации.

Это свидетельствует о хорошем психологическом климате в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению. Рис. 1.

2.1 -Структура мотивации по процессуальным теориям

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику. Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Поведение сотрудников в процессе коллективного труда вполне предсказуемо. Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Отдельную группу, которая может внести раскол в нравственный климат коллектива, составляют сотрудники в возрасте 26−35 лет, так как их беспокоит справедливость получаемого вознаграждения. Руководству следует проводить с ними разъяснительно-психологическую работу. Пример 2.

Зависимость процессуальных факторов мотивации в одном из подразделений метрополитена, полученная по результатам исследований. По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда. Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть респондентов. Это может отрицательным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительно-психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им с цифрами в руках, что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда.

Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе. Рис. 1.

2.2. — Структура мотивации по процессуальным теориям

Доля факторов ожидания составляет 30%. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование (заработная плата, премии, дополнительные льготы, а также повышение в должности или окладе). Моральное поощрение ценно лишь для пятой части респондентов, как это ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования. Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников. Факторы справедливости совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 30% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе, и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу. Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег, их реакция на более высокую оплату труда за выполнение аналогичных функций положительная, а отношение руководства к ним оценивается как удовлетворительное по выплачиваемому вознаграждению.

В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей практически неограниченны. Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Помимо этого, руководству необходимо обратить внимание на факторы ожидания, так как большинство работников по всем возрастным категориям не считает, что полученные результаты приведут к желаемым вознаграждениям, и ценность вознаграждения для них низкая. Следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями. Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте. Правильное поведение требует регулярного подкрепления

Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствияHe следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления

Обобщая сказанное, следует заключить, что использование и дальнейшая разработка содержательных и процессуальных теорий мотивации является необходимым элементом создания действенного мотивационного механизма в рыночных условиях хозяйствования. Работа в этом направлении в последние годы заметно активизировалась как в теоретическом, так и в практическом плане. Однако требуется еще немало усилий ученых и практиков для того, чтобы новые формы и методы мотивации, соответствующие нынешним условиям, привели к желаемым результатам.

Список литературы

Дятлов А.Н., Плотников М. В. Вознаграждения //Управление персоналом, 2004.-№ 5Ильин Е. П. Мотивация и мотивы.

СПб.:Питер, 2008

Куранин Д. Материальное стимулирование работников//

http://www.hr-ua.comМазо Б. Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ//Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009.-№ 5Панчук Е. Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации//Психология в экономике и управлении. 2009. № 2. С. 81−86Содержательные теории мотивации//

http://www.psimen.org/psimen/psimen0112.phpСпивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Уч. пособие. — С-Пб. и др., 2005. — С. 72 — 77Тимошенко И., Соснин А.

Мотивация личности и человеческих ресурсов. — К.: Изд-во Европейского ун-та, 2002. ;

С 273 — 298Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10)Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Гросс

Медиа, 2005. — 224 с.