Деятельность службы приема и размещения: технологии, проблемы, опыт (на примере отеля «Radisson Hotel Sonya», г. Санкт-Петербург)

/месяц.

Гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор, желательно из чашек с символикой гостиницы. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20 чайно-кофейных пар). Это позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы.

Предлагается также интеграция с рядом предприятий сферы сервиса: салоны красоты, туристические агентства, торгово-развлекательные комплексы и др. В результате такой интеграции предприятия-партнеры получают дополнительные потоки клиентов друг от друга. Данная услуга предполагает разработку соответствующих договоров, по которым предприятия партнеры обеспечивают скидку на свою продукцию или услуги гостям отеля.

Данные предложения помогут созданию приятного впечатления от самой гостиницы, и от службы приема и размещения Radisson Hotel Sonya в частности.

3.

2. Разработка эффективной системы мотивации сотрудников службы приема и размещения отеля

Для повышения эффективности системы мотивации персонала службы приема и размещения отеля необходимо рассмотреть систему стимулирования труда. Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (таблица 3.

2.)

Таблица 3.2

Оценка элементов стимулирования труда в Radisson Hotel Sonya

Элемент стимулирования Среднее значение оценки по пятибалльной шкале Руководители Специалисты и рабочие 1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т. п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т. п. 4,5 4,5 2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение) 4,5 3,5 3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним 4,0 4,0 4.

Заработная плата, материальные поощрения 4,0 2,8 5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение) 3,5 2,7 6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом) 4,5 4,5 7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места) 4,5 4,0 8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом) 4,5 3,5 9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах) 4,5 3,0 Средний балл 4,3 3,6

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;

отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих)

оценка специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников отеля.

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 3.

1.

Рис. 3.

1. Результаты ответа сотрудников гостиницы на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», %

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.

Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 3.2, при этом следует отметить, что в основном называли 2−3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100%.

Рис. 3.

2. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в отеле, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

В гостинице принят годовой суммированный учёт рабочего времени, который учитывает часы переработки и недоработки в течении года. Это система подразумевает ежемесячный фиксированный оклад сотрудника.

Выдача Заработной платы Первая часть — аванс (40% от оклада, выплата производиться 20 числа каждого месяца за текущий месяц);

Вторая часть — заработная плата (60% от оклада, выплата 5 числа каждого месяца за прошедший);

Все бонусные, премиальные, выплаты по больничным листам производятся в заработную плату;

Заработная плата (обе части) обычно выплачивается на индивидуальную дебитную карту сотрудника, которая оформляется после устройства;

До момента выдачи дебитной карты сотрудник может получать аванс и заработную плату в Главной кассе на 7ом этаже гостиницы.

Сотрудники могут иметь часы, отработанные сверх нормы, также, как и часы, недоработанные до нормы (переработка и недоработка);

Чтобы компенсировать такие часы, Руководитель отдела должен вести учёт часов переработки и недоработки и предоставлять дополнительные выходные дни сотруднику за переработку и давать дополнительные рабочие дни за недоработку соответственно;

Если в конце трудового года количество часов переработки не компенсировано, число часов переработки будет выплачено дополнительно к заработной плате в размере, предусмотренном Трудовым Кодексом РФ.

Также в отелях Рэдиссон предлагается следующая система льгот дл сотрудников:

Возможности для путешествий сотрудников: «Rezidor Hospitality» активно предлагает сотрудникам компании, их родственникам и друзьям останавливаться во время путешествий в отелях Regent, Radisson SAS, Park Inn, Country Inn & Suites для того, чтобы узнать, какие услуги предлагает гостям каждый бренд и познакомиться с лучшими примерами сервиса, которые демонстрируют их коллеги в других странах. Данное предложение распространяется на сотрудников, работающих в режиме полного рабочего дня и успешно прошедших 3 месяца испытательного периода.

Персональный тариф для путешествий — для сотрудников Rezidor:

Тариф включает проживание в стандартном номере и 25% скидку в ресторане (скидка не распространяется на алкогольные напитки);

Максимальное количество номеров, которое может забронировать Сотрудник для себя и своей семьи — 3 номера;

Предоставление персонального тарифа зависит от загрузки и возможностей отеля по усмотрению администрации;

Сотрудник должен лично забронировать номер;

Сотрудники несут полную ответственность за оплату всех услуг и расходов по проживанию: проживание в одноместном или двухместном номере — 60 евро в сутки (включая завтрак и налоги) Свободное путешествие — Rezidor тариф для родственников и друзей Тариф включает проживание в стандартном номере и 25% скидку в ресторане (не распространяется на алкогольные напитки).

Предоставление персонального тарифа зависит от загрузки и возможностей отеля по усмотрению администрации;

Сотрудник должен лично забронировать номер;

Родственники или друзья несут полную ответственность за оплату всех услуг и расходов по проживанию: Проживание в одноместном или двухместном номере — 80 евро в сутки (включая завтрак и налоги). К родственникам относятся: мать, отец, сестра, брат, дочь, сын, тесть/теща, свекр/свекровь, бабушка, дедушка, а также муж/жена, путешествующие самостоятельно, друг — личный знакомый работника.

Добровольное медицинское страхование Помимо обязательного медицинского страхования, право на которое имеет каждый гражданин России, Отель предлагает добровольное медицинское страхование. Добровольное медицинское страхование дает сотруднику возможность получать лечение и медицинскую помощь в лучших медицинских и стоматологических центрах города. Добровольное медицинское страхование распространяется на сотрудников, работающих в режиме полного рабочего дня после 6 месяцев работы.

Льготы на питание и сервис Сотрудникам гостиницы в знаменательных случаях (день рождения или другое семейное торжество) может быть предоставлена льгота — 50% скидка — при посещении Ресторана и Бара отеля (не распространяется на алкогольные напитки).

Для того чтобы воспользоваться данной привилегией, работнику необходимо:

Объяснить причину Руководителю отдела и подписать у него заявку на предоставление скидки;

Сотрудник должен проверить возможность бронирования столика и зарезервировать его.

Питание в течение рабочего дня В Рэдиссон Соня Отеле питание для всех сотрудников предоставляется бесплатно.

График работы служебной столовой для сотрудников (canteen)

Завтрак 6:30 — 8:30

Обед 11:30 — 14:30

Ужин 17:00 — 19:00

Поздний ужин 24:00

Сотрудники получают талоны на питание, равные количеству обедов за месяц, в соответствии с количеством рабочих смен;

Во время перерывов в служебной столовой сотрудники могут взять кофе, чай, газированные напитки;

В служебной столовой обслуживаются сотрудники, находящиеся на рабочей смене или проходящие тренинг на территории гостиницы.

Выдача сотрудникам книг и видеокассет В нашем Отеле для сотрудников есть библиотека англоязычных книг и видеокассет. Если Вы хотите воспользоваться данными материалами, Вам следует обратиться к тренинг — менеджеру отдела персонала.

Праздничные мероприятия для сотрудников Администрация Отеля дважды в год организует праздничные мероприятия для сотрудников.

Эти мероприятия посвящены дню рождения Отеля и празднованию Нового года и, соответственно, отмечаются летом и зимой;

Как правило, каждое корпоративное мероприятие имеет свою тему или основополагающую идею, которая объединяет весь праздник от приема гостей и развлекательной программы праздника до подающихся угощений. Эти мероприятия — прекрасная возможность собраться всем большим и дружным коллективом, узнать лучше своих коллег и пообщаться в атмосфере праздника;

Мероприятия проводятся как на территории Отеля, так и вне него;

Активное участие сотрудников в подготовке и проведении праздника приветствуется.

Для повышения эффективности мотивации сотрудников предлагается:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. Сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

— основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

— надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

— премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников Radisson Hotel Sonya позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры носят не затратный характер, т. е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера — отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей — необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

Реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение года получить дополнительный экономический эффект, обеспеченный действием двух факторов: повышением производительности труда персонала гостиницы и повышением конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.

Заключение

Индустрия размещения является динамичной отраслью со все возрастающим уровнем конкуренции, как в России, так и в мире. Разрабатываются новые концепции гостиничных предприятий, которые становятся все более интегрированными с другими предприятиями сервиса для максимального удовлетворения потребностей гостей в услугах размещения. Открываются новые предприятия, создаются и расширяются гостиничные цепи, имеющие большие возможности в применении перспективных технологий обслуживания.

Ключевым фактором привлекательности гостиницы для клиентов является комплекс гостиничного сервиса высокого качества, что определяет выбор данной гостиницы клиентом. Уровень сервиса гостиницы обеспечивается действиями всего персонала предприятия, с учетом последних достижений техники, технологии и управления, совершенствования применяемых технологий, методов и форм обслуживания клиентов, постоянного повышения квалификации персонала гостиницы. Особое место в обеспечении качественного обслуживания в гостинице занимает служба приема и размещения, как первая служба, с которой сталкивается гость, и по работе которой формируется первое, самое важное, впечатление о гостинице в целом.

Поэтому целью данной работы являлось обоснование и разработка путей совершенствования обслуживания клиентов службой приема и размещения на примере «Radisson Hotel Sonya».

В первой главе работы были изучены теоретические подходы к качеству гостиничных услуг, определены стандарты этого качества. Было выявлено, что основным резервом повышения качества услуг является персонал гостиницы, следовательно необходим анализ его потенциала и степени удовлетворенности работой, так как данные характеристики обеспечивают соответствие качества гостиничных услуг заявленным стандартам. Определены особенности сетевых гостиниц с позиции обеспечения качества предоставляемых услуг, а также определены приоритетные службы, по работе которых клиенты прежде всего судят о качестве гостиничных услуг.

Второй раздел работы посвящен анализу деятельности ГК «Radisson Hotel Sonya», с целью изучения его потенциала, анализа качества предоставляемых услуг с точки зрения потребителей и изучению степени удовлетворенности персонала отеля как основного фактора повышения качества предоставляемых услуг. Было определено, что анализируемое предприятие является лидером по широте ассортимента услуг рыночного сегмента, степень удовлетворенности посетителей услугами была оценена как достаточно высокая (4,25 из 5 возможных баллов). Степень удовлетворенности персонала от работы оценена как средняя, выявлено несколько основных проблем, мешающих ее росту. Проведенная оценка удовлетворенности системой стимулирования показала, что имеются большие резервы в ее улучшении, что поведет за собой улучшение качества обслуживания в отеле.

В третьей главе был проведен анализ выявленных проблем в работе гостиницы, показавший, что работу по обеспечению постоянного совершенствования и повышения качества обслуживания в гостинице следует вести по 2 направлениям: разработка системы проверки и создания собственных стандартов обслуживания и повышение мотивации персонала как основы повышения качества обслуживания клиентов.

Была предложена система мер по повышению степени мотивации персонала, которая включает в себя:

1. Формирование расширенного соцпакета с дифференциацией в зависимости от должности и стажа работы в компании

2. Изменение системы оплаты и премирования сотрудников на более гибкую, включающую в себя основную часть и ряд надбавок, которые может получать сотрудник, причем их размер варьируется от степени выполнения нормативов, выслуги лет и др.

3. Проведение мониторинга исследования внутренней среды предприятия и сотрудников, основанное на методах соционики, выявляющих психои социотипы персонала, что позволит оптимизировать составление смен и других команд на предприятии, и в дальнейшем приведет к снижению степени конфликтности на работе, обеспечению максимально комфортной и удобной для работы психологической обстановке в коллективе, что также приведет к росту мотивированности персонала.

Приведенные в работе результаты и рекомендации по анализу качества услуг и степени удовлетворенности применимы в любой гостинице города, что обуславливает ее практическую ценность.

Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.

02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32.

— Ст. 3301; Российская газета. — 2007. — № 28.

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи»

Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.

04.1997 г., № 409

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2007 г.

Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. [Электронный ресурс]. — Режим доступа —

http://fictionbook.ru

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: БЕК, 2008. — 315с.

Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».

Гостиничный бизнес сегодня и завтра [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=586

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов — Мн.: Новое знание, 2008. — 368с.

Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2007. — № 7.

Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2009.

Лайко М.Ю., Родионов А. С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2009. № 2

Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Проф

ОбрИздат, 2007. — 187 с.

Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. пособие. — М., 2008.

Отели в Санкт-Петербурге[Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://lukomorye.spb.ru/publ/1−1-0−1

Михеева Н.А., Галенская Л. Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007.

Моисеева А.К., Аниськин Ю. П. Составление бизнес-плана на предприятии. — М.: Внешторгиздат, 2007. — 510с.

Морозова Н. С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе/ 2008;02−21[Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.firstjob.ru/?ScienceView&ID=8

Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html

Никифорова М. Малые отели Санкт-Петербурга//"Экономика России: ХХI век" № 16

http://www.vilma.ru/novosti-peterburga/09.html

Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и Сервис, 2008.

Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://prohotelia.com.ua/2009/08/

Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.hotres.ru/articles/63/2130/

Особенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.marketingweek.ru/23.html

Понятие технологии. Взаимодействие науки и технологии (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.integro.ru/system/ots/evolution/science_tech.htm

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник ;

http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.html

Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер. 2007. — 415с.

Продвижение гостиничных услуг на российском рынке [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/

Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие — М: Финансы и статистика, 2008.

Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. Журнал — М.: Парад отелей 2008 № 5 (17)

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.turbooks.ru

Титов В. И. Экономика предприятия 2008. [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://biglibrary.ru/category40/book138/

Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс).- М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Туризм и гостиничное хозяйство: учебное пособие / под ред. Л. П. Шматько. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2008. — 352 с.

Филипповский Е. Е Экономика и организация гостиничного хозяйства — М., 2006, 517 с.

Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с. 37−39.

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Янкевич В.С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. — М.: Финансы и статистика, 2008.

http://www.h-l.ru/ - портал «Гостиничный бизнес»

http://www.new-hotel.ru — портал «Гостиничный бизнес России. Индустрия гостеприимства»

http://www.hotel-systems.ru

http://www.managefine.ru

http://www.prohotel.ru

http://www.reste.ru

http://www.rusarticles.com

http://www.sochiru.ru

http://www.soko-hotels.ru

Приложения Приложение 1

Концепции обслуживания сети Рэдиссон БОНУСНАЯ ПРОГРАММА ДЛЯ ГОСТЕЙ — GOLD POINTS PLUS

Мы отдаём должное Вашей преданности…

На современном конкурирующем рынке гостеприимства, где каждый знает своих клиентов, как они себя ведут и каковы их ожидания, все понимают разницу между победой и поражением. И в настоящее время борьба за клиента более ощутима, чем когда-либо. Создание и внедрение новой бонусной программы Gold Points Plus для клиентов нашей компании открывает новый фронт борьбы на рынке.

Осенью 2002 года Компания Rezidor подвела итог историческому мультибрендовому соглашению с Carlson Companies, которое позволило расширить рамки нашей компании за пределы 4-х звёздночных отелей Рэдиссон и добавить 3-х и 5-ти звездочные бренды — Park Inn, Country Inn и Regent International. В то же время Компания Rezidor заключила соглашение с Carlson Companies о применении бонусной программы Gold Points для работы с клиентами путём использования устойчивой валюты — поинтов (очков) Gold Points.

Карты участников бонусной программы:

Красная карта Серебряная карта Золотая карта Данные карты включают на разных уровнях:

Преимущества размещения в гостинице;

Преимущества использования услуг Ресторана гостиницы;

Лучшие предложения стоимости номеров;

1 € = 20 баллов;

Возможность вступления в программу в гостинице проживания.

Приложение 2

Бланк опроса

Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашей гостиницы для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению.

Основные составляющие сервиса гостиницы Важность

(1-совсем не важно;

5 — очень важно) Оценка качества

(1-очень плохо;

5 — отлично) Прием на ресепшен Наличие парковки Кондиционер в номере Доступ в Интернет Чистота в номере Владение персоналом иностранными языками Наличие бизнес-центра Организация питания в ресторане Географическое расположение гостиницы Система бронирования Профессиональная пригодность персонала Общая оценка качества работы: Будете ли Вы снова обращаться к нам? Назовите, пожалуйста, причины

Большое спасибо!

Нам очень важно знать Ваше мнение!

Приложение 3

Обследование удовлетворенности потребителей сервисом отеля Основные составляющие сервиса гостиницы Важность для потребителей компонентов Оценка качества Общая сумма Среднее значение оценки качества Индекс потребительской удовлетворенности, % Бi Бi/∑Бi*100 5 4 3 2 1 I II III IV V VI VII VIII IX X Прием на ресепшен 5,00 10,48 22,00 21,00 10,00 3,00 0,00 56,00 4,11 82,14 Наличие парковки 4,30 9,01 21,00 28,00 7,00 0,00 0,00 56,00 4,25 85,00 Кондиционер в номере 4,10 8,60 37,00 19,00 0,00 0,00 0,00 56,00 4,66 93,21 Доступ в Интернет 4,00 8,39 30,00 23,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,48 89,64 Чистота в номере 5,00 10,48 27,00 26,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,43 88,57 Владение персоналом иностранными языками 4,50 9,43 40,00 12,00 4,00 0,00 0,00 56,00 4,64 92,86 Наличие бизнес-центра 3,60 7,55 21,00 32,00 3,00 0,00 0,00 56,00 4,32 86,43 Организация питания в ресторане 4,40 9,22 28,00 24,00 4,00 0,00 0,00 56,00 4,43 88,57 Географическое расположение гостиницы 3,50 7,34 15,00 7,00 24,00 9,00 1,00 56,00 3,46 69,29 Система бронирования 4,60 9,64 25,00 20,00 11,00 0,00 0,00 56,00 4,25 85,00 Профессиональная пригодность персонала 4,70 9,85 19,00 29,00 8,00 0,00 0,00 56,00 4,20 83,93 Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце) 47,70 100,00 285,00 241,00 77,00 12,00 1,00 616,00 47,23 944,64 Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности 25,91 21,91 7,00 1,09 0,09 56,00 4,29 85,88

Продвижение гостиничных услуг на российском рынке

http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/

Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2004. — № 7.

Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие — М: Финансы и статистика, 2008.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2007;304с.

http://www.turbooks.ru

Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://prohotelia.com.ua/2009/08/

Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.

04.1997 г., № 409

Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник ;

http://fictionbook.ru

http://www.new-hotel.ru

http://www.hotel-systems.ru

http://www.h-l.ru/

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов — Мн.: Новое знание, 2008. — 368с.

http://www.reste.ru

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2007;304с.

http://www.turbooks.ru

Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и Сервис, 2006.

Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2006.

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2007 г

Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Проф

ОбрИздат, 2010. — 187 с.

Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи»

Отели в Санкт-Петербурге[Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://lukomorye.spb.ru/publ/1−1-0−1

Никифорова М. Малые отели Санкт-Петербурга//"Экономика России: ХХI век" № 16

http://www.vilma.ru/novosti-peterburga/09.html

Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39

Ожидания и опыт руководителей и владельцев

Услуги, фактически предоставленные на предприятии

Ожидания и опыт потребителя

Ожидания и опыт персонала

Обслуживание Обратная связь

Обратная связь

Претензии

Руководство

Наша цель в Рэдиссон- 100% удовлетворённость гостей. Если Вы недовольны качеством предоставленных услуг, дайте нам знать, и мы сделаем всё, чтобы это исправить. Если это окажется невозможным, то Вы не будете платить за услугу, которой остались недовольны.

Завтрак — это наиболее важное питание в течение дня. Поэтому мы предлагаем нашим гостям исключительный и обширный выбор блюд Шведского стола, с которого гость начнёт свой день. Супер Завтрак подаётся ежедневно в ресторане Атриум с 7:00 до 10:30 утра в будние дни и до 11:00 утра — в выходные.

У некоторых гостей с утра нет времени на завтрак или они выезжают раньше, чем открывается ресторан. Для них мы приготовили «Grab & Run»: возможность выпить чашечку кофе и съесть круассан перед выездом из гостиницы. «Grab & Run» расположен рядом со стойкой размещения гостей и предлагается с 5:00 до 8:00 утра.

Наша концепция «Экспресс-прачечная» гарантирует гостям чистые рубашки и бельё за 3 часа, если заказ был сделан до 20:00 часов. 50% доплата будет добавлена к обычной стоимости услуги.

Стандартное время выезда их гостиницы — 12:00 часов дня. Это может оказаться рано и неудобно для некоторых гостей. Мы предоставляем возможность выезда до 15:00 часов дня без дополнительной оплаты, при соответствующем пожелании гостя.

Гость может осуществить экспресс-опату своего счёта, предоставив служащим размещения детали своей кредитной карты или наличные средства накануне выезда. В этом случае счёт и прочие документы об оплате будут отправлены гостю по почте.

OTS позволяет гостям сделать запрос на любую услугу гостиницы (напр. гладильная доска, обед в номер, погладить рубашку или разбудить в необходимое время) путём нажатия одной кнопки — OTS — на телефоне в номере.

Номер Бизнес Класс — пакет, включающий в себя наиболее часто запрашиваемые бизнес — путешественниками услуги.

Просторная комната;

СУПЕР Завтрак в ресторане или Континентальный завтрак в номер;

Журнал и газета (по желанию гостя);

Услуги платного канала телевидения (1 раз в день);

Кофе-машина Эспрессо.

Гостиницы и Курорты Рэдиссон — первая международная сеть, которая предложила бесплатную спутниковую связь с Интернетом. Большинство гостиниц обладают всем необходимым оборудованием для того, чтобы проживающие гости могли получить доступ в Интернет на всей территории гостиницы, включая комнаты, фойе и конференц-залы.

Служба Meeting & Events (Конференции и банкеты) Рэдиссон обещает:

Понимание целей, с которыми проводятся любые мероприятия;

Готовность инвестировать знания и навыки сотрудников сети гостиниц Рэдиссон, чтобы предвосхищать постоянно растущие стандарты и запросы своих клиентов.

100% Профессионализма Наш прекрасно обученный, с первоклассными навыками персонал Meeting & Events, посвятит себя Вашему мероприятию.

100% Доверия Не смотря на высокотехнологичное оборудование для проведения мероприятий, уровень обслуживания персонала всегда будет важен и ценен.

100% Заботы Наш индивидуальный подход к каждому заказчику и мероприятию, включающий в себя неоднократное обсуждение мероприятия до и после его проведения, внушит Вам доверие и желание работать с нами.