Разработка общефирменной стратегии создания высокой дополнительной ценности

Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

Снижение себестоимости при повышении качества товара;

Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

КФУ компании:

— стабильность;

— ресурсоемкость;

— стремление к сервисному совершенству;

— прозрачность деятельности.

Факторы неуспеха:

— отсутствие маркетинговой составляющей;

— нет мощностей для расширения.

3.Формирование новых целевых ориентиров и готовность к смене стратегии

Новое видение: стремление к лидерству на рынке СПб через инновации и качество.

Новая миссия: предоставление потребителям качественных и разнообразных услуг ЖКХ, полностью удовлетворяющих потребности жителей Колпинского района как сейчас, так и в будущем.

Цели на 2012;2013 гг.:

— рост доли рынка на 5% за счет охвата новых домов;

— внедрение маркетинга;

— внедрение модели качества услуг;

— внедрение ключевых показателей эффективности процессов.

Для реализации Миссии компания собирается создать дополнительную ценность через внедрение маркетинговых технологий и контроля эффективности.

4.Разработка стратегии создания дополнительной ценности Основные бизнес-направления управляющей компании по управлению жилыми домами представлены на рисунке 7.

Рисунок 7-Основные бизнес-направления УК Выделяя бизнес-процессы управляющей компании по управлению жилыми домами, получаем дерево бизнес-процессов управляющей компании (рис. 8.).

Рисунок 8- Бизнес-процессы управляющей компании

Предлагаем следующие ключевые показатели деятельности УК.

Рисунок 9-Ключевые показатели результативности деятельности УК

Данные показатели необходимо рассчитывать с периодичностью один раз в квартал и в годовом исчислении. Показатели в динамике покажут степень развития УК.

Модель управления качеством, которую рекомендуется применить в компании можно представить на схеме-рис.

10.

Рисунок 10-Модель управления качеством услуг Для внедрения модели, необходимо внедрить маркетинг, так как исследование удовлетворенности потребителей будет проводить маркетолог.

Анкетирование жителей управляющими компаниями очень популярно. Таким образом выявляется, чем люди недовольны. Им предлагают выразить пожелания по благоустройству. При этом полученные идеи-предложения не убирают в долгий ящик, а стараются осуществлять.

Маркетинг в ЖКХ — значит коммуникация:

— Информирование населения через различные коммуникативные каналы о работе и результатах

— Выстраивание положительной репутации компании для всех контактных аудиторий (население, администрация, представители средств массовой информации, работники компании, поставщики, подрядчики)

— Разработка обратной связи от населения

— Пропаганда бережного отношения к потреблению жилищно-коммунальных услуг.

Маркетинговая специфика управления конкурентоспособностью должна состоять их двух составляющих: использование комплекса маркетинга и оценка конкурентоспособности. Рассмотрим эти составляющие:

1.Использование традиционных составляющих 4Р:

— продукт: определение стандартов качества оказания услуг, соблюдение сроков и диверсификация услуг;

— цена: здесь пока возможности УК ограничены государством;

— место: удобные часы приема граждан; создание информативного сайта; организация услуг по приему платежей в том числе через Интернет;

— продвижение: создание фирменного стиля; ПР-компании в виде благотворительности, спонсорства, пропаганды экономии энергии; программы лояльно сти и лотереи для добросовестных плательщиков; распространение информационных бюллетеней и пресс-релизов.

2.Включение в маркетинг-микс на рынке услуг ЖКХ 5Р — People, поскольку без активного участия людей (населения, являющегося потребителями) сформировать этот рынок невозможно. Эта составляющая подразумевает повышние квалификации кадров, внедрение стандартов обслуживания, ведение клиентской базы, организация обратной связи путем анкетирования жильцов.

3.Регулярная оценка конкурентоспособности предприятия, оценка может проводиться независимой организацией -Ассоциацией управляющих компаний и самой организацией для выявления резервов повышения конкурентоспособности.

Для реализации стратегии предполагается провести следующие управленческие решения.

Таблица 8-Управленческие решения по реализации стратегии направления Характеристика работ ответственный Найм специалиста по маркетингу Обеспечение найма, разработка функционала, бюджета на оплату труда Директор, главный бухгалтер Внедрение модели качества Доведение модели до сотрудников Начальник службы сервиса Внедрение показателей эффективности Внедрение поквартального и годового мониторинга Финансовый директор Проведение анкетирования потребителей Подготовка анкеты, проведение опроса, обработка результатов, рекомендации Специалист по маркетингу

Перечисленные мероприятия будут способствовать реализации стратегии создания дополнительной ценности.

Заключение

В настоящее время, по статистике Жилкомитета, услуги по управлению и эксплуатации жилищного фонда в Петербурге оказывают 24 ООО «Жилкомсервис» со 100-процентным государственным капиталом, 21 ООО «Жилкомсервис» с 20% городского участия и 59 частных УК. Способ управления самостоятельно выбран жильцами 91,4% многоквартирных домов.

Доля управления ТСЖ составляет 13,2%.

В целом деятельность сервисных предприятий направлена на решение трех маркетинговых задач:

Дифференциация рыночного предложения предоставляемых услуг и создание положительного имиджа фирмы.

Достижение качества обслуживания, которое удовлетворяет или превышает ожидания потребителей.

Повышение рентабельности и конкурентоспособности, увеличение набора предлагаемых услуг, использованиесовременных технологий и применение методов современного обслуживания.

Конкурентоспособность организаций жилищно-коммунального хозяйства отражает экономическую борьбу, соперничество между производителями жилищно-коммунальных услуг за удовлетворение своих интересов. Соперничество основано, в первую очередь, на предложении услуг более высокого качества. В этой связи конкурентоспособность организаций жилищно-коммунального хозяйства не может быть безучастной к предложению услуг, все более востребованных по параметрам экологичности, энергосбережения, безопасности и др.

Конкуренция в сфере оказания жилищных услуг ведет к тому, что исполнители, не чувствуя себя монополистами в области, стремятся улучшать качество выполняемых работ.

Каждая управляющая компания для того, чтобы быть конкурентоспособной должна разрабатывать свою стратегию создания дополнительной ценности.

Для УК ООО Гарант-Сервис наиболее сильное влияние на использование приведенных возможностей оказывают относительно высокое качество услуг, поддержка местных властей, наличие сети сервиса, наличие резерва производственных мощностей. Наличие эксклюзивных услуг, и высокое качество позволяет устранить многие из возникающих угроз. Такие слабые стороны как дефицит оборотного капитала для оперативного реагирования на повышение спроса и высокий уровень цен усугубляют угрозы и негативно сказываются на возможностях. Компания в целом, располагает хорошим потенциалом для развития, но ей не хватает инновационности.

Для предприятия разработана стратегия создания дополнительной ценности, включающая:

— внедрение функций маркетинга;

— внедрение модели качества;

— внедрение ключевых показателей деятельности.

Мероприятия позволят увеличить конкурентоспособность на рынке СПб.

Акбашева, А. Ш. Актуальные проблемы реформирования ЖКХ / А. Ш. Акбашева // Экономика и управление. — 2010. — № 3. — С. 110−115

Мордовец, В. А. Жилищная политика в Ленинградской области // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы. Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области — Петербургскому экономическому форуму 2008 года: сб. науч. ст.: Ч. I. — СПб.: АНО ИПЭВ, 2008. — С. 129−131

Разумова С. В. Стратегический маркетинг. — Минск: БГЭУ, 2008.-375 с Степаев К. С. Концепция управления жилищно-коммунальным хозяйством на основе инноваций/ К. С. Степаев // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. — 2011.(№ 3. (С. 232 — 233

Шмелев Н.А., Ваганов А. С. Стратегический маркетинг. — М.:МФПА, 2006.-77 с Сайт Администрации СПб-www. gov.spb.ru.

Газета ЖКХwww.zkh.ru

Синочкин Д. Форс-мажор как норма жизни // Еженедельная газета «Недвижимость и Строительство Петербурга», № 8(592), 01.

03.2010 ;

http://www.nsp.ru/vdp_17 848.html

http://www.uk-garant-service.ru/service/paid/

Юридический портал-www.consultant.ru

Степаев К. С. Концепция управления жилищно-коммунальным хозяйством на основе инноваций/ К. С. Степаев // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. — 2011.(№ 3. (С. 232 − 233

http://www.uk-garant-service.ru/service/paid/

http://www.uk-garant-service.ru/service/paid/

http://www.uk-garant-service.ru/service/paid/

Акбашева, А. Ш. Актуальные проблемы реформирования ЖКХ / А. Ш. Акбашева // Экономика и управление. — 2010. — № 3. — С. 110−115

Акбашева, А. Ш. Актуальные проблемы реформирования ЖКХ / А. Ш. Акбашева // Экономика и управление. — 2010. — № 3. — С. 110−115

Синочкин Д. Форс-мажор как норма жизни // Еженедельная газета «Недвижимость и Строительство Петербурга», № 8(592), 01.

03.2010 ;

http://www.nsp.ru/vdp_17 848.html

Мордовец, В. А. Жилищная политика в Ленинградской области // Современное экономическое и социальное развитие: проблемы и перспективы. Ученые и специалисты Санкт-Петербурга и Ленинградской области — Петербургскому экономическому форуму 2008 года: сб. науч. ст.: Ч. I. — СПб.: АНО ИПЭВ, 2008. — С. 129−131

Всероссийский опрос ВЦИОМ проведён 22−23 ноября 2008 г. по заказу Государственной корпорации «Фонд содействия реформированию ЖКХ». Опрошено 1600 человек в 140 населенных пунктах в 42 областях, краях и республиках России.

Сайт Администрации СПб-www. gov.spb.ru.

Генеральный директор

Служба сервиса

Служба главного инженера

Финансово-экономический отдел

менеджера

юрист

Факторы конкурентоспособности управляющих компаний

Внешние

Внутренние

Социальные (доходы населения, потребительские вкусы, демографическая ситуация и пр.)

Применяемые технологии и комплекс предоставляемых услуг Правовые (действующее законодательство, уровень налогов, жилищная политика и пр.)

Предпринимательские (доступность ресурсов, уровень барьеров входа на рынок и пр.)

Динамика и объем спроса и предложения на рынке жилищно-коммунальных услуг

Профессиональный уровень работников

Оперативность предоставления услуг Стоимость услуг предприятия

Известность предприятия Направления повышения конкурентоспособностиуправляющих компаний

Меры, направленные на повышение конкурентоспособности

Субъекты, оказывающие воздействие на конкурентоспособность

Совершенствование законодательства, регулирующего отношения в жилищном секторе

Организация контроля предоставляемых услуг

Совершенствование методических рекомендаций по управлению объектами недвижимости

Повышение профессионального уровня специалистов жилищного сектора

Повышение эффективности управления объектами недвижимости

Органы государственной власти

Саморегулируемые организации Научные центры

Образовательные учреждения

Другие участники рынка

(ТСЖ, ЖСК и др.)

Укрепление конкурентных позиций управляющей компании на рынке жилищно-коммунальных услуг

1. Маркетинговые исследования рынка (бенчмаркинг, пожелания потребителей)

2. Самооценка предприятия (выявление сильных и слабых сторон деятельности)

3. Первоначальная оценка качества услуг потребителями (анкетирование, интервью)

4. Оценка информации и доведение ее до персонала

5. Разработка плана действий по повышению качества услуг

Распределение полномочий и ответственности

Мотивация персонала

Обучение эффективным приемам

6. Реализация плана — программы по повышению качества услуг

7. Повторная оценка качества услуг потребителями

8. Выявление отклонений

Процесс совершенствования