Особенности бизнес-планирования на малых предприятиях

Идея в том, что потребитель получает возможность приобрести качественный товар, модную одежду, последующую накопительную скидку, дополнительный сервис (услуги портной) в одном месте и за одну цену. Магазин «Эконом» это не склад не проданных товаров, это дополнительная возможность купить качественную и комфортную одежду.

Открытие магазина такого типа позволит ТФ «Скандия» решить сразу как минимум четыре задачи: продажа коллекций прошлых сезонов как полноценного товара (при снижении ценового уровня), освобождение торгового места для новых товарных поступлений в уже существующих магазинах и разгрузка складских помещений, а также удовлетворение спроса потребителей, которые не имели возможность приобретать наши товары из-за высокой цены.

3.

4. План продаж

Прогноз объема продаж. Согласно представленной с теоретических позиций разработки планов подразделений предприятия, расчеты финансовых показателей начинаются с плана продаж. Рассмотрим предполагаемые объемы продаж нашей коллекции (в стоимостных и количественных объемах) и спрогнозируем долю продаж на сегменте рынка одежды, используя для этого бухгалтерские данные по продаже коллекций в уже функционирующих магазинах. Так как мы имеем четкое представление об объемах реализации товаров в рознице, то может достаточно точно рассчитать объемы продаж в магазине «Эконом».

Располагая информацией о снижении товарооборота в определенные месяцы (табл.

3.4.

1.), можно разработать план продаж с учетом этих особенностей. Предложения по увеличению спроса в месяца провального товарооборота будут описаны в плане маркетинга.

Таблица 3.

4.1. Прогноз реализации товара на 2012 год

Месяц/Показатели Товарооборот

(в $) Товарооборот

(в единицах) Предполагае-мая доля на рынке

(в %) 1 2 3 4 январь 1100 50 0.0016 февраль 4000 115 0.0057 март 4500 130 0.0064 апрель 6200 170 0.0089 май 8500 220 0.0121 июнь 2600 60 0.0037 июль 7200 210 0.0103 август 6000 130 0.0086 сентябрь 7500 140 0.0107 октябрь 8800 240 0.0126 ноябрь 7000 230 0.0010 декабрь 6500 270 0.0093

Анализируя наши предполагаемые прогнозы товарооборота можно проследить, что спад продажи приходится на январь и июнь. Предусматриваем следующие меры: на месяцы спада покупательской активности запланируем акции распродажи «до чистых полок». Причем введем это в постоянную тенденцию; с одной стороны — не будет резких скачков товарооборота вниз; во-вторых клиенты будут подготовлены к такой акции (стимулирование спроса).

Определим долю нашей коллекции в сегменте рынка; который мы выделили ранее.

Емкость коллекции «Скандия» — 70 000 $ в год; а доля — 0;1% от емкости рынка одежды Санкт-Петербурга.

Таблица 3.

4.2. Предполагаемый объем продаж коллекции «Скандия»

3.

5. План маркетинга

Как представлено в теоретическом разделе, основная цель плана маркетинга — это реализация сбытовой концепции, т. е. концепции интенсификации коммерческих усилий направленных на достижение заданного объема продаж для получения запланированной прибыли. В таблице приведены основные маркетинговые мероприятия по стимулированию спроса.

Мероприятия маркетинга по стимулированию спроса.

Мероприятия Сроки Затраты Ассортиментная политика Наличие полноразмерной шкалы 09.12 — 13.12 Подбор по цветовой гамме 09.12 — 13.12 Современность 09.12 — 13.12 Ценовая политика Дисконтные карты на скидку 02.12 — 12.12 150 $ Сезонная распродажа К 03.01 180 $ Политика стимулирования спроса Рассылка рекламных факсов 09.12 — 25.12 50 $ Флаерсы 23.12 — 28.12 45 $ Политика товародвижения и сбыта Продажа через интернет-магазин 02.01 — 15.12

В зависимости от цен на рынке (анализ конкурентов, размер скидок на коллекции, продолжительность акций) мы можем определить ценовой уровень на товары нашей коллекции, который будет ниже цен на рынке. В розничных магазинах «Скандия» мы предполагаем продажу большей части коллекции (60%), а в магазине «Эконом» будет скомплектована коллекция из всех трех магазинов, т. е. оставшаяся нереализованная часть товара.

Представим предполагаемый уровень цен на коллекцию в магазине «Эконом» в виде таблицы

Таблица Сравнительный анализ ценового уровня

в магазинах «Скандия» и «Эконом» (мужская одежда) Ассортиментная группа Магазин «Скандия»

(цена в $) Магазин «Эконом»

(цена в $) Куртки, пальто 150 — 430 60 — 170 Костюмы 190 — 320 70 — 130 Пиджаки 115 — 245 35 — 85 Брюки 70 — 90 20 — 40 Джемпера/бадлоны 50 — 85 15 — 35 Сорочки 70 -75 20 — 35 Галстуки 25 15 Носки, зажимы 10 -15 5 — 8

Цены в магазине «Эконом» на 50 — 60% ниже, чем в магазинах «Скандия». Эта разница обеспечит нам больший объем продаж в количественной форме.

На основании прогноза объема продаж разработаем сезонные распродажи. Это уже будет часть операционного плана. Запланируем их на январь и середину февраля, а также на июнь и середину июля. Из опыта розничной торговли в эти месяцы наблюдается спад по оборотам, поэтому необходимо стимулировать спрос рекламными акциями (рекламная поддержка на радио). Необходимо просчитывать эффект от каждой акции распродажи, планировать объем продаж, устанавливать максимальный размер скидки. При этом надо помнить о том, что цена товара — эта та цена, за которую покупатель готов купить наш товар. При проведении акции распродажи еще одним аспектом является внутреннее стимулирование спроса, т. е. подготовка персонала к акциям, их мотивация и нацеливание.

Далее подробно опишем несколько мероприятий по стимулированию спроса.

Мероприятие 1. Для начала рассмотрим возрастную группу потребителей (до 20 лет, от 20 до 25 лет). Необходимо повлиять на эту группу и стимулировать их на покупку наших товаров. Основная часть этой группы — студенты. Месторасположение учебных заведений в городе нам известно, несколько из них расположены территориально вблизи магазина «Эконом».

Несколько вариантов стимулирования спросов этой группы потребителей:

рекламные объявления для студентов (внутри учебных заведений с предложением скидки 5% при первом знакомстве (СПб Государственный Университет экономики и финансов; СПб Государственный Университет технологии и дизайна));

рекламная акция к выпускному балу, скидка 10% при предъявлении студенческого билета и только в определенный период времени;

рекламная акция «четыре + один», приобретая четыре изделия — пятое бесплатно (стимулирование множественных продаж).

Мероприятие 2. Рассмотрим возрастную группу от 25 до 45 лет. По итогам маркетинговых исследований (анкетирование покупателей) мы располагаем данными о роде занятий этих потребителей. Около 60% из них работают в офисах, банках и других финансовых или административных учреждениях. Разработаем рекламные буклеты, рассказывающие об открытии магазина для экономных и предприимчивых клиентов. Затем воспользуемся вторичными данными и составим список потенциальных клиентов, т. е. перечислим офисы, банки и учреждения, которые зарегистрированы и фактически существуют. Здесь есть два варианта, как довести информацию до потребителей: личный контакт и рассылка буклетов по факсу или почтой.

Варианты стимулирования спроса:

при совершении первой покупки дарится фирменный сувенир;

дисконтная карта постоянного покупателя;

уменьшение цены на аксессуары при покупке дорогостоящих товаров;

предложения для руководителей о приобретении форменной одежды с отсрочкой платежа (мелкий опт).

Распространенный вариант стимулирования спроса — это раздача флаерсов в местах пересечения потоков потребителей.

День открытых дверей при открытии магазина «Эконом» — демонстрация моделей из коллекции мужской и женской одежды и сувениры на память всем посетителям.

Проработаем базу наших постоянных клиентов. Причем всех клиентов мы разделим на три группы по следующим критериям:

покупатели, которые совершили лишь одну покупку в нашем магазине;

покупатели, которые являются нашими постоянными клиентами;

посетители, которые не совершили покупку, но заинтересовались товаром (оставили свои данные для контакта), но не смогли его приобрести из-за высокой цены.

На эти три группы влияние будет оказываться различное. Так неудовлетворенных ценой посетителей привлекаем сниженным ценовым уровнем; постоянных клиентов приглашаем с друзьями на фирменный праздник «Открытие магазина», а тем, кто совершил одну покупку, будем прелагать новый ассортимент и комплекс дополнительных услуг.

Немаловажными факторами для стимулирования спроса являются и дополнительные услуги (дополнительный сервис) как при продаже товара, так и послепродажный сервис, а также возможное оказание услуг и до продажи товара. Перечислим эти услуги:

отпуск товара на определенный (ограниченны) срок;

услуги портного по подгонке одежды;

подбор необходимого размера товара и информирование по телефону;

комплекс услуг при включении в базу данных постоянных клиентов (накопительная скидка, сувениры к праздникам, розыгрыши внутри базы данных, информирование о поступлениях и пополнениях коллекций).

Необходимо, по возможности, использовать весь тот опыт работы на рынке, который уже есть, обмен опытом между магазинами мобилизует внутренний потенциал персонала и способствует увеличению объема продаж.

3.

6. Производственный план Выше было рассмотрено, что производственный план является базисом для определения всех показателей. В рамках производственного плана детально рассмотрим все этапы подготовки магазина к открытию и подбору персонала.

Для размещения нового магазина мы уже имеем в своем распоряжении помещение. Это помещение находится в центре города около магазина «Большой Гостиный Двор», поэтому вопрос выбора помещения перед нами не стоит. Помещение требует некоторых вложений для приведения его в рабочее состояние.

Подготовка помещения к работе. Составим сетевой график проведения подготовительных работ по подготовке помещения, заполнению магазина товаром, выхода на работу сотрудников и открытия розничной торговой точки.

1 4 5 6 7 8 9

/————————————————————————/—————/—-/—-/———/—-/—-/

16 дней 2 дня 1 1 2 дня 1 1

/———————————————/

10 дней

/————————————————-/

11 дней

/—————————————————————————————————————————/

24 дня Рис. Сетевой график подготовительного периода

1 — косметический ремонт;

2- заказ и производство торгового оборудования;

3 — заказ и производство рекламных и упаковочных материалов;

4 — монтаж торгового оборудования и установка вывески;

5 — установка оргтехники;

6 — оформление торгового зала;

7 — прием товара и предпродажная подготовка товара;

8 — выкладка товара и оформление витрин;

9 — тренинг с продавцами в торговом зале.

Таким образом, календарный план рассчитан на проведение подготовительных работ в срок — 24 календарных дня. Можно прибавить 4−5 дней на различные непредвиденные ситуации и отклонения от срока, тогда в общей сложности на подготовительные работы нам понадобиться один месяц. Но, при этом необходимо оперативно подходить к вопросам установки торгового оборудования и размещения товара внутри магазина, т.к. эти работы наиболее трудоемкие и требуют творческого подхода.

Затраты на подготовку магазина к открытию. Так называемые производственные издержки являются частью операционного плана. Все статьи затрат на подготовку магазина к открытию представлены в таблице

Таблица Затраты на подготовку торговой точки к функционированию

Статьи затрат Предпола-гаемые затраты ($) Характер возникновения 1. Аренда помещения 1200 ежемесячно 2. Коммунальные услуги 40 ежемесячно 3. Косметический ремонт помещения 5000 единовременно 4. Монтаж торгового оборудования 3500 единовремен 5. Затраты на охрану 60 ежемесячно 6. Установка сигнализации 170

50 единовремен ежемесячно 7. Внутреннее оформление торгового зала 600 единовремен 8. Подготовка складских (подсобных) помещений 40 единовремен 9. Оснащение магазина оргтехникой и бытовой 850 единовремен 10. Подготовка упаковочного и рекламного материала (вывеска, стрит-лайн, буклеты) 50 250 ежемесячно единовремен

11. Услуги сторонних организаций (пожарная охрана и СЭС) 60 единовремен Подведем итоги:

Единовременные затраты составят — 10 470 $;

Ежемесячные затраты составят — 1 400 $;

Всего издержки — 11 870 $.

3.7 Организационный план.

Данный раздел плана был еще назван административным планом. Предполагает все возможные программы по управлению предприятием.

Организационная структура управления новым магазином представлена на рис. 4.2

управляющий магазина администратор магазина продавец 1 продавец 2 продавец 3 продавец 4

уборщица

охранная служба Рис. Организационная структура управления магазином.

Немаловажным этапом подготовки к открытию магазина является подбор персонала. Для того чтобы не затрачивать временной ресурс в период подготовительных работ, проведем этап подбора и подготовки персонала заблаговременно. Штат персонала подготовим на базе уже работающих магазинов. До начала функционирования магазина «Эконом», примерно за один месяц до открытия подобранный персонал выведем на стажировку в другие магазины «Скандия». Здесь появляются два преимущества. Во-первых трудовой коллектив адаптируется к рабочей обстановке и привыкает друг к другу. Во-вторых происходит детальное знакомство с товаром, изучение ассортимента, состава тканей, размерной шкалы, нюансов различных моделей. С персоналом проводятся тренинги по сервисному обслуживанию, они знакомятся с фирменным обслуживанием ТФ «Скандия». Благоприятным можно считать ситуацию, когда 1−2 продавца в магазине «Эконом» будут опытными работниками из других магазинов «Скандия».

3.8 Финансовый план

Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель — определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Финансовые затраты на реализацию данного проекта. В таблице представлены затраты на реализацию проекта.

Таблица Затраты на реализацию проекта Статьи затрат Сумма затрат ($) (январь) Сумма затрат ($) (февраль) Сумма затрат ($) (март) единовременные (табл. 4.1) 10 470 — - ежемесячные 1 400 1 400 1 400 зарплата персонала 500 500 500 оплата за реализованный товар 605 2 200 2 475 коммерческие расходы 200 200 200 итого 13 175 4 300 4 575

Реализация за период январь — март = 9 600 $.

Прибыль от реализации = 4 320 $.

При проведении запланированных акций распродажи в периоды январь — февраль; июнь — июль объем реализации возрастет. По данным прошлого года при проведении акций выручка увеличилась в 4 раза. Учитывая, что цены в магазине «Эконом» уже ниже цен в магазинах «Скандия», будем планировать увеличение реализации в 5−6 раз. Таким образом рассмотрим затраты с учетом увеличения реализации.

Реализация (1) за период январь-март = 48 000 $.

Прибыль (1) от реализации = 14 400 $.

Затраты (1) составят = 21 070 $.

Планируемые объемы затрат и прибыли. Данные показатели являются заключающими разделами финансового плана. В таблице представлены предстоящие затраты и размер прибыли на планируемый год.

Таблица Анализ планируемых затрат и прибыли Периодыпоказатели Затраты ($) Выручка ($) Прибыль от реализации ($) январь — март 21 070 48 000 14 400 апрель — июнь 6 300 27 700 12 500 июль — сентябрь 6 300 35 100 12 300 октябрь — декабрь 6 300 28 800 13 000 Итого за год 33 670 139 600 52 200 Таким образом, в течение 6 месяцев (январь — июнь) будут погашены расходы, связанные с открытием магазина.

Так как фирма «Скандия» входит в корпорацию «Антик», то банковский кредит нам не понадобится. Отсюда следует, что можно избежать выплаты банковских процентов за использование кредита. Погасить задолженность перед корпорацией можно будет через 5−6 месяцев, если планируемые мероприятия будут соответствовать фактическим результатам.

Точка безубыточности проекта. На рис. представлен график определения точки безубыточности проекта, что доказывает эффективность реализации проекта.

Прибыль $

_ точка

безубыточности

+ 12 500

14 400 _

+ 6 300

21 070 Затраты $

Рис. График безубыточности

Анализ чувствительности проекта.

Проанализируем устойчивость проекта к возможным изменениям:

1) во внешней экономической ситуации в целом;

2) внутренних показателей проекта.

Таблица Перечень возможных рисков Описание риска Влияние на проект 1. увеличение курса $ Небольшое уменьшение прибыли 2. изменение сроков поставки (задержка) Уменьшение прибыли 3. затруднение в подходах к магазину (ремонтные работы) Уменьшение прибыли 4.

открытие конкурентного магазина Уменьшение прибыли 5. увольнение персонала Уменьшение прибыли 6.

увеличение цен поставщика Уменьшение прибыли 7.

введение

дополнительных таможенных пошлин Уменьшение прибыли 8. увеличение транспортных расходов Небольшое уменьшение прибыли При вышеперечисленных рисках прибыль будет изменяться в меньшую сторону. Разработаем мероприятия на случай их возникновения.

Риск 1 — сокращение ассортимента, предложение лишь тех ассортиментных групп товаров, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей.

Риск 2 — заполнение магазина товаром других поставщиков, не пересекающегося по ассортименту с коллекцией «Скандия» (обувь, парфюмерия, детские товары).

Риск 3 — разработка форм флаерсов с планом подхода к магазину, работа с постоянной клиентурой, рекламные ролики на радио, звуковая реклама на улице.

Риск 4 — (наиболее опасный) разработка мер по увеличению сервиса, активная работа с приверженной клиентурой, пересмотр ценовой и ассортиментной политики (маркетинговые исследования).

Риск 5 — подготовка дополнительного персонала в других магазинах (стажеры).

Риск 6, 7, 8 — проведение мероприятий по стимулированию спроса (политика ценообразования).

Финансовые показатели деятельности нового магазина.

На основании данных бухгалтерского учета, представленных в балансе предприятия за отчетный период можно рассчитать следующие показатели.

Показатели платежеспособности и ликвидности:

Коэффициент текущей ликвидности:

текущий оборотный капитал 1 018 147

К1 = ——————————————————————- = ——————— = 1,01

кредиторская задолженность 1 003 707

Этот показатель отражает гипотетическую возможность фирмы, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам.

Коэффициент немедленной ликвидности:

денежные запасы + дебиторская задолженность 723 767

К2 = —————————————————————————————————- = ————- = 0,72

кредиторская задолженность 1 003 707

Многие банковские специалисты при принятии решения о предоставлении кредита полагаются на этот показатель в большей степени, чем на показатель К4.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

денежные запасы 15 725

К3 = ——————————————————————————- = ——————— = 0,002

кредиторская задолженность 1 003 707

Практическая важность этого показателя в том, что неплатежеспособными оказываются фирмы, имеющие значительные запасы других менее ликвидных активов.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности:

708 042

К4 = ———————- = 0,7

1 003 707

Представим эти показатели в виде таблицы и сравним их с рекомендуемыми значениями.

Коэффициенты оценки ликвидности ООО «Скандия»

Показатели Рассчитанное значение Рекомендуемое значение Коэффициент текущей ликвидности 1,01 1,0 — 3,0 Коэффициент немедленной ликвидности 0,72 0,5 — 1,0 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,002 0,2 — 0,7 Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 0,7 По данным таблицы можно отметить следующее. Коэффициент текущей ликвидности на самой нижней границе норматива, то есть текущие активы, полностью перекрывают текущие обязательства. Коэффициент немедленной ликвидности показывает, что предприятие за счет дебиторской задолженности и денежных активов может покрыть большую часть обязательств. Коэффициент абсолютной ликвидности далек от норматива, это говорит о неспособности предприятия сразу рассчитаться с определенной частью срочных обязательств. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что только 70% долгов предприятия могут быть покрыты в случае возврата всех средств дебиторами. Этого явно недостаточно, в связи с чем можно считать предприятие не совсем платежеспособным. представленный бизнес-план позволяет говорить о предполагаемом улучшении ситуации.

Выводы по главе 3.

Представленная в данной главе информация представляет собой апробацию всех теоретических положений, представленных в первых двух главах.

Разработанный бизнес-план рассматривает проект об открытии магазина розничной торговли для продажи коллекций прошлых сезонов. Открытие магазина по продаже коллекций прошлых сезонов под торговой маркой «Скандия» поможет решить вопрос о складских запасах.

Проведенный анализ сегментации рынка позволил с учетом направления моды и тенденций коллекции определить возрастной состав наших потребителей. Это оценка рыночной позиции, которая была рассмотрена в теоретической части. Интересующий предприятие сегмент представлен группами населения до 20 лет и от 20 до 45 лет, это составляет 37%, емкость сегмента $ 67 791 300 в год.

Основным конкурентным преимуществом открываемого магазина будет являться специализация на продаже именно прошлых коллекций, это так называемый вариант «эконом», который не используют ближайшие конкуренты.

Были разработаны мероприятия по стимулированию сбыта, среди которых: рекламные объявления для студентов (внутри учебных заведений с предложением скидки 5% при первом знакомстве (СПб Государственный Университет экономики и финансов; СПб Государственный Университет технологии и дизайна)); рекламная акция к выпускному балу, скидка 10% при предъявлении студенческого билета и только в определенный период времени; рекламная акция «четыре + один», приобретая четыре изделия — пятое бесплатно (стимулирование множественных продаж) и др.

Общие затраты на подготовку торговой точки к работе составят 11 870 $. При этом общая выручка от реализации проекта прогнозируется в размере 139 600 $, прибыль от проекта буде равной 52 200 $. Это обеспечит рентабельность продаж в размере 37,4%. Это достаточной большой уровень прибыльности, что говорит об эффективности данного проекта.

Произведенный анализ безубыточности показывает, что все затраты фирма сможет покрыть при объеме продаж на уровне 21 070 $. При прогнозируемом объеме выручки фирма может получить достаточный объем прибыли.

Следовательно, все выше изложенное позволяет заметить, что бизнес-план достаточно эффективен, целью его составления достигнута.

Заключение

В современном менеджменте все более существенную роль играет бизнес-планирование, как один из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом. Сегодня можно говорить о новом понимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления малым предприятием. Бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия. Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который является основой управления малым предприятием.

Бизнес-план предназначен для обоснования нововведений на предприятии. В нем анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем.

Как для крупного бизнеса, так и для малого составление оперативных планов помогает принять правильное решение в конкретных рыночных условиях. А так как у малого бизнеса не такие широкие возможности для маневров, то от качества планирования очень многое зависит.

В современной литературе управление рассматривается в двух аспектах: стратегическое управление и оперативное управление.

Стратегическое планирование, в общем виде, представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно базируется на использовании следующих понятий: видение, цели, стратегии и задачи. Каждое из этих понятий играет определенную роль в построении стратегических планов.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому стратегический бизнес-план всегда содержит в себе в качестве обязательного компонента сферу оперативных задач.

Плановые решения оперативного уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии предприятия. Оперативные решения касаются прогнозирования продаж и производственной программы предприятия, бюджетирования и управления всеми видами ресурсов предприятия (финансовыми, материальными и кадровыми).

Система бизнес-планирования в малых (средних) предприятиях имеет свою специфику:

основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени, меньший допуск на ошибку, так как она может привести к финансовому кризису, меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции, большая зависимость от изменения внешней среды.

Преимуществом малых (средних) предприятий для реализации системы бизнес-планирования является простота внутренней среды, что делает ее более обозримой и предсказуемой. Кроме этого, легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия и его целей, а сам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер.

Для малых и средних предприятий характерен непрерывный процесс бизнес-планирования, включающий: стратегический план; план годовой деятельности; рабочий прогноз.

Для малых предприятий основой принятия управленческих решений является управленческий бизнес-план, концептуальной задачей которого является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

Оценка текущего состояния компании Определение желаемого состояния компании Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей Бизнес-план ориентирован, как правило, на внутренних и внешних пользователей, поэтому первоначальное содержание этого документа, базируясь на одних и тех же исходных материалах, может варьировать.

Рассмотренная в работе модель бизнес-плана позволяет соединить принципы стратегического и оперативного планирования, что придает бизнес-плану большую конкретность. Данное условие реализуется путем выделения в структуре бизнес-плана двух разделов: общий план предприятия и планы его отдельных подразделений (функциональных направлений).

Общий план предприятия включает все основные элементы стратегического планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации.

В рамках общего плана проводится анализ текущего положения предприятия, формулируются общие цели предприятия и цели его отдельных подразделений в ограниченном временном горизонте.

Планы подразделений включают разработку функциональных стратегий и конкретных действий по достижению стоящих перед ними целей.

Разработанный в рамках данной работы проект является решением насущных задач предприятия и является решением задачи дальнейшего развития ТФ «Скандия». В ходе разработки плана были проведены маркетинговые исследования конкурентов, потребителей и товарные исследования. Проведен анализ работы с постоянной клиентурой. Проект показал, что проблему товарного запаса можно решить, причем в достаточно минимальные сроки и при небольших затратах. Разработка проекта по расширению розничной сети не затрагивает другие розничные магазины и не влияла на деятельность фирмы, а существовала самостоятельно.

Реализация бизнес — проекта в сжатые сроки и при низких издержках возможна по ряду причин:

проект разработан для уже функционирующего предприятия;

существует финансовая поддержка внутри концерна;

торговый персонал подготовлен и не требует затрат на обучение;

оснащенность магазина техникой из других внутренних подразделений существенно не затронула бюджет проекта;

отсутствие затрат на компьютерную программу по обработке данных;

существование комплекса дополнительного сервиса для всех розничных магазинов.

Можно выделить ранее созданную базу постоянных клиентов и разработанную систему по работе с ней, которые не применяются в других торговых компаниях.

Произведенный анализ безубыточности показывает, что все затраты фирма сможет покрыть при объеме продаж на уровне 21 070 $. При прогнозируемом объеме выручки 139 600 $ фирма может получить достаточный объем прибыли.

Следовательно, все выше изложенное позволяет заметить, что бизнес-план достаточно эффективен, целью его составления достигнута.

Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.

06.2011 г. — М.: Омега-Л, 2011. — 478с .

Абрютина, А. М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности / А. М. Абрютина. — М.: Дело и Сервис, 2010. — 464с.

Абчук В. А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджемент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2 / Абчук В. А. — Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2009. — 255с.

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Сирин; МТ Пресс; 2002. — 255с.

Андрианов, А.Ю., Бобкова, Е. В. Планирование на предприятии: практическое пособие / А. Ю. Андрианов, Е. В. Бобкова. — М.: Омега-Л, 2009. — 304с.

Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2012. — 152с.

Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 80 с.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с.

Бринк И.Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-н/Д: Феникс, 2002. — 384с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2010. — 133с.

Волгин В. В. Открываю микропредприятие: Практ.

пособие. — М.: Дашков и Ко, 2010. — 172с.

Все о малом предпринимательстве: полн.

практ.рук. / под ред. А. В. Касьянова. — М.: Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2010. — 64с.

Выварец, А. Д. Экономика предприятия. учебник / А. Д. Выварец. — 3-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 368с.

Горемыкин В. А. Бизнес план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-плана / Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. — М.: Ось-89, 2009. — 189с.

Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. /Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2011. — 864с.

Ионова, А. Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / А. Ф. Ионова, Н. Н. Селезнева. — М.: Бухгалтерский учет, 2011. — 312с.

Колесникова Н.А. Бизнес-план: Методические материалы / Колесникова Н. А., Миронова А. Д. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 51с.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 52с.

Малый и средний бизнес — основа экономики // Национальные проекты. — 2011. — N 11/12. — С.29−33.

Особенности планирования в малом бизнесе //

http://beprime.ru/

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 167с.

Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. — М.: ИД «Вильямс», 2008. — 384с.

Поздняков, В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий. — М.: Инфра-М, 2008. — 624с.

Попов В. М. Бизнес-план. S

tep by Step: Практическое пособие / Попов В. М., Захаров А. А. — М.: Бизнес-пресса, 2009. — 47с.

Раицкий, К. А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К. А. Раицкий. — М.: «Маркетинг», 2010. — 693 с.

Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией. — 2010. — № 3. — С.40

Соломатин, А. Н. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: учебник для вузов / А. Н. Соломатин. — СПб.: Питер, 2009. — 560с.

Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 2011. — 65с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М., 2010. — 56с.

Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. — 167с.

Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 235с.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А. П. — СПб.: Спецлитература, 2009. — 468с.

Информационно — аналитическое агентство, деятельность которого сфокусирована на российском рынке одежды, обуви и аксессуаров //

http://www.fashioner.ru/ .

Приложение 1

Структура и содержание бизнес-плана для управления МП Разделы бизнес-плана Содержание разделов Общий план предприятия Планы подразделений предприятия План продаж Маркетинговый план Операционный план План основных закупок

2.5 План по персоналу

2.6 Финансовый план Оценка текущего состояния:

Постановка общих целей предприятия Постановка целей подразделений Определение; анализ и устранение возможных расхождений (разрывов) между текущим и желаемым состоянием предприятия

2.

1.1 Прогноз продаж (прогноз общей выручки; прогноз объема продаж единиц продукции)

2.

1.2 Издержки на реализацию

2.

2.1 Оценка текущего состояния рынка

2.

2.2 Определение разрывов в возможностях

2.

2.3 Программы по продвижению продукта

2.

3.1 План производства

2.

3.2 Контроль качества

2.

3.3 План закупок

2.

3.4 Производственные издержки

2.

3.5 План складских операций

2.

4.1. Перечень; стоимость и сроки приобретения основных активов

2.

4.2. Бизнес-планы локальных проектов; реализуемых в рамках достижения целей управленческого плана

2.

5.1 Планирование общих вопросов по персоналу: повышение заработной платы; временной занятости; консультационных затрат и т. п.

2.

6.1 Свод предположение сделанных в процессе разработки планов основных подразделений компании

2.

6.2. Финансовые документы: баланс; отчет о прибылях и убытках; отчет об изменениях в финансовом состоянии

2.

6.3 Планирование денежных потоков

Приложение 2

Общий алгоритм разработки и реализации управленческого бизнес-плана

Оценка текущего состояния предприятия.

Идентификация причин изменения текущего положения дел на предприятии.

Формулирование общих целей предприятия и их структурирование Определение целей подразделений предприятия Выявление; анализ и устранение расхождений между текущим и желаемым положением предприятия Разработка функциональных разделов бизнес-плана, определяющих стратегии достижения общих целей предприятия.

Планы подразделений

План продаж.

План маркетинга.

Операцион-ный план План основных закупок План по персоналу Финансо-вый план Реализация плана.

Система контроля продвижения к целям бизнес-плана Отслеживание текущих результатов Оценка текущих результатов Внесение корректив

Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией. — 2010. — № 3. — С.

40.

Горемыкин В. А. Бизнес план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-плана / Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. — М.: Ось-89, 2009. — 189с., с.

12.

Попов В. М. Бизнес-план. S tep by Step: Практическое пособие / Попов В.

М., Захаров А. А. — М.: Бизнес-пресса, 2009. С.

47.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010. С.

52.

Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. — М.: ИД «Вильямс», 2008. — 384с., с.

38.

Колесникова Н.А. Бизнес-план: Методические материалы / Колесникова Н. А., Миронова А. Д. — М.: Финансы и статистика, 2009. С.

51.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010. С.

42.

Горемыкин В. А. Бизнес план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-плана / Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. — М.: Ось-89, 2009. С.

78.

Раицкий, К. А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К. А. Раицкий. — М.: «Маркетинг», 2010. — 693 с., с.

398.

Колесникова Н.А. Бизнес-план: Методические материалы / Колесникова Н. А., Миронова А. Д. — М.: Финансы и статистика, 2009. С.

62.

Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. С.

167.

Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2010. С.

80.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2010. — С.

13.

Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 2011. — 65с., с.

32.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М., 2010. — 56с., с.32

Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 235с., с.

86.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010. С.

112.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010; Абчук В. А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджемент: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч 2 / Абчук В. А. — Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2009.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А. П. — СПб.: Спецлитература, 2009. — 468с., с.

251.

Чуев И. Н. Экономика предприятия: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп./ Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. С.

187.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 167с., с.

96.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с., с.

87.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.

169.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. С.

167.

Выварец, А. Д. Экономика предприятия. учебник / А. Д. Выварец. — 3-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 368с., с.

289.

Особенности планирования в малом бизнесе //

http://beprime.ru/

Волгин В. В. Открываю микропредприятие: Практ.

пособие. — М.: Дашков и Ко, 2010. С.

77.

Все о малом предпринимательстве: полн.

практ.рук. / под ред. А. В. Касьянова. — М.: Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2010. С.

64.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М., 2010. С.

56.

Малый и средний бизнес — основа экономики // Национальные проекты. — 2011. — N 11/12. — С.29−33.

Горемыкин В. А. Бизнес план. Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-плана / Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. — М.: Ось-89, 2009. С.

89.

Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией. — 2010. — № 3. С.

40.

Андрианов, А.Ю., Бобкова, Е. В. Планирование на предприятии: практическое пособие / А. Ю. Андрианов, Е. В. Бобкова. — М.: Омега-Л, 2009. — 304с., с.

168.

Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией. — 2010. — № 3. С.

40.

Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. — М.: ИД «Вильямс», 2008. — 384с., с.

68.

Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятий / Максютов А. А. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 52с., с.

38.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева. — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 224с., с.

139.

Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. — М.: ИД «Вильямс», 2008. — 384с., с.

243.

Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 235с., с.

101.

Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 2011. — 65с., с.

43.

Соломатин, А. Н. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: учебник для вузов / А. Н. Соломатин. — СПб.: Питер, 2009. — 560с., с.

309.

Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 2011. — 65с., с.

47.

http://www.fashioner.ru/

http://www.fashioner.ru/

Петров К. Н. Как разработать бизнес-план. — М.: ИД «Вильямс», 2008. — 384с., с.

253.

Экономика предпринимательства/ под ред. Кушлина В. И., Половинкина П. Д. и др. — М.: Владос, 2007 — 235с., с.

158.

Общая цель (и) предприятия на планируемый период

Цели отделов продаж и маркетинга

Цели производственных подразделений

Цели подразделений снабжения

(планы текущих и основных закупок)

Цели отделов по управлению персоналом

Цели отдела финансов

Видение

Цели

Анализ разницы между целями и ожиданиями

Стратегический выбор и риски

Выбранная стратегии Задачи

Реальные результаты

Процесс наблюдения и контроля

БИЗНЕС-ПЛАН

производственного подразделения

всего предприятия

финансовое оздоровление

развитие

новому

действующему

по предприятию

по бизнес-линиям (продукция, услуги, работы, технические решения