Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации

Программа мероприятия рассчитана на то, что в течение первых 2-х часов вечеринки пройдет конкурс и шоу барменов, которые угостят всех приглашенных бесплатным коктейлем. Для бармен-шоу потребуются 2 бармена, оборудование для столов, бокалы, напитки. Рассчитаем затраты на данное мероприятие. Таблица 21. — Затраты на бармен-шоу№ п/пНаименование затрат

КоличествоСтоимость

Сумма, руб.

1Услуги барменов2 чел7 50 015 0002

Оборудование (специальные столы)

22 5005 0003

Бокалы2002 5002 5004

Напитки 50 50 0005

Итого: 72 500Затраты на шоу барменов составляет 72 500 рублей. Далее рассмотрим затраты, связанные с оформлением брендов вечеринки. Таблица 22. — Затраты на брендинговый инвентарь№ п/пНаименование затрат

КоличествоСтоимость

Сумма, руб.

1Брендинговое меню50 300 150 002

Зеркала535 017 503

Посуда — фужеры «Парлемент"200 120 240 004

Пепельницы Сhesterfield456027005

Салфетницы455 022 506

Униформа для персонала35 550 192 507

Брендированные холодильники510 000 500 008

Итого: 114 950

Затраты на весь инвентарь, необходимый для вечеринки составит 114 950 рублей. Все затраты на данную продукцию несут бренды Сhesterfield и «Парламент». Рассмотрим далее услуги обслуживающего персонала. Поскольку вечеринка — это, в первую очередь отличный сервис, поэтому необходимо создать наиболее повышенный уровень комфорта для приглашенных, чтобы гости не ожидали официантов более 2−3 минут. Таблица 23. — Затраты на обслуживающий персонал№ п/пНаименование затрат

КоличествоСтоимость

Сумма, руб.

1Официанты153 500 525 002

Охрана62 500 150 003

Фэйс-контроль2 250 050 004

Бармен2 250 050 005

Менеджер зала 2 300 060 006

Промоутеры151 500 225 007

Итого: 106 000

Таким образом, затраты на обслуживающий персонал составят 106 000 рублей. Необходимо отметить, что специального меню на данное мероприятие не предусматривается, поэтому всею меню остается таким же. Рассмотрим общий итог по сметам затрат на всё мероприятие в целом. Таблица 24. — Итоговые затраты на проведение вечеринки в ООО «Кафе «Трамплин"Наименование затрат

Сумма, руб.

1Затраты на показ коллекции дизайнера305 0002

Затраты на полиграфию137 8003

Затраты на fire-show51 0004

Затраты на услуги развлекательных мероприятий80 7005

Затраты на бармен-шоу72 5006

Затраты на брендинговый инвентарь114 9507

Затраты на обслуживающий персонал106 0008

Итого:

867 950Таким образом, затраты на культурно-развлекательную программу составят 867 950 рублей. Данные затраты не включаются в себя провиант, поскольку каждая вечеринка в кафе предполагает затраты на блюда для посетителей. Получается, что на каждого посетителя приходится около 4339,75 рублей. Предполагается: отдача и прибыль организации с 1 вечеринки составляет около 70% от понесенных затрат. Поэтому несложным расчетом можно подвести итог: что заработает кафе около 607 565 рублей за 1 вечер.

Но это произойдет в том случае, если все описанные мероприятия будут на высшем уровне. Естественно, проведение вечеринок благоприятно влияет на стимул сотрудников: от четкого проведения мероприятий зависит материальная оплата сотрудников. Следовательно, большие затраты на проведение грандиозной вечеринки с привлечением спонсоров и студентов (стьюдентов) оправдают все ожидания руководства кафе и принесут прибыль всем сотрудникам кафе. Еще один из видов повышения прибыли кафе — обучение персонала. Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств организации. Таблица 25 — Программа профессионального развития и обучения персонала ООО «Кафе «Трамплин"Мероприятие

Назначение Периодичность

Стоимость, тыс. руб. Сумма, тыс. руб. Тренинг для руководящего состава

Генеральный директор (1)Исполнительный директор (1)Администратор (1)Менеджер по персоналу (1)Бухгалтера (3)2 раза в квартал1,56,0Тренинг для младшего персонала

КассирыШеф-повар

Су-Шеф

БарменыОфицианты

ПовараКондитеры (24чел.)

1 раз в квартал2,08,0Психологические тренинги по улучшению микроклимата в кафе

Весь персонал (27чел.)

1 раз в квартал1,56,0Аттестация персонала Весь персонал (27чел.)

1 раз в 2 года5,027,0Антикризисное управление персонала

Психолог со стороны1 раз в год20,020,0ИТОГО67,0Проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%. Таким образом, для решения проблемымотивации трудовой деятельности персонала ООО «Кафе «Трамплин» нами были использованы следующие мероприятия:

разработана программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары); аттестации персонала;

— рекомендовано выделение средств из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;

— разработана система материального стимулирования с целью повышения заинтересованности сотрудников в получении наибольшего результата деятельности. В таблице 26 представлен график реализации проекта. Таблица 26. — График реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Кафе «Трамплин"Мероприятие Ответственный исполнитель

Срок реализации

Анализ системы мотивации труда

Генеральный директор

Сентябрь 2012

Разработка программы совершенствования системы мотивации труда

Исполнительный директор, Бухгалтер

Октябрь 2012

Оценка эффективности предложенных мероприятий

Генеральный директор, Бухгалтер Октябрь 2012

Разработка системы материального стимулирования

Генеральный директор, Бухгалтер Октябрь 2012

Подготовка локальной документации

Бухгалтер Октябрь-Ноябрь 2012

Ознакомление персонала с новой мотивации труда

Исполнительный директор

Ноябрь-Декабрь 2012

Апробация системы мотивации труда

Генеральный директор, Бухгалтер Декабрь 2012 В таблице 27 показана эффективность внедрения всех разработанных мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала кафе. Таблица 27 — Оценка эффективности внедрения новой системы для мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Кафе «Трамплин"Показатели 2011 г. Прогноз Изменение Темп роста, %Расходы внедрение, тыс. руб.—-1736+1 736 100,0ИТОГО РАСХОДОВ—-1736+1 736 100,0Производительность труда, тыс. руб. 897,561 256,12+358,56 128,55Выручка, тыс. руб.

12 658,417394,38+4735,98 127,23Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.—-4735,98———ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.—-4735,98—-+27,23(к сумме выручки) Из таблицы видно, что расходы на внедрение новой системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Кафе «Трамплин» составят 1736 тыс.

руб. Благодаря этому производительность труда по сравнению с предыдущим годом должна увеличиться на 28,55%. Эффективная работа сотрудников позволит кафе увеличить выручку на 27,23%.Внедрение новой системы материального стимулирования можно провести в четвертом квартале 2012 года. В конце 2012 года — начале 2013 года в ООО «Кафе «Трамплин» планируется апробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение об эффективности её внедрения. Выводы по главе 3Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Кафе «Трамплин» позволили сделать следующие выводы:

1. Важную роль в привлечении новых сотрудников в организацию играет процесс адаптации: благодаря комплексным действиям менеджера по персоналу и администратора кафе процесс адаптации поможет снять стрессовую ситуацию, испытывающую человеком при приеме на работу. Предложенный план по адаптации новых сотрудников снижает уровень тревожности и неопределенности, что приводит к появлению интереса к трудовой деятельности в данной организации. Процесс адаптации новых сотрудников в кафе иногда может быть неэффективным, так как каждый сотрудник (младший персонал) работает по определенному графику и не имеет возможности общения с другими членами коллектива.

2. Обучение персонала с использованием формы коучинга имеет два направления: первое направление связано с внедрением тренингов и разработкой индивидуальных рекомендаций для руководящего состава. Второе направление связано с проведением тренингов для младшего персонала: тренинги должны способствовать пониманию текущей деятельности кафе, её производительности и сравнению с тем уровнем, к которому стремится каждый сотрудник организации. Важным фактором в обучении персонала с использованием коучинга служит самостоятельная оценка обучающихся своих личностных качеств, профессиональных навыков и стремление повысить уровень культуры обслуживания посетителей. Использование такой формы обучения предполагает совершенствование профессиональных и коммуникативных навыков, улучшение атмосферы на рабочем месте. Эффективность обучения, то есть, проведение тренингов, зависит от уровня специалистов, которые будут обучать персонал, и от заинтересованности руководителей ООО «Кафе «Трамплин». 3.

Карьерный рост сотрудников кафе зависит от уровня сформированности профессиональных навыков, от желания каждого сотрудника повысить свое мастерство. Разработанная система стимулирования для персонала кафе способствует совершенствованию мотивации трудовой деятельности. Важную роль играют такие стимулы, как: организация питания, бесплатный проезд до места работы, предоставление фирменной одежды, модернизация рабочих мест (условий труда), обучение за счет фирмы. Проблемы при внедрении предложенной системы могут возникнуть при выполнении двух мотиваторов: предоставление ссуды на улучшение жилищных условий и оплата санатория или профилактория для сотрудников.

4.Созданная система поощрения (премиальная система) требует особого подхода к оплате трудовой деятельности: это связано со спецификой труда, с различием уровня квалификации, уровнем профессионализма и опытом работы в данной организации. Гибкость системы поощрения позволяет руководителю обеспечить каждому сотруднику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, стимулировать сотрудника к получению вознаграждения в зависимости от личного вклада в производительность организации. 5. Проведение двух предложенных мероприятий — вечеринки «День рождения города» и праздника «Открытие зимнего сезона» позволяет отметить, что прибыль от их реализации в практику составляет около одного миллиона рублей. Среди материальных форм мотивации особую популярность завоевали: процент от продаж отдельных блюд, алкогольных и безалкогольных напитков, бонус за лучшее обслуживание, профит-шеринг (profit sharing).

Профит-шеринг позволяет после проведения крупных мероприятий распределить прибыль между участниками мероприятия: особо отметить официантов, барменов и обслуживающий персонал — мойщиц посуды, уборщиц. Участие в подобных мероприятиях способствует совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала в «Кафе «Трамплин». 6. Психологические тренинги для персонала кафе сегодня являются неотъемлемой частью, так как межличностные отношения сотрудников и уровень культуры не на должном уровне. Конечно, лучше всего, если в организации есть свой психолог, который в любой критической ситуации быстро найдет решение и успокоит участников ссоры. В нашей разработке психологические тренинги способствуют познанию сотрудников друг друга, развитию коммуникативных навыков, улучшению микроклимата в трудовом коллективе. Кроме этого все разработанные тренинги повышают культуру сотрудников кафе, что служит важным условием для привлечения постоянных посетителей кафе. Эффективность предложенных мероприятий по мотивации персонала в ООО «Кафе «Трамплин» можно проверить в практической деятельности, проведя апробацию всех предложений. Заключение

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала в современное время является основной в управлении организации. Актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал. Эффективность системы мотивации персонала зависит от специфики организации, от индивидуального подхода руководителя к материальному и нематериальному стимулированию труда. Основной персонал ресторанов и кафе это младший персонал — официанты, бармены, кассиры, повара, кондитеры и обслуживающий персонал, которых чаще всего не замечают и не ценят. Низкий уровень их заработной платы, минимальный социальный пакет (или его отсутствие), непродуманная система премирования, отсутствие денежных средств на обучение персонала, на повышение их профессионального мастерства приводит к большой текучести таких кадров. В системе управления мотивацией трудовой деятельности коллектива важную роль занимает руководитель организации. От его умения работать с людьми, способностью поднять настроение и вдохновить на работу с большой результативностью, зависит успех и процветание любой организации (фирмы, предприятия). В управлении трудовой деятельностью персонала важно все: инновационные технологии, условия и оборудование рабочего места, строгая документация и дисциплина. Ключевым фактором в достижении поставленных целей является мотивация персонала.

В основе мотивации лежит желание лучше выполнить свою работу, получить за работу вознаграждение и направить все возможности на реализацию планов организации. Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие для создания имиджа организации. Ни одна организация не будет преуспевать без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без заинтересованности всех сотрудников организации в конечных результатах. Рассмотрев и проанализировав работу в ООО «Кафе «Трамплин» можно сделать вывод о том, что руководить сформировал команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива. Генеральный директор Общества обеспечивает сотрудникам кафе здоровье и безопасные условия труда.

Порядок деятельности руководителя, принятые им решения или ограничения закреплены в Уставе ООО «Кафе «Трамплин». Однако, несмотря на положительные результаты в трудовой деятельности персонала, необходимо обратить особое внимание на совершенствование системы мотивации с использованием современных подходов и требований общества. Исследование степени удовлетворенности организацией, условиями труда и факторов мотивации к работе привело к следующим выводам. Большинство сотрудников показали низкую степень удовлетворенности результатом труда в кафе. В основе их потребностей к мотивации трудовой деятельности заложены такие мотиваторы: хорошая заработная плата, индивидуальные надбавки за профессионализм и стаж работы на одном предприятии, справедливое распределение премиального фонда, предоставление кредитов, ссуды. Несмотря на выявленные проблемы, надо отметить, что межличностные отношения между рядовыми сотрудниками и руководством имеют среднюю степень удовлетворенности.

Этот фактор свидетельствует об имеющихся благоприятных условиях для совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала кафе «Трамплин». В кафе «Трамплин» есть люди, умеющие правильно принять решение в стрессовых ситуациях, это сотрудники с лидерскими качествами. Для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Кафе «Трамплин» было отобрано семь факторов: это адаптация новых сотрудников, обучение персонала с использованием коучинга, карьерный рост, проведение вечеринок и праздников, психологические тренинги для улучшения межличностных отношений, аттестация и управление персоналом в антикризисных условиях. Эффективность разработанных мероприятий была подтверждена экономической и социальной оценкой.

Список использованных источников

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.: Изд-во Банки и биржи, 2008. — 422с.

2. Баранова, Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие [Текст] / Г. И. Баранова. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. — 83с.

3. Бершова, Л. В. Современная служба управления персоналом [Текст] Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2002. — № 5. — С. 99−104.

4. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур [Текст] А. Блинов // Маркетинг.- 2003. № 1. — С. 88−101.

5. Бурмистров, А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? [ Текст] А. Бурмистров // Управление персоналом. — 2002.

— № 7. — с. 48−50.

6. Васильев, А. П. Современные методы оценки результативности труда [Текст] / А. П. Васильев, В. Л. Потрубач. — Мариуполь, 2002. — 354с.

7. Верхолазенко, В. Система мотивации [Текст] В. Верхолазенко // Консультант директора. — 2005.

— № 4. — С. 23−34.

8. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670с.

9. Виханский, О. С. Другой менеджмент: время перемен[Текст]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов // Российский журнал менеджмента. — 2004. Т. 2. — № 3. — С.105−126.

10. Виханский, О. С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Изд-во Гардарика, 1999. — 342с.

11. Гибсон, Д. Л. Организации: поведение, структура и процессы [Текст]: пер. с англ. // Д. Л. Гибсон. — М.: ИФРА-М, 2000. — 270с.

12. Железнов, А. Потенциал сотрудников и модели его мотивации [Текст] А. Железнов // Маркетинг. — 2005. — № 3. — С.97−108.

13. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2001. — 210с.

14. Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом [Текст] / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. — М.: ДЕЛО, 2003. — 312. 15. Игнатов, В. Г. Местное самоуправление: российская практика и зарубежный опыт: Учебное пособие [Текст] / В. Г. Игнатов, В. И. Бутов. — М.: ИКЦ Мар

Т; Ростов н/Д.: Издат. центр Мар

Т, 2005. — 352с.

16. Казакова, Н. А. Антикризисное управление: Учебное пособие [Текст] / Н. А. Казакова. — М.: Рид Групп, 2011. — 368с. (Национальное экономическое образование).

17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 564с.

18. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 498с.

19. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Практикум [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 240с.

20. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 276с.

21. Кибанов, А. Я. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов [Текст] / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Экономика, 2010. — 89с.

22. Коваленко, Е. Г. Региональная экономика и управление: Учебное пособие [Текст] / Е. Г. Коваленко. — СПб.: Питер, 2005. — 288с.

23. Лившиц, А. С. Оценка и развитие управленческого персонала [Текст] А. С. Лившиц. — СПб.: Питер, 2009. — 185с.

24. Лукичева, Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Под редак. доктора экономич. наук проф. Ю. П. Анискина. — М.: Изд-во Омега-Л, 2011. — 263с. — (Библиотека высшей школы).

25. Лукичёва, Л. И. Управленческие решения: учебник [Текст] / Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев. — М.: Омега-Л, 2009. — 250с.

26. Лукичёва, Л. И. Управление организацией [Текст] / Л. И. Лукичёва. — М.: Омега-Л, 2009. — 186с.

27. Лукичёва, Л. И. Управление интеллектуальным капиталом [Текст] / Л. И. Лукичёва. — М.: Омега-Л, 2008. — 140с.

28. Малиновсий, П. Методы оценки персонала [Текст] П. Малиновсий // Кадровик. — 2002. — № 6. — с. 53 — 5629

Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] / А. Маслоу. — СПб.: Евразия, 1999. — 165с.

30. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Меском, М. Альберт, Ф. Хедоури (пер. с англ.). — М.: ООО И. Д. Вильямс, 2006. — 672с.

31. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. Моргунов. — М.: Биснес-школа, 2010. — 59с.

32. Мотивация персонала [Текст] // Вопросы экономики. — 2006. — № 5. — С. 76−91.

33. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст] / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с.

34. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы [Текст] Т. Озерова // Служба кадров.

— 2002. — № 3. -

С. 24−29.

35. Окрепилов, Д. К. Мотивация персонала [Текст] Д. К. Окрепилов // Ресторанные ведомости. — 2008. — №.

6.36. Орлов, А. И. Менеджмент: Организационно-экономическое моделирование: Учебное пособие [Текст] / А. И. Орлов. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 475с. (Высшее образование).

37. Оучи, У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] / У. Г. Оучи. — М.: Экономика, 1993. — 180с.

38. Ошмянская, Э. П. Как управлять рестораном [Текст] Э. П. Ошмянская // Ресторанные ведомости. — 2008. — № 7−8.

39. Погодина, Г. В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах [Текст] Г. В. Погодина // Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 12. — С.66−71.

40. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. [Текст] / А. И. Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2003. — 236с.

41. Уткин, Э. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э. Уткин, Т. Бутова. — М.: Теис, 2004. — 234с.

42. Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с немецкого [Текст] /Под ред. Б. М. Величковского. — М.: Изд-во Прогресс, 2002. — 187 с.

43. Цветаев В. М. Управление персонолом [Текст] / В. М. Цветаев. — СПб.: Питер, 2003. — 192 с.

44. Цыпкин Ю. Р. Менеджмент: Учебное пособие [Текст] / Ю. Р. Цыпкин, А. Н. Локшинов, Н. Д. Эриашвили. — М.: Изд-во Юнити, 2001. — 439 с.

45. Шахова, В. С. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие [Текст] / В. А. Шахова, С. А. Шапиро. — М.: ООО Вершина, 2003. — 224с.

46. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие [Текст] / С. В. Шекшня. — СПб.: Изд-во Теринвест, 2000. — 368 с.

47. Щур, Д. Л. Аттестация персонала: правовые и оформительские аспекты: практическое руководство [Текст] / Д. Л. Щур. — М.: Финпресс, 2010. — 240с. (Библиотека журнала «Кадры предприятия». Выпуск 4).

48. Экономика предприятия: Учебник для вузов [Текст] / Под редакцией академика В. М. Семенова. — СПб.: Питер, 2008. — 416с.

49. Юкаева, В. С. Управленческие решения: Учебное пособие [Текст] / В. С. Юкаева. -М.:Издательский дом Дашков и К, 2009. — 198с. Электронные источники:

50. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе [Электронный источник] //

http://www.zhuk.net51. www.felgorod.ru52. www.maketing.ru53. www.3to.ru54. www.torg.spb.ruПриложения

Приложение 1Таблица 1Статистические данные исследования уровня мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Кафе «Трамплин"И.О Должность пол

Анкета 1Самооценка стрессоустойчивости

Анкета «Мотивация личности"1 Агл. бухгалтерж.

0,4 — С39 — С2Ббухгалтерж.

0,3 — Н40 — С3 Вбухгалтерж.

0,4 — С39 — С4 Гменеджерж.

0,8 — В48 — Н-с5 Дадминистраторж.

0,8 — В27 — В6 Ебарменм.

0,5 — С47 — Н-с7 Жбарменм.

0,5 — С40 — С8 Иофициантж.

0,2 — Н48 — Н-с9 Кофициантж.

0,3 — Н51 — Н10 Лофициантж.

0,8 — В53 — Н11 Мкассирж.

0,4 — С51 — Н12 Нкассирж.

0,2 — Н52 — Н13 Ошеф-поварж.

0,2 — Н50 — Н14 ПСу-шефм.

0,9 — В29 — В15 Рповарж.

0,5 — С51 — Н16 Споварм.

0,3 — Н51 — Н17 Ткондитерж.

0,3 — Н50 — Н18 Укондитерж.

0,3 — Н51 — Н19 Фуборщицаж.

0,3 — Н50 — Н20 Хмойщица посудыж.

0,3 — Н53 — Н21 Цводительм.

0,5 — С40 — СПриложение 2Таблица 2Степень удовлетворенности персонала ООО «Кафе «Трамплин» организацией и условиями труда

Содержание вопроса

Кол-воответов% удовлетворительности

Индекс Степень удовлетворенности

Удовлетворены ли вы личной жизнью419%0,3низкая

Удовлетворены ли вы своей работой943%0,45средняя

Оценка уверенности в завтрашнем дне кафе629%0,3низкая

Оценка трудовой деятельности персонала52%0,8высокая

Оценка условий труда в кафе43%0,5средняя

Удовлетворены ли вы организацией труда в кафе943%0,5средняя

Удовлетворены ли вы организацией отдыха 000,2низкая

Оценка отношений между администрацией и сотрудниками кафе34%0,45средняя

Приложение 3Таблица 3Анкета-тест «Самооценка стрессоустойчивости личности"Утвержденияредкоиногдачасто1.Я думаю, что меня недооценивают в коллективе.

1232. Я стараюсь что-то делать, даже если не совсем здоров (а).

1233. Я постоянно переживаю за качество того, что делаю.

1234. Я бываю настроен (а) агрессивно.

1235. Я не терплю критики в свой адрес.

1236. Я бываю раздражителен (раздражительна).

1237. Я стараюсь быть лидером там, где это возможно.

Меня считают человеком настойчивым и напористым.

1239. Я страдаю бессонницей.

Своим недругам я могу дать отпор.

12 311. Я болезненно переживаю неприятности.

12 312. У меня не хватает времени на отдых.

12 313.У меня возникают конфликтные ситуации.

Мне недостает уверенности, чтобы реализовать себя.

12 315. У меня не хватает времени для любимых дел. 12 316. Я испытываю страх за свое будущее.

12 317. Я все делаю быстро.

12 318. Я часто переживаю из-за своих необдуманных поступков.

123Приложение 4Таблица 4Анкета «Мотивация личности"Формы мотивации трудовой деятельности543 211

Заработная плата (оклад, ставка)

2. Индивидуальная надбавка за профессионализм3. Индивидуальная надбавка за стаж работы4. Премии по итогам полугодия5. Медицинское страхование6. % от продаж 7. Обучение, курсы повышения профессионального мастерства8.

Материальная помощь9. Бесплатный проезд10. Бесплатное питание11. Оплата временной нетрудоспособности (в том числе пособие по беременности и родам)

12. Кредиты, ссуды13. Психологический климат14. Карьерный рост15. Оплата путевки в санаторий16. Хорошие условия труда (рабочее место)

16. Социальный отпуск

Другие факторы

Факторы, негативно влияющие на микроклимат 1. Бесконтрольность2. Демографическая среда (социальный статус)

3. Несправедливость премиальных средств и других вознаграждений

Другие факторы

Приложение 5Варианты индивидуальных и групповых занятий персонала ООО «Кафе «Трамплин» с использованием коучинга

Тренинги для руководящего состава

Занятие 1. — «Имидж молодого лидера"Цель занятия: формирование творческой личности, способной высказать и отстоять свою точку зрения.▪ «Мозговой штурм»: дайте, как можно больше ассоциаций со словом «имидж». Участники коучинга предлагают разные варианты: ведущий записывает на большом плакате. А теперь давайте все варианты ответов попробуем разнести по колонкам таблицы:

Внешний облик

Поступки. Манера поведения

Наше субъективное восприятиевозрастполфизические данныеодеждаприческа▪ Мотивация — подготовка к групповой работеЗадумаемся над вопросом: «Какую работу выполняет генеральный директор организации?». Он управляет организацией: один решает все финансовые и экономические проблемы. Никто из сотрудников не может выполнять такую сложную управленческую работу. Существуют два подхода к управлению персоналом: административный и демократический. Давайте попробуем оценить, какой стиль к организации управления персоналом преобладает в нашей организации.

Каждый участник получает набор карточек с записанными понятиями. Задача: выбрать понятия, которые отражают стиль управления в данной организации.

Тренер представляет подходы и обобщает полученные данные. Два подхода к управлению:

Административный Демократический Руководство Политическое лидерство

Вертикальное взаимодействие

Круговое взаимодействие

Фиксированные роли

Гибкие роли

Персональная ответственность

Разделенная ответственность

Автократическое взаимодействие

Сотрудничество Высказывание оценки

Совместное оценивание

Статус Авторитет Экономность Эффективность Контроль Доверие Сила Усиление других▪ Работа в мини-группах или парах сменного состава

Задание: вжиться в усредненный образ той или иной возрастной или социальной группы и представить, что может нравиться в имидже этой группы, а что будет вызывать негативную реакцию.

1 группа — молодое поколение 18−20 лет.

2 группа — менеджеры в возрасте 25−30 лет.

3 группа — директора фирм в возрасте 30−40 лет.

4 группа — деловые женщины в возрасте 25−30 лет.▪ Презентация наработанного материала: таблицы, схемы, диаграммы, графики.▪ Вопросы и комментарии. Задача: вывести участников на разговор об общечеловеческих ценностях.

Назовите общие черты у всех групп.

Существуют ли различия в восприятии западного и восточного человека?- Можно ли нравиться всем?- Как добиться уважения коллег?- Какую выбрать тактику и стратегию в поведении в зависимости от симпатии сотрудников? Вывод: за лидером (формальным или неформальным) должно быть реальное, полезное дело; оно — опора имиджа.▪ Дискуссия: «Что или кто создает имидж? Что или кто его разрушает?"▪ Практическая часть: приемы формирования положительного имиджа. Прием 1. — «Имя собственное». — Произнесите свои имена так, как вам нравится, чтобы вас называли.

Придумайте прилагательные к своему имени, начинающиеся с той же буквы, что и имя.- Вам предстоит выступить перед незнакомой аудиторией. Выберите обращение: «Дамы и господа! Соотечественники! Граждане! Коллеги! Единомышленники! Братья и сестры!" — Работа с плакатом «Психологический механизм приема «Имя собственное»: ► обращение к человеку по имени► внимание к данной личности► утверждение человека как личности► проявление положительных эмоций► расположенность к источнику этих эмоций

Прием 2. — «Золотые слова». — Сделайте пожелание-комплимент кому-либо.

Работа с плакатом: «Психологический механизм приема»: ► эффект внушения► «заочное» удовлетворение потребности в совершенствовании► образование положительных эмоций▪ Заключительная часть: изучение существующих стереотипов и способы их разрушения. Метод «Докажи обратное». — «Все продается и все покупается!" — «Все равно ничего не изменишь!" — «Все только обещают, но ничего не делают!».? Вы чувствуете, что не можете пользоваться полученными знаниями, потому что для этого ещё нужно… Занятие 2 — Деловая игра «Оценка труда работников"Цель занятия: развитие у руководителей навыков подготовки аттестации сотрудников, знакомство с основными методами оценки результативности труда в организации. Задание 1. В организации необходимо подготовить и провести оценку результативности работников и их потенциала. Это задание Вы будете выполнять по двум направлениям:

проведение аттестации;

— оценка результативности с использованием предложенных методов оценки.

1 этап выполнения практической работы. Для подготовки аттестации вы должны разработать:

издать приказ о проведении аттестации;

— определить порядок её проведения;

— создать аттестационную комиссию: при создании комиссии обоснуйте каждого члена;

— составьте списки: аттестуемых, занимаемых ими должностей, их обязанностей, стандартов деятельности, ключевых факторов данной должности;

— результаты данного списка оформить таблицей;

— подготовить критерии оценки аттестуемых, объяснить их значимость;

— составить шкалу критериев;

— составить конкретный график проведения аттестации.

2 этап деятельности — обсуждение полученных таблиц в мини-группах.

каждый выступает в роли эксперта, выявляет уровень подготовленных материалов других исполнителей;

— оценивает по пятибалльной шкале эффективность результатов деятельности;

— рассматриваются допущенные ошибки и корректируются материалы. Подведение итогов занятия: психологическое упражнение «Контакт масок». Все участники занятия рисуют себе маску: она может быть странной, забавной, мрачной. Ведущий медленно вращает круг, стрелка останавливается в двух направлениях: один участник характеризует другого согласно его маски. Ведущий подводит итог: в трудовой деятельности каждый сотрудник организации носит какую-либо маску — человек многолик. Варианты масок: маска безучастности, маска прохладной вежливости, маска высокомерности, маска агрессивности, маска послушания, маска сочувствия, маска чудака, маска доброжелательности. Занятие 3.

— Деловая игра «Мотивация персонала"Цель занятия: развитие способностей в области анализа источников возникновения проблем с целью своевременной мотивации сотрудников организации. Задание для руководителей организации и специалистов. Вам предложено 10 ситуаций: выберите любые пять из предложенных и проанализируйте. Обоснуйте причины и источники возникновения проблемных ситуаций. Предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликта. Анализ ситуации производите по схеме. Схема мотивационного процесса.

1. Анализ ситуации:

место ситуации;

— участники ситуации их взаимосвязь, мотивы.

2. Определение проблемы:

формулировка проблемы;

— причины и мотивы.

3. Постановка целей мотивации.

4. Планирование мотивации сотрудников:

выявление потребностей сотрудников;

— определение иерархии потребностей;

— анализ изменения потребностей;

— «потребности — стимулы»; - стратегия, способ мотивации.

5. Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;

— обеспечение вознаграждения за результаты деятельности;

— создание уверенности в успехе;

— впечатление от ценности вознаграждения.

6. Управление мотивацией:

контроль за ходом мотивационного процесса;

— сравнение полученных результатов с требуемыми;

— корректировка стимулов. Ситуации:

1). Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.

2). Организация находится на стадии формирования коллектива. Сотрудники с большим трудом воспринимают друг друга. Существует много разногласий и спорных вопросов.

3). Смена сотрудников, занимавшая постоянно первое место, в новом году занимает предпоследнее место.

4). В плановом отделе в третий раз возникают ссоры между сотрудниками.

5). Из офиса генерального директора происходит утечка информации конкуренту.

6). В организации работают все женщины, межличностные отношения напряжены.

7). Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектах на стороне.

8). В адрес руководства корпорации постоянно поступают анонимки на генерального директора.

9). Работники крупной корпорации отказываются от слияния с другой крупной компанией.

10). Опытный специалист стал хуже выполнять задание. Тренинги для младшего персонала. Занятие 1. — Деловая игра «Возможности использования зарубежного опыта в трудовой деятельности». Цель занятия: привитие навыка анализа зарубежных концепций и возможности их использования в организации (Мотивация и управление персоналом).▪ Вступительное слово тренера: сегодня мы остановимся на японско1 модели управления персоналом, на мотивах и стимулах используемые в этой стране. Конечно, вы увидите, что не все принципы и критерии можно использовать при работе в нашей организации, но, тем не менее, японская модель завоевала широкое признание.

1 задание: Познакомьтесь с базовыми характеристиками японской модели управления персоналом (распечатано для каждого сотрудника). Задание 2. Составьте Т-схему, указывая положительные и отрицательные последствия использования системы найма на работу и систему мотивации. Задание 3. На основании выбранных положительных критериев и положений, составьте правила корпоративной культуры в вашей организации. Система найма на работу в японской модели управления персоналом. Система найма — это система взаимных моральных обязательств между руководителем компании и её сотрудниками. В Японии преобладает система пожизненного найма.

высококвалифицированная рабочая сила;

— воспитание духа соучастия;

— воспитание чувства семьи;

— фирменный патриотизм, клановость;

— идивидуализация места работы;

— чувство безопасности;

— высокий уровень трудовой морали;

— ориентир на коллективные цели;

— рационализация, самоуправление, творческое отношение к труду. Система оплаты — оплата «по старшинству». Сумма дохода: — основная (базисная) ставка — 40−50%;

— премии — 15−30%;

— выплаты на социальные нужды — 15−40%.Состав базисной ставки определяется: — уровень образования — 20%;

— стаж — 20%;

— величина ответственности — 20%;

— принятие самостоятельных решений — 10%;

— психические нагрузки — 10%;

— физические нагрузки — 10%;

— условия труда — 5%;

— безопасность труда — 5%.▪ Обсуждение в парах — выбор наиболее приемлемых вариантов мотивации трудовой деятельности из японской модели управления.▪ Составление Памятки «Уровень корпоративной культуры». Заключительная часть: Самооценка деятельности и групповое обсуждение «Качества, необходимые для межличностного общения». Предлагаемые варианты: «Руководитель — подчиненный», «Сотрудник — сотрудник», «Сотрудник кафе — посетители (гости, туристы)». Занятие 2. — Деловая игра «Лебедь, рак и щука».

Цель занятия: знакомство с основными способами разрешения конфликта в трудовой деятельности, развитие навыков выбора оптимальных способов разрешения конфликтных ситуаций. Задание для групп: познакомьтесь с предложенными ситуациями и разработайте несколько вариантов разрешения конфликтов. В ходе обсуждения используйте разные стили разрешения конфликтных ситуаций. Постройте матрицы — 1 — «Интерес к себе — интерес к другим»; 2 — «Выигрыш — проигрыш». Выберите самый оптимальный вариант решения ситуации. Инструкция для работы в группе:

познакомьтесь с ситуацией и обсудите её;

— разработайте пять вариантов решения конфликтной ситуации в соответствии с известными стилями;

— определите преимущества и недостатки каждого варианта;

— постройте матрицу «Интерес к себе — интерес к другим» (для первой ситуации);

— постройте матрицу «Выигрыш — проигрыш» (для второй ситуации).Ситуация для 1 группы. Ситуация для 2 группы [24, с. 205−206]Презентация материала и обсуждение. Требования к оформлению работы:

Презентация представляется в форме отчета, в котором выдержаны следующие компоненты:

список экспертной группы;

— пять вариантов решения проблемы;

— анализ вариантов, выбор наиболее оптимального;

— матрица с пояснениями;

Подведение итогов: Упражнение «Передача чувств». Все участники встают в шеренгу, в затылок друг к другу. Первый участник должен передать мимикой или жестом настроение, которое осталось у него после групповой работы. Второй участник передает следующему понятое чувство своими невербальными средствами. Последний участник показывает всем это чувство. Сравниваем его с первичным чувством. Занятие 3.

— Деловая игра «Корпоративная культура и карьера"Цель занятия: развитие системного подхода к критическим ситуациям во время трудовой деятельности, формирование навыков культуры и этикета. Задание 1. Работа в группах «Мотивация персонала с позиций современных требований общества». — Сформируйте этапы жизненного цикла организации.

Выберите организационно-правовую форму и обоснуйте свой выбор.

Сформулируйте миссию вашей организации и перспективы развития.

Дайте краткую характеристику каждого сотрудника вашей новой организации (перспективного и развивающегося).- Постройте дерево целей на каждый год развития вашей организации.▪ Презентация. Стратегия «Вопрос — ответ». Задание 2. Работа в группах — «Мотивация сотрудников — отбор новых сотрудников"Метод «Ранжирование»: проведите оценку подобранных критериев к новым сотрудникам организации. Используйте при защите навыки культуры и этикета: для этого представьте, что вы выступаете перед новой, незнакомой аудиторией. Критерии оценки нового сотрудника:

соответствие профессиональному уровню;

— умение работать в команде;

— толерантность и терпимость;

— уровень карьерной лестницы;

— стремление к успеху;

— упорство и трудолюбие;

— высокий социально-культурный уровень;

— коммуникабельность;

— стрессоустойчивость;

— творческий (гибкий) подход к решению проблемы;

— физическое и психическое здоровье;

— использование демократических способов убеждения;

— предпринимательский подход к решению задач;

— межкоммуникативные навыки. Задание 3. Индивидуальный подход: рассчитайте сравнительный показатель для нового претендента с учетом выбранных пяти критериев. Используйте формулу для расчета: I =, где Кбалл. — балльная оценка профессионального уровня и эмоционально-психологического портрета i-сотрудника;

Кобуч. — коэффициент обучаемости (= 0,8 для каждого сотрудника);Праб. — планируемая прибыль; Сраб. — затраты на сотрудника.

Подведение итогов занятия: Что было самым ценным на занятии? Приложение 6Развернутый план деятельности по организации вечеринки «День родного города» в кафе «Трамплин"Рассмотрим подробно почасовую организацию мероприятия. В таблице 5 представлен перечень всех мероприятий с почасовой их разбивкой. При этом учтен тот факт, что вся программа, наиболее яркая и интересная должна закончиться к 2:00 ночи, поскольку выдержать напряжение после уже невозможно. Поэтому все время после 2:00 ночи можно назвать как свободное общение. В это время приглашенные гости общаются между собой, заказывают крепкие спиртные напитки, обсуждают шоу и коллекцию модельера. Таблица 5 -Почасовая организация вечеринки№Мероприятие

Время начала

Время окончания1Встреча гостей21:

0022:002Музыкальное выступление 122:

0022:153Бармен-шоу + диджей22:

1522:454Музыкальное выступление 222:

4523:005Выступление танцоров 123:

0023:106Модный показ коллекции дизайнеров23:

1024:007Музыкальное выступление 30:000:

158Выступление организаторов: представление спонсоров проекта0:

150:359Выступление танцоров 20:351:

0010Fire-show1:001:

Выступление танцоров 31:402:

Выступление ди-джеев2:

102:4014

Раздача напитков, свободное общение, общение с дизайнерами и организаторами проекта, дискотека2:

406:0015

Конец Вечеринки6:

006:00Таким образом, встреча гостей происходит с 21:

00. На входе кафе гостей встречают менеджер и администратор, рассаживают по местам, закрепляют за каждым столиком официантов. При этом, рассчитано, что 1 официант обслуживает 1 столик. (Для вечеринки были привлечены стюарды-студенты). На входе обязателен фейс-контроль, поскольку на такие вечеринки проходят только по пригласительным билетам. После того, как кафе наполнится гостями, происходит приветствие гостей. Организаторы вечеринки объявляют ее открытой и вкратце оглашают ход программы.

После этого вечеринку открывает музыкальное выступление. Здесь хорошо видна и работа ди-джея, который заводит гостей и публику. В это время официантки разносят бесплатные коктейли гостям, поскольку необходимо расслабить посетителей для восприятия данной программы. После этого гостям представляют лучшее бармен-шоу. Данный ход, как правило, действует в 100% случаях. Поскольку невольно гости вечеринки, принимая алкоголь, становятся более восприимчивыми к информации. Поэтому в данный момент организаторы вечеринок представляют бренды, представленные на данной вечеринке. Все мероприятия чередуются между собой, а именно выступления, танцоров, певцов. В 23:10 начнется модный показ коллекции дизайнера, который продлится около 50 минут.

После показа замыкающим ярким выступлением будет Fire-show. Поскольку день города важное мероприятие, необходимо часто и своевременно подавать информацию о городе. После всех мероприятий у гостей будет свободное время, чтобы насладиться вечером, едой и коктейлями, общением, музыкой и интерьером клуба. Поскольку ни одна вечеринка не обходится без алкогольной и табачной продукции, то на данной вечеринки будут представлены 2 независимых друг от друга бренда — это «Chesterfield» и «Парламент». Бренд Chesterfield, активно поддерживающий культурные и развлекательные проекты, ассоциируется с демократичностью подхода. Виски Jameson придает респектабельность, а водка «Парламент» символизирует некую элитарность заведения".

У компании — владельца бренда имеется своя HoReCa-группа, в компетентность которой входит выбор заведения для размещения. Эта группа сотрудников отслеживает количество клиентов заведения, их возраст, уровень достатка, учитывает количество потребляемой ими продукции разного вида, определяет концепцию заведения и принимает решение о размещении или неразмещении бренда в данном заведении. Рассмотрим, каким образом, будет осуществляться размещение брендовой продукции на вечеринке в кафе для вечеринки в честь дня города. Посетители приходят в кафе «оторваться», поэтому их мозг отключен под воздействием алкоголя, ощущения отдыха и дыма сигарет. В этот момент люди наиболее подвержены рекламным «приставаниям». Выигрышной на общем фоне является та реклама, которая имеет личный контакт с потребителем.

Что касается сигарет «Chesterfield», то основные марки представлены в специальных демонстрационных боксах, с которых хорошо просматривается ассортимент. Они будут размещены на всех видимых местах. Алкогольные бренды — водки «Парламент» располагаются чуть выше уровня глаз за спиной бармена. Все стэнды легко просматриваются посетителем с любой точки бара, как бы говоря о своем присутствии. Полный их перечень также всегда можно найти в книге меню.

Рис. 1. Универсальный постер с логотипом водки «Парламент"Соглашение партнеров имеет свою стоимость, которая определяется руководителем ООО «Кафе «Трамплин» или его исполнительным директором. Цены на размещение брендов в кафе являются коммерческой тайной. Бюджет брендированной вечеринки зависит от целей бренда.

Если, это широкомасштабная рекламная акция, включающая достойное освещение в прессе, участие популярных артистов и мощную рекламную поддержку, бюджет такого мероприятия начинается с $ 5000

Если же все намного скромнее и проще, можно ограничиться и пятью, и двумя тысячами. Приложение 7Материал для психологических тренингов

Занятие 1. — Методика проведения упражнения «Снизу вверх». Данная методика способствует почувствовать рядовым сотрудникам в роли руководящего состава [23, с.521]. 1. Разделить сотрудников кафе на 3−4 группы.

2. Сформулировать проблемы или вопросы, возникшие в коллективе на момент эксперимента.

3. Объяснить цели и задачи практической деятельности.

4. Обсудить выбранные проблемы в группе, пути их решения с точки зрения руководящего состава. Можно предложить изложить письменно, наглядно на плакате в виде схемы, таблицы, опорных слов или высказываний.

5. Выбор представителя защиты вопроса.

6. Презентация.

7. Обсуждение методом дискуссионного спора или «паутины дискуссий». Вопросы для обсуждения:

Наем на работу нового сотрудника /разработать критерии оценивания/.- Доведение менеджером до официантов и барменов дневного задания.

Определение месячного, годового плана объема продукции и прибыли на предприятии.

Создание материала для размещения рекламы новых продуктов питания или новых блюд для меню.

Стратегия поведения управляющего или менеджера при отсутствии подчиненного на работе. Занятие 2. — Методика исследования организации с использованием модели Оучи" [37 / 43]. Модель Оучи построена на сравнительном анализе семи переменных компонентов организационной культуры компании:

обязательства организации по отношению к своим членам;

— оценка выполнения работы;

— планирование карьеры;

— система контроля;

— принятие решений;

— уровень ответственности;

— интерес к человеку. Методика проведения: 1. Участники эксперимента — работники ООО «Кафе «Трамплин» знакомятся с моделью Оучи по таблице (Таблица должна быть у каждого сотрудника).

2. Ведущий эксперимента коротко рассказывает о типах организаций и наиболее эффективных вариантах культуры. 3. Каждому участнику предлагается заполнить свой вариант ответов в последней графе таблицы, согласно требованиям и уровню культуры данной организации. Эту работу можно провести в группах — займет меньше времени на обсуждение.

4. Полученные данные суммируются и выводятся в большую сводную таблицу — это и будет коллективное принятие решения или выработка общего мнения. Модель организации типа «Z» У. Оучи

Культурные переменные

Характеристика в японских компаниях

Характеристика в американских компаниях типа «Z"Характеристика в типичных американских компаниях

Характеристика русской компании ООО «Кафе «Трамплин"Наем пожизненныйдолговременный

Кратковременныйдолговременный на основедоговора

Оценка и продвижениекачественноемедленноекачественноемедленноеколичественное, быстроекачественноебыстроечестное

Карьера широкоспециализированнаяумеренноспециализированнаяузкоспециализированнаяузкоспециализированная

Механизмы контролянеясныйнеформальныйнеясныйнеформальныйясныйформальныйформальныйнеформальный

Принятие решениягрупповоеконсенсусноегрупповоеконсенсусноеиндивидуальноегрупповое

ОтветственностьгрупповаяиндивидуальнаяиндивидуальнаяиндивидуальнаяИнтерес к человекуширокийширокийузкийискренний

Приложение 8Семинар «Антикризисное управление"Цель семинара: определить разницу между экономическими кризисами и кризисами, связанными с межличностными отношениями в коллективе. План семинара:

1. «Мозговой штурм» — Дайте все ассоциации к слову «кризис». 2. Категориальный обзор и выбор проблемы семинара. Проблема: любое управление признается антикризисным, так как сочетает в себе формальное и неформальное управление.

3. Продвинутая лекция с привлечением активной деятельности участников семинара на тему «Основные факторы антикризисного управления». — Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка.

Искусство управления, данное природой, и приобретенное в ходе специальной подготовки.

Система рискованных решений (методология разработки).- Прогнозирование тенденций с научной точки зрения.

Корпоративность организации.

Лидерство.- Оперативность и гибкость управления.

Программы антикризисного развития организации.

Человеческий фактор (антикризисная команда).- Система мониторинга кризисных ситуаций.

4. Практическая часть семинара: разработка мониторинга в кризисных ситуациях — работа с компьютером.

5. Тесты «Эффективность антикризисного управления» [16, с. 41−44]