Здесь производится оценка индивидуального вклада управленца, например, для менеджеров по продажам. Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.
1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).
2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).
3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода. Оценка производиться на основе моделей рабочих мест; результатов работы за отчетный период; методики оценки индивидуального вклада; кадровых данных об оцениваемом работнике. Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ОАО «Южная» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность. Методику можно применять при начислении заработной платы, если работник добивается высокого качества труда или происходит существенное им плана. В случае, еслипо причине неэффективной работы сотрудника предприятие теряет высокий доход, работника следует наказать в материальном плане. При этом через некоторый промежуток времени (3−4 месяца) следует повторно оценить его индивидуальный вклад. Оценка индивидуального вклада имеет преимущества в виде нацеленности на конечный результат производства, оплаты по труду, дифференциации вклада работников, сочетания материального и морального поощрения, выделения творческих личностей. Для ОАО «Южная"предпочтительноприменять небольшое число показателей итоговыхрезультатов деятельности и можно рекомендовать метод оценки труда, основанный на анализе зависимости от динамики выполнения экономических показателей. Для этого определяется конкретная совокупность экономических показателей компании, по которым производится оценка индивидуального вклада сотрудника.
Это могут быть показатели валовой прибыли, товарной продукции, объема продаж, выпуска продукции и другие. Затем следует выделить структурные подразделения и должности, к которым можно применить данные показатели в качестве оценочных. Итоги оценки индивидуального вклада работников удобнопредставить в форме таблицы или графической форме, что позволит в динамикеанализировать результатытруда (таблица 6).Нельзя превышать значение оценки индивидуального вклада, так как на динамику показателей могут влиять внешние факторы, которые часто не зависят от человека. Например, у менеджера по туризму продажи могут снизиться зимой, когда спрос на туры мал. Но при наступлении летнего периода объем продаж неизменно увеличится. Таблица 6. Динамика оценочных показателей
Ф.И.О.Должность
Оценочный показатель1234
Вывод и оценка
Богатырева Г. К. Главный бухгалтер
Валовая прибыль, тысяч тенге50 754 090
Рост прибыли (отлично)Веригина Г. Н. Менеджер по туризму
Объем продаж, тысяч тенге20 181 612
Снижение продаж (неудовлетворительно)К примеру, в гостиничном комплексе эту методику будет сложнее применять, так как нельзя оценить работу горничной в единицах измерения. Здесь больше более предпочтителен такой метод оценки, как наблюдение, возможно применение фотографии рабочего дня. Оценить труд горничной можно с помощью метода ранжирования, когда нужно сравнить работу всех горничных гостиницы и с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу, разместив их в порядке убывания. Сотрудники с более высокими результатами, получившие наибольшее количество положительных отзывов, должны получитьпоощрение в виде премии. Этот пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников, ведь возникает возможная материальная выгода. Если применять методику оценки индивидуального вклада работников, то можно добиться улучшения результатов труда. Эту методикуможно применять и к руководителям разных уровней, для чего необходимо оценить работу всего подразделения, которым они руководят. Теперь, когда нами рассмотрена оценка трудового вклада, можно перейти к заключительному этапу оценки персонала, каковым является аттестация. В некоторых случаях оценка административно-управленческого персонала в ОАО «Южная» осуществлялась на основе метода"встречного" тестирования, котором предполагает оценку подчиненнымисвоих руководителей (тестирование «снизу вверх»), при этом руководители производят оценку должностных обязанностей и деловых качеств своих подчиненных (тестирование «сверху вниз»).Так, в итоге тестирования «снизу вверх» удалось выявить, что в компании преобладает коллегиальный стиль руководства, сопровождаемый недостатком директивности. Когда были введены соответствующие весовые коэффициенты, установленпоказатель навыков руководства, составлен соответствующий рейтинг руководителей. Чтобы увеличить достоверность, проведена «встречная» оценка навыков руководства и деловых качеств, которая была выявлена по результатам тестирования «сверху вниз».В процессе оценки удалось рассчитать потенциал роста руководителей, который учитывает помимо деловых качеств, также уровень сложности выполняемых ими в настоящее время работ.
При дополнительном сопоставление полученных результатов с персональными данными выявлена высокая степень корреляции между оценкой потенциала роста и рядом показателей, таких как образование, возраст и стаж работы. Обобщения результатов исследований дало возможность получить интегральную рейтинговую оценку руководителей. Кроме того, в ходе определения уровня достоверности оценок «снизу вверх» сформулированы выводы и предположения об однородности и степени сплоченности отдельных подразделений. Полученные рекомендации, относительно совершенствования системы управления были представлены в форме четырех вариантов организационной структуры. Каждый из них содержал предложения по перемещению персонала с указанием конкретных фамилий руководителей, а также комментарии по результатам, которые дает тот или иной вариант реорганизации. Наконец, по итогамобсуждения данных вариантов проведения организационных изменений, разработан пятый вариант, который наиболее приемлем для всех заинтересованных сторон. Заключение
Оценка персонала — одна из функций по управлению персоналом, и включает в себя деловую оценку персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств, определение уровня эффективности выполнения работы. Для оценки персонала применяются различные методы. Например, метод оценки управления по целямоснован на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени, предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, требует количественного определения целей и сроков их достижения. Так, метод шкалы графического рейтинга предполагает проставление соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка отражается в рейтинге. Метод вынужденного выбора означает, что отбираются наиболее подходящие для данного работника характеристики (описания), соответствующие эффективной и низкоэффективной работе. На основе балльной шкалы далее можно рассчитать индекс эффективности. Метод возможен для использования руководством, коллегами, подчиненными для того, чтобы оценить результативность труда работников. Нами рассмотрены и другие методы, имеющие как положительные, так и отрицательные моменты. Наконец, мы выяснили, что в ОАО «Южная» оригинальным образом осуществляетсяоценка индивидуального вклада менеджера. Такая оценка, как оказалось, имеет серьезные преимущества: нацеливает на конечный результат производства, оплату по труду, дифференциацию вклада работников, способствует сочетанию материального и морального поощрения, выделению творческих личностей. Диагностику административно-управленческого персоналав ОАО «Южная» проводили методом «встречного» тестирования, когда подчиненные оценивают своих руководителей, а руководители характеризуют должностные обязанности и деловые качества своих подчиненных.
Список литературы
Дятлов В. А.,
Кибанов А. Я., Пихало
В. Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006
Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М., 2002
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
Муравьева И. Проблемы оценки персонала // Тор-Manager. М., 2007
Петров О. Сотрудник должен чувствовать себя не только объектом, но и субъектом оценки // Тор-Manager. М., 2007
Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А. Я. М.: ИНФРА-М, 2005
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой — М: ИКЦ «Март»; Рост он/Д: Издательский центр «Март», 2004
Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Демо, 1998
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2007
Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента // Персонал Микс. — 2001. — № 3; То же [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: [сайт]. — [б.м., б.г.]. — URL:
http://www.cfin.ru/press/pmix/2001;3/08.shtml (30.
11.09).Марченко И. Оценка эффективности профессиональной служебной деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 12.
Пугачев В. П. Полезное пособие для управляющих персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 4 (206).
