Тогда действуй!". Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу. Важные выводы по превосходству проектного управления над традиционным менеджментом:
1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, — руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.
2. Задача управленца — сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий проекта. Выработать план действий на случай негативного развития событий.
3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу — «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследовав отечественный и зарубежный опыт менеджмента, его достоинства и недостатки, констатируем вывод: проблема в KPI (на которой базируется менеджмент), а именно в том, что есть только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают.
Поэтому важно ввести понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ — аббревиатура: «ККДиР»: важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия — «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым.
Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР? Два типа работ: первый тип — работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности — процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен. Второй тип работ — процессы, которые можно оценить и количественно.
Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы. ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена. Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, — должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.
Затем просмотрим другой документ — модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках — по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем — какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, — отбраковать.
Показателей не должно быть много. Максимум 4−5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по коммуникационной стратегии будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям — 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности.
Оба показателя делим на три уровня — высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным.
К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3.
Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок".Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформим в виде таблицы. В первом столбце отразим собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись.
Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, — надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил.
Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью.
Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводыпо основным менеджмента для роста эффективности деятельности современных организаций:
1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии. Подводя итоги исследования достоинств и недостатков менеджмента, акцентируем внимание на пяти отличиях.
ККДиР от KPI в российской практике крупных компаний по мотивации труда:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе — это и есть главная цель менеджмента для роста эффективности деятельности современных крупных организаций России. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс. -.
Альпина Паблишер, 2013. — 312 с. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. ;
М.: Проспект, 2016. — 224 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ, 2014.
— 239 c. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 237 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015.
— 96 c. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.
3. 100 уроков для начинающих / А. А. Гладкий. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015.
— 288 c. Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013.
— 218 с. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
695 c. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л. В. Ивановская. — М.: Проспект, 2013. ;
64 c. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова.
— М.: Проспект, 2015. — 56 c. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64 c. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков.
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 446 c. Крегер Отто. Почему мы такие?
16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. — 368 с. Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика.
Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c. Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко.
— М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова.
— Люберцы: Юрайт, 2015. — 492 c. Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. ;
М.: Дашков и К, 2015. — 344 c. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. ;
80 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. ;
280 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. ;
424 c. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Государственное и муниципальное управление», «Управление персоналом» / К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
— 175 c. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. -.
Альпина Паблишер, 2013. — 374 с. Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта.
Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 144 с. Троицкая, Н. А. Управление персоналом / Н. А. Троицкая, М. В. Шилимов.
— М.: Кно.
Рус, 2013. — 624 c. Федорова, Н. В. Управление персоналом: Учебник / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 432 c. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г.
— 208 с. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 231 с.
Литература
на английском языке: AwaraRussianTaxGuide. Автор (ы): Кабаков.
Антон, Хеллевиг.
Йон, Усов.
Артем. 322 страниц, Издатель/ Изготовитель: AwaraGroup 2014 г. Язык: Английский. E an: 9 785 000 770 214. ISBN: 978−5-77−021−4 Managers in Russia: Still So Different?
(наанглийскомязыке). C ontributors: RaimoBlom, Mikhail Chernysh, Johanna Logrén, Joan Löfgren, HarriMelin, JoukoNikula, Alfred Sarno, Irina Sarno. 226 страниц, Издатель/ Изготовитель: RussiaAdvisoryGroup 2014 г. Язык: Английский.
E an: 9 789 533 588 310. ISBN: 978−851−45−7861−0Strategic Management Control. W ith a Focus on Dialogue. Издатель/ Изготовитель: Studentlitteratur Ab 2016 г.
Язык: Английский. Ean: 9 789 144 114 422. ISBN: 9 789 144 114 422.
