Управление персоналом как система управленческой этики

Управленческая этика — совокупность правил и форм делового общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.

Современный уровень развития науки и техники предъявляет высокие требования к уровню профессиональной подготовленности менеджера, специализирующегося в той или иной области. Кроме этого, любому менеджеру, независимо от сферы деятельности, будь то производство, коммерция, финансовое дело или шоу-бизнес, необходимо обладать навыками работы с персоналом, постоянно учитывать человеческий фактор в решении управленческих задач:

• — предвидеть, прогнозировать дальнейшее развитие, определять цели и разрабатывать стратегию и тактику их достижения;
• — организовывать деятельность предприятия (отдела, подразделения) в соответствии с его целями и предназначением, учитывая (согласовывая) материальные и социальные аспекты;
• — распоряжаться персоналом; - согласовывать (связывать, объединять, сочетать) все действия и усилия;

— контролировать выполнение управленческих решений и распоряжений.

Таковы функциональные задачи менеджмента в целом. А в частности, каждый уважающий себя менеджер обязан четко соблюдать нормы этики, принятые на фирме, в которой он работает. Приведем некоторые из них:

• * при поступлении на работу, менеджер принимает на себя этическое и правовое обязательство не разглашать конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из компании. Аналогичным образом, если он ранее работал в иной организации, то должен осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего работодателя.
• * менеджер компании должен с полной отдачей работать на ее благо.

Неэтично иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы существенную часть времени или внимания от выполнения должностных обязанностей в компании или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на ее деятельности.

• * каждый менеджер обязан избегать внешних финансовых или иных связей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах компании, создать раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятствовать эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов.
• * ни при каких обстоятельствах не допускается принимать в связи с работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные

мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны компании и вовлечь в конфликт интересов.

* менеджеры должны знать законы, которые регламентируют их деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся в распоряжении компании.

Главные этические проблемы, которые при этом возникают следующие:

• * сокрытие фактов и неверная информация в отчетах и при проведении проверок;
• * неразумное завышение цен и прямой обман при проведении деловых переговоров;
• * безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтичным и несправедливым оно ни оказалось;
• * сознательное преувеличение преимуществ своего плана работы для получения поддержки;
• * обман клиентов с целью получения выгоды для компании;
• * перемещение по служебной лестнице по головам сослуживцев;
• * принесение в жертву интересов других работников компании ради выполнения той или иной работы;
• * производство продукции с сомнительными характеристиками по безопасности;
• * создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую случайность.

Для того чтобы соответствовать этим требованиям, менеджеру необходимо развивать ряд способностей и личностных черт руководителя, среди которых наиболее важными являются интеллект, уверенность в себе, честность, ответственность и здравый смысл. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, а оркестр нуждается в дирижере» [1, С. 8 — 11].

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» [2, С.12].

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» [2, С.13].

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом «.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический — отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т. д.;

Организационно-экономический — содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. д.;

Правовой — включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

Социально-психологический — отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

Педагогический — предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. [5, С.54].

" Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления" [2, С.16].

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

• — определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
• — формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
• — кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
• — систему общей и профессиональной подготовки кадров;
• — адаптацию работников на предприятии;
• — оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т. д.);
• — оценку деятельности и аттестацию кадров;
• — систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т. д.);
• — формирование кадрового резерва;
• — рганизационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями [4, с. 129, 135].

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы [3, С. 28 — 35].

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

• -обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
• -оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

• 1) организационную: информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
• 2) воспроизводственную обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Схема управления персоналом приведена в таблице 1.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

• * планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• * набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• * отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• * определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• * профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• * обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• * оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Таблица 1

Структура управления персоналом

• * повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• * подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• * трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• * занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

• — подсистема условий труда;
• — подсистема трудовых отношений;
• — подсистема оформления и учета кадров;
• -подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;
• — подсистема развития средств стимулирования персонала;
• — подсистема анализа и развития кадров;
• — подсистема юридических услуг;
• — подсистема развития социальной инфраструктуры;
• — подсистема разработки организационных структур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.