Организация труда персонала на примере НГАТОиБ г. Новосибирск

)

Можно сделать вывод, что с введением НСОТ принципиальные изменения коснулись [14]:

Степени самостоятельности руководителя учреждения в вопросах установления заработной платы сотрудникам. Теперь на уровне самого учреждения стала определяться численность персонала и требования к его квалификации, утверждаться штатное расписание с должностными окладами работников;

Мотивации сотрудников — от равной оплаты за равносложный труд, независимо от места его приложения, при ЕТС — к НСОТ, «…ориентированным на стимулирование работников к повышению качества и количества выполняемой работы и призванным повысить эффективность работы сотрудников"2. Приказом Минкультуры России от 14.

07.2010 № 45−01−39/04-ПХ были установлены примерные целевые показатели эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, подведомственных Министерству культуры РФ;

Оплаты труда руководителя. Оклад привязали к средней заработной плате основного персонала. Выплаты стимулирующего характера (в т. ч. премирование) теперь осуществлялись учредителем в зависимости от исполнения установленных критериев оценки деятельности учреждений, а также критериев оценки эффективности труда самого руководителя. Перечень критериев оценки деятельности федеральных бюджетных учреждений был утвержден в приказе Минкультуры РФ от 27.

11.2008 № 208. Критерии оценки эффективности работы руководителей федеральных учреждений культуры в сфере исполнительского искусства, находящихся в ведении Минкультуры России, утверждены приказом Минкультуры России от 06.

07.2009 № 380.

Распределения фонда оплаты труда (далее — ФОТ). С введением НСОТ были установлены некоторые рамки:

не менее 30% бюджетных ассигнований с 1 января 2010 г. должно идти на выплаты стимулирующего характера сотрудникам;

оклады заместителей руководителей (в т. ч. структурных подразделений) и главного бухгалтера должны устанавливаться ниже окладов соответствующего руководителя на определенный процент: для заместителей руководителя и главного бухгалтера — на 10−30%, для заместителей руководителя структурного подразделения — на 5−10%.

Следует подчеркнуть, что федеральная нормативная правовая база носит рекомендательный характер, а каждый регион и учреждение вольны выбрать оптимальную для себя форму оплаты труда сотрудников в заданных параметрах.

При этом размер увеличения бюджетных ассигнований на формирование фонда оплаты труда региональные и местные органы государственной власти определяют самостоятельно исходя из своих возможностей.

Поэтому нами предлагается совершенствование формирования фонда оплаты труда работников театра.

Анализ положений об оплате труда показал, что возможно 2 способа установления окладов [15]:

Установление окладов по каждой профессионально-квалификационной группе, тогда для учета квалификационного уровня разрабатывается система повышающих коэффициентов. По этому пути пошло Минкультуры России;

Установление минимальных рекомендуемых окладов по соответствующим квалификационным уровням профессионально-квалификационных групп. В отдельных случаях предусмотрена «вилка». Второй способ требует более тщательной и вдумчивой работы, результатом которой становится дифференцированный подход к оплате труда.

Опираясь на методику, предложенную Минкультуры России, следует иметь в виду, что она имеет ряд недостатков, вследствие чего на практике возникает не один спорный вопрос:

критерии отнесения должностей служащих к той или иной профессионально-квалификационной группе предусматривают только уровень образования (и то не всегда), при этом не учитываются другие факторы, например, стаж работы по специальности;

должности работников культуры не дифференцируются по квалификационным уровням. Например, в одной профессионально-квалификационной группе «уживаются» артист вспомогательного состава и контролер билетов, ведущий дискотеки и артист оркестра, художник-гример и художник-постановщик. Некоторые должности вообще не нашли своего отражения в профессионально-квалификационных группах (например, нет должности главного режиссера, хотя его помощник есть).

В Примерном положении, разработанном Минкультуры России, определены 2 пути установления окладов для артистического и художественного персонала:

в форме повременной оплаты труда: оклад зависит от нормы выступлений (постановок) — тогда при перевыполнении нормы его (оклада) размер возрастает пропорционально ее перевыполнению;

в форме сдельной оплаты труда: поспектакльная оплата труда — расчет месячной заработной платы производится умножением ставки за одно выступление на количество выступлений в месяц, а расчет оплаты за выступление определяется путем деления базового оклада на норму выступлений в месяц, установленную учреждением.

Одним из вариантов дифференцированного подхода к оплате труда артиста (творческого работника) — а это наиболее трудно поддающийся объективной оценке труд — является балльная система оплаты труда, успешно применяемая в Тверской области.

Балльная система должна разрабатываться с учетом специфики конкретного театра. Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:

фактическая занятость артиста в текущем репертуаре, сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),

учет уровня театра (опыт Тверской области) — т. е. требуемая степень ответственности и мастерства, индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.

Аналогичным образом балльная система может устанавливаться и в оплате труда сотрудников художественно-постановочной части (например, монтировочный, звуковой цех и др.). Именно такую бальную системы мы рекомендуем применять в данном театральном заведении — Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.

Заключение

Конкретными задачами научной организации труда в деятельности компании являются: разработка и внедрение в рабочую деятельность компании наиболее эффективных форм разделения труда и его кооперация; максимальное использование достижений современной науки и техники; совершенствование нормирования труда; комплексное изучение затрат рабочего времени по выполнению определенных операций, стадий работы, а также подготовка и установление показателей, позволяющих определить объем работы, необходимую численность разных категорий персонала; изучение и внедрение наиболее гибких форм стимулирования труда; организация рабочих мест, создание соответствующих законодательству условий труда и его безопасности.

В данной контрольной работе проведено исследование особенностей разделения и кооперации труда в театральном заведении — Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.

Показано, что разделение и кооперация труда прослеживается в деятельности всех сотрудников и подразделений учреждения.

Предложены меры по совершенствования оплаты труда сотрудников театра по средствам введения балльной системы оценки труда.

Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:

фактическая занятость артиста в текущем репертуаре, сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),

учет уровня театра (опыт Тверской области) — т. е. требуемая степень ответственности и мастерства, индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.

Список литературы

1. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — 287 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.

3. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. Пер. с англ. .М.: Экономика, 2009. — 519 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер, 2008, 416 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организаций: Учебник / Под ред д.э.н. проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА — М, 2007. — 182 с. (серия «Высшее образование»).

7. Белых А. П., Федотова. Реструктуризация предприятия. — М, 2010

8. Бизнес разведка и информационный менеджмент, http: // www.ris.ru/ BRIM/04 — 2009.

9. Большой экономический словарь /Под редакцией Азриляна А. Н. — М.: Институт новой экономики, 2007.

10. Большой Энциклопедический словарь www.edic.ru

11. Брю СЛ., Макконел К. Р. Экономикс. М., 2002.

12. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра — М, 2008.

13. Волкова К. А., Казакова Ф. К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009. -461 с.

14. Ганьшин В. И., Волкова Н. В. Состояние рынка труда и рынка образовательных услуг// Экономика и финансы. — Москва, 2011, № 10.

15. Портал национального союза кадровиков

http://www.kadrovik.ru

Начальник отдела кадров

Специалист по кадровой работе

Специалист по кадровой работе

Специалист по кадровой работе