Управление маркетинговой деятельностью предприятия торговли (на материалах ООО «Бэхетле»)

Spaceman позволяет создавать планограммы, которые передаются управляющим супермаркетов и администраторам и являются обязательными для соблюдения, на их же основе проводится контроль выкладки в магазинах. Обновление планограмм осуществляется при обновлении ассортимента по каждой товарной группе. Как показал анализ, как и в случае с зонированием, ООО «Бахетле» использует единые принципы выкладки товаров на полках. Разработка планограмм базируется на измерении размеров полок (ширина, глубина и высота) и размеров товаров (ширина, глубина и высота), на основе которых с учетом того, насколько прибыльны для супермаркета товары и насколько велико их выбывание за определенный промежуток времени (как правило, сутки), определяется, какое количество и каких товаров будет стоять на стеллаже и на каждой полке. 8. Разработка планограммы базируется на общих принципах выкладки. На основе посещения супермаркетов было выявлено, что используется выкладка по брендам, а также по цене. Укрупненный пример выкладки представлен на рисунке 2.

7. Рисунок 2.7 — Примерная планограмма для пива в супермаркетах «Бахетле"Указанная планограмма подтверждается фотографией (рисунок2.

8).Рисунок 2.8 — Выкладка пива в магазине «Бахетле"Кроме того, при построении планограмм учитываются различные договорные условия с поставщиками, которые могут временно приводить к расширению количества позиций (фейсов) продукции поставщика на полках. Исключение составляет выкладка на фирменных стойках (шоколад «Lindt») или на допоборудовании поставщика (холодильники «Балтика»), где реализуются принципы выкладки поставщика.

9. В магазинах «Бахетле"используются бумажные ценники, при этом было выявлено, что довольно сложно найти нужный ценник, особенно на бонеттах. Также нужно отметить, что там, где нет, ценникодержателей, ценники могут отсутствовать (оторвались, украли и т. п.).В магазине были некоторые затруднения с поиском пакетов для товаров, требующих взвешивания — для того, чтобы взвесить весовой мармелад, необходимо было найти весы в хлебобулочном отделе, а затем обнаружить инструкцию по пользованию весами на стене. Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Бахетле» уделяет большое внимание маркетинговой деятельности, что позволяет ей оставаться конкурентоспособной и привлекать и удерживать покупателей. Однако, необходимо уделить больше внимания качеству обслуживания покупателей и совершенствованию мерчандайзинга. Распределение ресурсов ООО «Бахетле"между инструментами достижения целей маркетинга происходит следующим образом:

обеспечением высокого качества обслуживания — около 5%;рекламой и другими мероприятиями формирования спроса — около 15%;рекламой и другими мероприятиями стимулирования спроса — около 35%;системой товародвижения — около 45%.Таким образом, на этапе жизненного цикла организации «рост», на котором находится ООО «Бахетле"основной упор делается на рекламу, формирование и стимулирование спроса, товародвижение — необходимая система для любого торгового предприятия, ООО «Бахетле"использует доставку поставщиками товаров на арендуемые компанией склады, а обеспечение высокого качества обслуживания обеспечивается регулярной проверкой стандартов, разработанных в ООО «Бахетле"(в том числе, используется методика «таинственного покупателя»).3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетинговой деятельностью ООО «БАхетле"3.1 Направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью, сбытом и конкурентоспособностью торгового предприятия

Сформулируем маркетинговые цели ООО «Бахетле» в соответствии с декларируемой сетью стратегией, представленной в разделе 2.1: product — формирование сбалансированного ассортимента продуктов питания и товаров народного потребления расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций выведение неперспективных позиций из ассортимента; price — формирование цены на основе закупочных цен и конкурентных цен дисконтная система для постоянных потребителей поддержание формата супермаркета;place — расширение сети в Республике Татарстан, России в целом и в Москве в частности; использование преимуществ расположения магазинов в торговых центрах;promotion — комплексное продвижение сети на рынке Республики Татарстан, России в целом Москвы в частности реклама, стимулирование сбыта, PR-акции и мерчандайзингpeople — подбор и обучение высококвалифицированного персоналаphysicalevidence — физическое окружение покупателей (месторасположение магазинов, внутренняя планировка, мерчандайзинг, оформление магазинов) process — совершенствование процесса обслуживания потребителей. Исследование, проведенное в главе 2, позволило автору предложить ряд мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Бахетле» в условиях усиления конкуренции:

1. требуется работать над повышением конкурентоспособности, для чего требуется регулярное проведение оценки конкурентов — предлагается ввести в структуру ООО «Бахетле» службу конкурентной разведки;

2. необходимо работать над повышение качества обслуживания, для чего предлагается проводить регулярно его диагностику на основе методики «таинственный покупатель»; 3. предлагается ввести в штат отдела мерчандайзинга менеджеров по контролю за выкладкой.

1. Создание службы конкурентной разведки. Для того чтобы ООО «Бахетле» могло эффективно реагировать на изменения рыночной среды, что особенно актуально с учетом того, что конкуренция сильна, кроме того велика межформатная конкуренция, предлагается внедрить в структуру ООО «Бахетле» службу конкурентного анализа. Система конкурентного анализа ООО «Бахетле» будет базироваться на определении методов проведения конкурентного анализа и методов сбора информации для его проведения. Для проведения исследования может быть использована методика, представленная ниже. 1. Исследование динамики рынка розничной торговли в целом и в сегменте супермаркетов и динамики его развития и оценка влияния внешней среды на рынок и его участников.

Основной метод — PEST-анализ. В ходе анализа выявляются не только факторы прямого воздействия, но и факторы косвенного воздействия со стороны смежных рынков. 2. Исследование структуры рынка и оценка уровня конкуренции. Используемый метод — модель пяти конкурентных сил Портера. 3. Анализ товарной политики конкурентов: анализ ассортимента (сравнительный анализ ассортимента по выбранным критериям группировки); выявление направлений развития ассортимента конкурентов; анализ основных поставщиков; исследование удовлетворенности потребителей; исследование предпочтений потребителей; исследование частоты совершения покупок; выявление особенностей поведения корпоративных клиентов. Основные методы — сравнительные таблицы на основе группировок ассортимента; БКГ-анализ ассортимента конкурентов; АВС-анализ ассортимента конкурентов; определение широты, глубины и гармоничности ассортимента; проведение опросов потребителей и проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций. Большое внимание нужно уделить уже указанным выше источникам сбора вторичной информации и экспертным оценкам. Анализ товарной политики позволит оценить конкурентоспособность ассортимента ООО «Бахетле», качество продукции, провести сравнение ассортимента с конкурентами и разработать направления развития ООО «Бахетле"с точки зрения товарной политики.

4. Анализ ценовой политики конкурентов: анализ ассортимента по цене (исследование цен на конкретные товары (ТОП-200), определение средней цены по группам и др.); оценка ценовой политики конкурентов; исследование предлагаемых ценовых программ (скидки, акции и т. п.); изучение ценообразования на новинки; определение цен, на которые ориентированы потребители. Основные методы — сравнительные таблицы на основе группировок ассортимента; мониторинг розницы и оптовиков; проведение опросов потребителей и проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций. Анализ ценовой политики позволит определить стратегии ценообразования конкурентов, сравнить ценовую политику и ценовые программы с конкурентами и разработать направления совершенствования ценовой политики ООО «Бахетле». 5. Анализ сбытовой политики конкурентов: география сбыта конкурентов (широта покрытия рынка России сетями); количество и динамика количества магазинов

ООО «Бахетле»; использование Интернета в реализации продукции; используемые методы и стратегии сегментации; франчайзинг;

мерчандайзинг; организация торгово-технологического процесса. Основные методы — проведение опросов потребителей с целью выявления мест совершения покупок и предпочтений; проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций; метод «таинственного покупателя». Большое внимание нужно уделить отраслевым Интернет-порталам, сайтам конкурентов и пресс-релизам и экспертным оценкам. Данное направление анализа позволит сравнить системы сбыта ООО «Бахетле"и конкурентов с точки зрения сегментации, охвата рынка, используемых каналов сбыта, систем работы с покупателями и др. На основе этого разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы сбыта

ООО «Бахетле». 6. Анализ коммуникационной политики конкурентов: используемые рекламные средства; рекламный бюджет (может быть примерно оценен на основе анализа используемых конкурентами рекламных средств); оценка эффективности рекламных кампаний на основе опросов потребителей (оценка осведомленности потребителей и оценка побуждения рекламы к совершению покупок); используемые методы стимулирования сбыта; оценка PR-деятельности; оценка уровня лояльности потребителей; примерная структура рекламного бюджета конкурентов. Основные методы — проведение опросов потребителей; проведение наблюдений в местах продаж; посещение выставок и презентаций; исследование информации, представленной на Интернет-форумах и в социальных сетях. Большое внимание нужно уделить источникам сбора вторичной информации (прежде всего, отраслевым Интернет-порталам, сайтам конкурентов и пресс-релизам) и экспертным оценкам. Анализ рекламной деятельности направлен на оценку эффективности рекламной деятельности ООО «Бахетле», оценку рекламной активности конкурентов и используемых ими средств размещения рекламы, а также способов привлечения и удержания клиентов. На основе анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию рекламной политики ООО «Бахетле». 7. Оценка конкурентоспособности ООО «Бахетле». На основе результатов анализа в пунктах 1−6 проводится оценка конкурентоспособности ООО «Бахетле"и его конкурентов на основе выявленных ключевых факторов успеха путем построения многоугольника конкурентоспособности и проведения средневзвешенной оценки.

8. Проводится составление матриц SWOT для ООО «Бахетле"и конкурентов, а также на основе их анализа определяется стратегия ООО «Бахетле"на перспективу. Система конкурентного анализа требует не только разработки методики проведения конкурентного анализа, но и организации проведения этого анализа. Предлагается ввести в структуру ООО «Бахетле» службу конкурентной разведки, что позволит сосредоточить конкурентный анализ в рамках одного подразделения и поставить конкурентный анализ на постоянную основу. Подчиняться служба конкурентной разведки будет коммерческому директору, при этом в нее будут переведены специалисты по собору информации из отдела формирования товарного ассортимента и отдела ценообразования отдела маркетинга и рекламы, т.к. их функции будут соответствовать задачам службы конкурентной разведки. Служба конкурентной разведки будет работать в тесной связке с отделом маркетинга и рекламы и службой мерчандайзинга. Сформулируем целиконкурентной разведки для ООО «Бахетле». 1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии. 2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии. 3.

Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации. 4. Оценка общей емкости рынка розничной торговли через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики. 5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками, покупателями и франчайзи. Конкурентная разведка

ООО «Бахетле"будет выполнять следующие функции и задачи. Повышать эффективность ведения бизнеса, главным образом за счет поддержки принятия решений, как на стратегическом, так и на тактическом уровнях. Выполнять функции системы «раннего предупреждения», привлекая внимание менеджеров на возможно раннем этапе к угрозам, которые потенциально могут причинить ущерб бизнесу ООО «Бахетле». Выявлять благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые ООО «Бахетле"без конкурентной разведки могло бы просто не заметить. Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ООО «Бахетле"эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды. Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ООО «Бахетле"будет входить только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ будет присутствовать только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления ООО «Бахетле». Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (на примере подразделения компании в Казани) (рисунок 3.1).Рисунок 3.1 — Структура службы конкурентной разведки ООО «Бахетле» (Казань)Таким образом, в штате ООО «Бахетле"предполагаются следующие сотрудники:

руководитель службы конкурентной разведки, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

менеджер по сбору первичной информации, осуществляющий полевые исследования (к нему будут присоединены специалисты по собору информации из отдела формирования товарного ассортимента и отдела ценообразования отдела маркетинга и рекламы) — этот сотрудник не имеют постоянного рабочего места, а только предоставляет необходимую информацию (прежде всего, анализ наличия в ассортименте конкурентов позиций из сформированного ТОП-200 и цены на них);менеджер по сбору вторичной информации, задачами которогоявляется сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевиков. Целью создания конкурентной разведки ООО «Бахетле"является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии компании. Для этого перед службой конкурентной разведки ООО «Бахетле» будут поставлены следующие конкретные задачи (ранее были перечислены общие задачи и функции службы конкурентной разведки):

анализ рекламной активности конкурентов;

анализ ассортимента конкурентов;

анализ системы стимулирования продаж конкурентов;

анализ системы работы с жалобами покупателей;

анализ торгово-технологических процессов конкурентов;

анализ системы работы конкурентов с поставщиками;

анализ квалификации персонала;

анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);анализ динамики выручки;SWOT-анализ конкурентов;

анализ ценовой политики;

оценка имиджа (репутации) конкурентов;

изучение (опросы) покупателей спортивных товаров;

оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

оценка PR-деятельность конкурентов;

оценка материально-технической базы конкурентов;

отслеживание тенденций рынка;

бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке розничной сетевой продовольственной торговли).Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 3.1).Таблица 3.1 — Затраты на создание службы конкурентной разведки ООО «Бахетле» (Казань)№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период1Подбор персонала (3 человека)

нет, возложено на отдел персоналаянварь2013 года2Оборудование отдела (2 новых места — только для руководителя и менеджера по сбору вторичной информации)

94январь 2013 года2.

1Мебель для оборудования рабочих мест20январь 2013 года2.

2Компьютеры 62январь 2013 года2.

3Оргтехника и телефония12январь 2013 года3Заработная плата руководителя 36ежемесячно4Заработная плата менеджеров 20×2 = 40ежемесячно5Затраты на исследования250ежегодно6Расходные материалы1,5ежемесячно7Социальное страхование26ежемесячно

Итого затрат за 2013 год:

1584 тыс. руб. Рассмотрим план работы службы конкурентной разведки ООО «Бахетле» на 2013 год (таблица 3.2).Таблица 3.2 — План работы службы конкурентной разведки ООО «Бахетле» на 2013 год№Мероприятия

Срок1Проведение анализа рынка и внешней среды

Один раз в году2Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование) Ежеквартально3Конкурентный анализ (сбыт)Один раз в полугодие4Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Один раз в полугодие5Исследование потребителей (личный опрос) Один раз в полугодие6Разработка плана работы службы конкурентной разведки на год Ноябрь-декабрь 2013 года 7Разработка отчетов о работе службы конкурентной разведки за месяц

Ежемесячно или по мере поступления запросов Как видно, планом охвачены все направления деятельности службы конкурентной разведки. Это позволит решить все вопросы, связанные с повышение эффективности исследования конкурентов в ООО «Бахетле», что даст возможность планировать деятельность предприятия с учетом действий конкурентов.

2. Проведение оценка качества обслуживания с использованием методики «таинственного покупателя"Как было выявлено в главе 2, у ООО «Бахетле"существуют некоторые проблемы с качеством обслуживания покупателей, в связи с этим требуется проведение мероприятий по его повышению. Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия магазина в конкуренции на потребительском рынке и формировании его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых с учетом конкурентной позиции ООО «Бахетле"на рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов освоения магазинов избранной рыночной ниши. Повышение качества обслуживания в магазинах

ООО «Бахетле"должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания. Понятие уровень обслуживания покупателей в магазине определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. К числу наиболее важных относятся следующие: 1. Наличие в магазине широкого и устойчивого ассортимента товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемого контингента покупателей.

2. Применение в магазине прогрессивных методов продажи товаров, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение покупок.

3. Предоставление покупателям дополнительных торговых услуг, связанных со спецификой реализуемых товаров. 4. Широкое использование средств внутримагазинной рекламы и информации. 5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания покупателей в торговом зале. 6. Полное соблюдение установленных правил продажи товаров и порядка осуществления торговли в магазине. Одним из методов оценки качества обслуживания является современная методика «таинственный покупатель» (MysteryShopper), получающая все большее признание в сфере торговли и сферы услуг, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в ООО «Бахетле» по следующим критериям:

а) Интерьер магазина: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь (акцент, слова-паразиты, жаргон).

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами. Возможно проведение аналогичного исследования в магазинах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в ООО «Бахетле». Разработка критериев обслуживания предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации. Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента». Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Бахетле». Аттестация. Закрепление ответственности за заместителем директора за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет. В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики «таинственный покупатель» по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т. п. сотрудников. Выбор компании-эксперта для проведения оценки на основе «таинственный покупатель» осуществлялся на основе следующих критериев (таблица 3.3).Таблица 3.3 — Сравнительный анализ компаний, предлагающих услуги по оценке качества обслуживания

Критерий оценки4ServiceВаши люди Аккорд менеджмент групп ВерсусReactRussiaRusInfoСрок работы на рынке, лет3 106 463

Опыт работы в сфере розничной торговлинебольшойбольшойбольшойнебольшойсреднийсредний

Срок предоставления коммерческого предложения с момента запроса, дней325 364

Стоимость проведения одной оценки, тыс. руб.

Квалификация персонала, баллы10 109 898

Продолжение таблицы 3.3Репутация на рынке, баллы81 097 108

Оценка портфолио исследований, баллы810 109 108

Стоимость разработки стандарта после исследования, тыс. руб.

Стоимость обучения новому стандарту (исходя из специфики ООО «Бахетле»), тыс. руб.

Как видно, с точки зрения соотношения опыта работы, качества оказываемых услуг и стоимости является ООО «Ваши люди». На проведение оценки текущего качества обслуживания и разработку стандарта обслуживания покупателей в магазине ООО «Бахетле"необходимо выделить:

13×8×4 = 520 тыс. руб. в год — оценка 13 магазинов ООО «Бахетле» в Казани, стоимость каждой оценки — 10 тыс. руб., рекомендуется провести по 4 оценки каждого магазина (один раз в квартал);12×8×2 = 240 тыс. руб. — оценка

12 магазинов конкурентов по 10 тыс. руб. за оценку один раз в полугодие (магазины могут меняться, сети остаются те же — «Вестер» и «Перекресток»);стоимость разработки нового стандарта обслуживания составит 35 тыс. руб.;обучение будет проведено в каждом магазине — по 10 тыс.

руб. на магазин, что составит 10×13 = 234 тыс. руб. Итого:

773 тыс. руб. Организация проведения «таинственного покупателя» будет возложена на службу конкурентной разведки.

3.

Введение

в структуру отдела мерчандайзинга менеджеров по контролю

В связи с тем, что при анализе деятельности ООО «Бахетле» были обнаружены проблемы с выкладкой, целесообразно ввести контрольную функцию в рамках службы мерчандайзинга, т.к. на сегодняшний день ответственность за выкладку несут управляющие супермаркетов, но контрольная функция осуществляется нерегулярно категорийными менеджерами, менеджерами по закупкам или сотрудниками отдела маркетинга и рекламы, которые иногда посещают магазины в рамках выполнения своих функций. Менеджеры службы мерчандайзинга по контролю будут отвечать не только за контроль работы магазинов с точки зрения мерчандайзинга, но будут проводить анализ конкурентов с точки зрения их выкладки (такая функция не выполняется службой конкурентной разведки, т.к. для этого требуются специальные знания и тесная работа с менеджерами по разработке планограмм).Функции менеджеров службы мерчандайзинга по контролю: представлены ниже.

1. Менеджеры по контролю отвечают за контроль за: вторичными объектами контроля: грязь, загроможденность проходов, вежливость персонала;

наличием POS-материалов;

соответствием торговой точки технологическому плану и зонированию магазина;

наличием санкционированного/несанкционированного дополнительного оборудования;

соответствием выкладки в магазине планограммам;

качеством выкладки товара;

ценниками.

2. Оказывает необходимую поддержку магазинам по вопросам, находящимся в компетенции службы мерчандайзинга, непосредственно на торговых точках.

3. Принимает участие в подготовке к открытию новых магазинов.

4. Осуществляет, организует и контролирует сбор информации о конкурентах, покупателях или собственных магазинах в рамках своей компетенции и функций контроля. Все магазины сети ООО «Бахетле» предлагается разбить на 3 группы приоритетности по частоте посещения. Основанием по расстановке приоритетов является последняя оценка, выставленная супермаркету при посещении. В том случае, если магазин ещё не посещался менеджером по контролю, выставляется средний приоритет:

1-й приоритет: посещение 1 раз в 25 дней;

2-й приоритет: посещение 1 раз в 40 дней;

3-й приоритет: посещение 1 раз в 60 дней. Маршруты посещения будут определяться по территориальному признаку. При определении маршрутов на день первичным фактором является приоритетность посещения торговой точки, вторичным — территориальный признак. Норма посещения — не менее 4-х торговых точек за 1 рабочий день."Объездные дни" - понедельник, вторник, четверг. Среда, пятница — дни, выделяемые на составление отчётов, исправление недочётов в торговых точках и контроль за данным процессом, а также на разработку и дополнение процессной документации. Взаимодействие менеджеров по контролю с сотрудниками супермаркетов ООО «Бахетле» будет осуществляться следующим образом. С охраной. Общие требования: представляться, предъявлять бейдж по первому требованию. Ничего не оставлять в камере хранения. При покупке товаров и проносе их в торговый зал — предъявлять чек контролёру. С продавцами. Политика вежливого и дружелюбного игнорирования.

Ни в коем случае не вступать в дискуссию. С администратором. В случае отсутствия управляющего администратор отвечает выкладку товара и является главным контактным лицом. С управляющим. Управляющий является главным контактным лицом в магазине. Все вопросы должны адресоваться непосредственно ему (если отсутствует — администратору). Менеджер по контролю появляется в торговой точке инкогнито.

Перед общением с администрацией магазина и/или охраной, менеджер исследует торговый зал и выявляет случаи нарушения во вторичных объектах контроля и на предмет наличия POS-материалов.Критерии оценки объектов контроля представлены ниже. POS-материалы: магазину выставляется 0 баллов, если «лишних» (несогласованных) POS-материалов не обнаружено; в случае обнаружения 2−3-х POS-материалов, выставляется 1 балл; более 3-х — 2 балла. Технологический план и зонирование. При проверке соответствия технологическому плану и зонированию магазину выставляется 0 баллов если несоответствий не выявлено; 2 балла выставляется за каждое выявленное несоответствие, если несоответствий не более 5-ти, если несоответствий выявлено более 5-ти, то общая оценка за п.

2.2. 2 принимается 10 баллов. При отсутствии зонирования — проверка не производится и магазину выставляется 0 баллов. Дополнительное оборудование. За каждое отсутствие санкционированного или присутствие не санкционированного оборудования выставляется 1 балл. Если несоответствий не выявлено выставляется 0 баллов. Планограммы:

Качественный параметр. Проверяются 3 SKU (выборочно в каждой планограмме). Если проверяемые SKU расположены на том же сегменте, на той же полке и рядом с теми же «соседями», что и на планограмме, то выставляется 0 баллов. В случае несоответствия 1 балл за каждое несоответствие. Количественный параметр. Проверяются 3 SKU (берутся те же SKU, что и в качественном параметре). Если количество фейсингов всех проверяемых SKU соответствует установленному планограммой (±3 фейсинга), выставляется 0 баллов. В случае более существенных отклонений 1 балл. Качество выкладки товара.

Качество выкладки товара определяется суммой нарушений за каждое несоответствие, и принимается за 0.5 балла; если нарушений нет, выставляется 0 баллов. Список нарушений: ровность рядов (в глубину (определяется визуально), по вертикали); соблюдение правил передней линии (оценивается субъективно, ±2−3 товарные упаковки); фейсинг (товар должен стоять лицевой стороной к покупателю); наличие пустых мест в выкладке продукции (дырки в ассортименте); товарный вид продукта (целостность упаковки, чистота товарной упаковки); негабаритная выкладка (выступ товара за пределы стеллажей) Ценники. Проверяются 3 SKU в трёх единицах группировки (по планограммам). Если проверяемые ценники на своём месте, выставляется 0 баллов, если 1−3-и ценника не наместе либо отсутствуют, выставляется 1 балл, более 3-х ценников не наместе либо отсутствуют, выставляется 2 балла. Вторичные объекты

Чистота. Степень чистоты торгового зала определяют три параметра: чистый (вымытый) пол; отсутствие разлитого и/или рассыпанного товара; отсутствие мусора. Несоответствие каждому параметру оценивается как 1 балл. Загроможденность проходов. Магазину вставляется 0 баллов, если нет никаких препятствий, проходы не загромождены и свободны; 1 балл, если зафиксировано 2−4 «объекта» (тележки с товаром, коробки и т. д.), затрудняющих движение покупателей; 2 балла выставляется, если выявлено более 4-х «объектов», затрудняющих движение покупателей. Вежливость персонала. Под вежливостью персонала подразумевается то, что должен сказать кассир покупателю при оплате купленного им товара на кассе: «Здравствуйте», «Спасибо за покупку». Если все слова сказаны, то выставляется 0 баллов, если сказано либо «Здравствуйте», либо «Спасибо за покупку», то выставляется 1 балл, ничего не сказано — 2 балла. По результатам проведения оценки заполняется отчет (Приложение Б).С учетом того, что в сеть ООО «Бахетле"входят 13 магазинов в Казани, предлагается ввести в штат 2 менеджеров по контролю. Для этого потребуются следующие затраты (таблица 3.4).Таблица 3.4 — Затраты на введение структуру службы мерчандайзинга менеджеров по контролю (Казань)№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Период1Подбор персонала (2 человека)

нет, возложено на отдел персоналаянварь2013 года2Оборудование отдела (2 новых места — менеджеры будут преимущественно посещать магазины)

80январь 2013 года2.

1Мебель для оборудования рабочих мест18январь 2013 года2.

2Компьютеры 42январь 2013 года2.

3Оргтехника и телефония20январь 2013 года3Заработная плата менеджеров 20ежемесячно4Оплата бензина4ежемесячно5Социальное страхование14ежемесячно

Итого затрат за 2013 год:

771 тыс. руб.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности совершенствования управления маркетинговой деятельностью

Проведем оценку эффективности для ООО «Бахетле» (Казань). В таблице 3.5 представлены затраты, которые понесет предприятие при реализации мероприятий. Также в таблице представлен прогнозируемый прирост выручки от реализации мероприятий. Таблица 3.5 — Сводная таблица затрат на реализацию мероприятий

МероприятиеПостоянные затраты

Единовременные затраты

ИтогоПрогноз прироста выручки, %Обоснование

Создание службы конкурентной разведки14 909 415 844,5%По оценке экспертов, занимающихся управленческим консалтингом, приведет к росту выручки на 2−5% (примем среднее значение — 3,5%)Оценка качества обслуживания773 077 315%За счет роста удовлетворенности лояльности покупателей (по оценке компании «Ваши люди"Введение в структуру службы мерчандайзинга менеджеров по контролю691 807 715,5%По экспертной оценке службы мерчандайзинга и отдела маркетинга и рекламы

Итого2 954 174 312 825,00%Таким образом, за счет предлагаемых мероприятий можно ожидать прироста выручки ООО «Бахетле» (Казань) на 10%.Рассчитаем, как изменятся показатели ООО «Бахетле» (Казань) после реализации мероприятий (таблица 3.6). Нужно отметить, что в разделе 2.1 были представлены данные по ООО «Бахетле» в целом. Таблица 3.6 — Экономические показатели ООО «Бахетле» (Казань) после реализации мероприятий

Наименование показателя20 122 013

Изменение+/-%Выручка, тыс. руб.

8 608 510 760 621 520 896,0Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.

607 247 590 515 181 184,0Валовая прибыль, тыс. руб.

25 361 317 016 340 124,0Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.

14 578 177 063 128 120,5Прибыль от продаж, тыс. руб.

10 783 139 953 212 128,8Чистая прибыль, тыс. руб.

8 626 111 962 570 129,8Рентабельность деятельности, %17,818,40,7хРентабельность продаж, %12,513,00,5хПри расчете выручка была увеличена на 25%, пропорционально выручке выросла и себестоимость. Затраты на мероприятия отнесены на коммерческие и управленческие расходы. Как видно, ожидается рост прибылиот продаж и чистой прибыли на 29,8%, рентабельности деятельности на 0,7%, рентабельности продаж — на 0,5%. Таким образом, расчеты позволяют рекомендовать мероприятия к внедрению. Заключение

На Западе рынок розничной торговли характеризуется сегодня незначительным ростом, ценовой войной, и, как результат — невысокой прибылью, размеры которой неуклонно снижаются. Та же самая тенденция начинает проявляться и в России. Поэтому даже небольшое преимущество над конкурентами может значительно повлиять на успех работы торгового предприятия. Сейчас, в большей степени, чем когда-либо, успех приходит к тем компаниям, которые постоянно реагируют на запросы рынка и потребителей. Любого руководителя торгового предприятия интересует вопрос о том, как сделать магазин эффективно работающим, т. е. приносящим максимальную прибыль. Критерии оценки магазина базируются на эффективности торговли — максимальной прибыли владельца, успешном удовлетворении потребностей покупателей и формировании спроса на основе формирования эффективных торгово-технологических процессов. Сформулируем качества, которыми должен обладать успешный магазин:

Индивидуальность. Продуманная концепция и ее удачное воплощение в форме и материале выделяют магазин из ряда других торговых объектов. Магазин не кажется грубым и чужеродным включением в окружающую застройку, а, наоборот, становится украшением и событием для улицы, района или города. Это увеличивает лояльность покупателей, а соответственно, продажи. Единство образа магазина. Все элементы объемно-планировочных и дизайнерских решений создают единый образ магазина, не противоречат, а взаимно усиливают друг друга и мощным лучом направляются на целевую группу покупателей. Эффективность внутренней организации торгового пространства.

Владелец должен получать максимальную отдачу со всех участков площади. Это возможно только при правильной организации потоков в торговом зале. Комфортные условия для совершения покупок, создание благоприятной эмоциональной среды для продаж. В хорошем настроении покупатель больше тратит, и для создания нужного настроения задействуются все органы чувств и эмоции покупателя. Эффективность планировки для торговых и технологических процессов. Конфигурация, размеры и расположение помещений позволяют магазину осуществлять все операции с минимальными издержками и максимальным удобством. Высококвалифицированный персонал, действующий на основе четко разработанных стандартов обслуживания. Эффективная выкладка продукции, обеспечивающая удобство для покупателей и сокращающая время на обслуживание. Эффективная рекламная кампания, нацеленная на повышение осведомленности покупателей о магазине и его ассортименте. ООО «Бахетле» — одна из крупнейших региональных сетей Республики Татарстан, развивающейся в формате супермаркетов на территории Казани и других городов, в том числе, в Москве. В ООО «Бахетле» реализуются принципы процессного управления, существует система рейтинговой оценки поставщиков, позволяющей своевременно менять тех из них, которые получают низкие оценки по итогам работы.

Ассортимент магазинов насчитывает около 40 000 позиций, для ух учета используется программный продукт Axapta. Ассортимент условно делится на три группы — убыточные лидеры продаж, траффик-мейкеры и профит-билдеры. Целевым сегментом для ООО «Бахетле"являются представители «среднего класса» (служащие, мелкие предприниматели, высокооплачиваемые рабочие) и «среднего класса минус» (люди с несколько меньшим доходом). Коэффициент использования площадей высок, что позволяет говорить об эффективном управлении пространством. Была оценена удовлетворенность потребителей от посещения магазина, что позволило определить направления ее повышения. Анализ деятельности одного из магазинов «Бахетле» показал, что требуется: решить проблемы с очередями за счет увеличения количества одновременно работающих касс и увеличения скорости работы кассиров; проводить смену ассортимента в ночное время, когда гораздо меньше покупателей; решить проблемы с навалами и дырками на полках, что негативно влияет на восприятие магазина; разгрузить или упорядочить выкладку в прикассовой зоне; увеличить использование допоборудования. В ходе конкурентного анализа также были выявлены ключевые конкуренты ООО «Бахетле», сильнейшим среди которых является «Перекресток». На основе проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Бахетле» и формированию долгосрочного результата от их внедрения:

предлагается провести оценку текущего качества обслуживания в супермаркетах ООО «Бахетле» и магазинах конкурентов, для этого целесообразно обратиться за услугами по оценке и разработки стандарта обслуживания к компании-эксперту ООО «Ваши люди»; предлагается создать службу конкурентной разведки, деятельность которой будет направлена на повышение конкурентоспособности ООО «Бахетле» в условиях усиления конкуренции на рынке розничной торговли;

предлагается ввести в состав службы мерчандайзинга менеджеров по контролю, которые будет осуществлять контроль за выкладкой в супермаркетах и проводить конкурентный анализ с точки зрения мерчандайзинга. Список использованных источников

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005

Белоусов В.В., Глезман Л. В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. — Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2011

Бондаренко В., Федько В. Мерчандайзинг и сэплинг. — Ростов-на-Дону: Март, 2010

Брагин Л. А. Экономика торгового предприятия. — М.:Инфра-М, 2008

Брулёв Е. С. Управление конкурентоспособностью предприятий металлургического комплекса. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010

Ващекин Н. П. Маркетинг. — М.: ФБК-Пресс, 2009

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2012

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005

Голубков Е. П. Основы маркетинга Учебник. — М. Изд-во «Финпресс», 2006

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006

Егоров В. Ф. Организация торговли. — СПб.: Питер, 2006

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб Питер, 2012

Кулибанова В. В. Маркетинг сервисная деятельность. — СПб. Издательство «Питер», 2000

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб. Питер, 2012

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2004

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли: Теория и методология. — М.: Экономика, 2009

Памбухчиянц О. В Технология розничной торговли - М.: Маркетинг, 2007

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2011

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле. — М.: ФБК-Пресс, 2008

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2007

Романеева Е.В., Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно-Рус, 2009

Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К. Р. Гончар и Б. В. Кузнецова: Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Вершина, 2009

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М: Маркет ДС, 2008

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2010

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004

Токарев Б. Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. — М.: Экономист, 2008

Третьяк О. А. Маркетинг: Новые ориентиры модели управления. — М.: ИНФРА-М, 2011

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер. 2012

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008

Богданов А. Какой Маркетинг нужен семейным магазинам? // Торговое оборудование в России. — 2012. — №

5. — С. 34−48.Внуков Д. Совершенствование процедур выбора ассортимента на предприятиях оптовой торговли. //

Современные аспекты экономики. — 2009. — № 12. — С. 44−48.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом.

— 2009. — № 2. — С.

5−9.Заикин А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — С. 56−58.Марданова Э. У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли// Маркетинг в России и за рубежом.

— 2010. — № 5. — С. 67−69.Павлов В. А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности промышленных предприятий // Имущественные отношения в РФ. — 2009.

— № 3(90). — С. 25−29.Разина В.

В. Управление коммуникациями в сфере розничной торговли товарами класса люкс. // Реклама.

Теория и практика. — 2011. — № 4. — С. 13−18.Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчандайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2011."Магнит" берет Казань

http://www.retailer.ru/item/id/51 631/Канаян Р. Возможности информационного продвижения

http://www.usconsult.ru/b₀₀₉.htmlЛишь в двух городах России хватает магазинов

http://www.retail.ru/news/39 534/"Магнит" берет Казань

http://www.retailer.ru/item/id/51 631/Маркетинговый комплекс розничной торговли

http://www.torgresh.ru/p159.htmlСамыми посещаемыми магазинами в Москве стали «Ашан», «Перекресток», «Пятерочка», «Копейка» и «Седьмой Континент»

http://www.yarmarka.net/news/news.asp?id=60 173

Супермаркет превзошел гипермаркет и дискаунтер по популярности

http://www.retail.ru/news/42 549/Приложение АРисунок А.1 -Организационная структура ООО «Бахетле» (Казань)Приложение БФорма отчета менеджера по контролю службы мерчандайзинга

Дата посещения:

Адрес магазина:

План отчета

Вторичные объекты контроля

Чистота (оценка)Загромождённость проходов (оценка)РОS-материалы (есть/нет, фото) (оценка)Технический план и зонирование (оценка)Расстановка и тип оборудования (соответствие/несоответствие) Расположение единиц группировки (соответствие/несоответствие) Количество полок (соответствие/несоответствие)Дополнительное оборудование/дополнительная выкладка Соответствие планограммам (3 планограммы) (оценка)Качество выкладки товара (согласно выбранным планограммам) Ровность рядов — в глубину (оценка) — по вертикали (оценка)Соблюдение правил передней линии (оценка)Фейсинг (оценка)Наличие пустых мест в выкладке продукции (оценка)Товарный вид продуктацелостность упаковки (оценка) — загрязнения товара (оценка)Негабаритная выкладка (выступ товара за пределы стеллажей) (оценка)Ценники (оценка)Общая оценка магазина (суммарная оценка) Принятые решения

Отчёт о посещении магазина

Дата посещения:" _____ «____________________ 2012 г. Адрес магазина:

Ф.И.О. управляющего

Объекты контроля

Оценки/соответствие

Вторичные объекты контроля

ЧистотаЗагромождённость проходовPOS-материалы

Технологический план и зонирование

Дополнительное оборудование Дополнительная выкладка

ПланограммыКачественный параметр

ПланограммаSKU Количественный параметр

ПланограммаSKU Качество выкладки товара

Ровность рядовв глубинупо вертикали

Соблюдение правил передней линии

ФейсингНаличие пустых мест в выкладке продукции

Товарный вид продуктаналичие запаховцелостность упаковкизагрязнения товара

Негабаритная выкладка

ЦенникиОбщая оценка магазина Приоритет посещения

Принятые решения: