Формирования и совершенствование финансовой стратегии организации

Данная матрица используется для выработки инвестиционных решений. Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Достоинства:

—  вводит средние значения;

—  используется более широкий набор переменных;

—  показывает направления инвестирования ресурсов.

Недостатки:

—  не дает рекомендаций по разработке стратегии и не предполагает определенных стратегий, а лишь дает общее направление финансовых вложений;

—  при использовании данного метода остаются не затронутыми аспекты оптимальной структуры капитала, не установлены параметры абсолютной и текущей ликвидности компании и др.

Матрица Shell более совершенна, учитывает большее количество факторов, имеет широкую область применения.

Недостатки:

—  отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

—  слишком большое количество учитываемых факторов усложняет их измерение и оценку;

—  общий характер рекомендаций, что затрудняет выбор.

Критика портфельного анализа показывает общие недостатки его методов:

—  трудности учета рыночных отношений (границ и масштабов рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

—  субъективность оценок позиций стратегических единиц бизнеса;

—  статичный характер моделей;

—  слишком сложный характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Главный же недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Также для разработки направлений финансового развития могут использоваться методы финансового управления ростом производства, анализ стоимости чистых активов, метод оценки платежеспособности.

Методы финансового управления ростом производства включают в себя проблему определения допустимого роста производства на основе расчета предельной эффективности деятельности предприятия при отсутствии дополнительных инвестиций. То есть предприятие, имея спрос на продукцию и резерв производственных мощностей, увеличивает продажи за счет собственных средств и краткосрочных кредитов. К числу данных методов относятся: точные аналитические и приближенные графические методы.

Анализ стоимости чистых активов — возможность прогнозировать величину чистых активов на дату годовой отчетности и не допустить их снижения до критического уровня.

Метод оценки платежеспособности (данный метод учитывает оборачиваемость активов, по сравнению с традиционными позволяет повысить точность анализа за счет следующих преимуществ: группировки обязательств и платежных средств организации с учетом скорости движения активов в хозяйственном процессе, учета норм законодательства по определению финансовой несостоятельности, проведения прогнозного анализа платежеспособности организации на срок, больший, чем один год, учета платежного избытка активов для покрытия менее срочных обязательств при формировании исходных данных по оборачиваемости активов за тот же срок). Методы оценки платежеспособности включают точные аналитические методы расчета коэффициентов платежеспособности.

Существенным недостатком последних трех методов является трудоемкость расчетов, доступность и сложность обработки финансовых и статистических внутренних данных предприятия. При расчете показателей используется информация бухгалтерской отчетности, которая, как правило, дается на конкретную дату, а это может отразить минутное состояние предприятия, не раскрывая истинного положения дел. Необходимо учитывать условность таких данных как инфляция, которая может снизить стоимость оборотных средств, величину кредиторской и дебиторской задолженности, влияющую на амортизационные отчисления; разные методы учета, сезонность. Также существенным недостатком можно отметить скорее определение с помощью этих методик каких-то перспективных нормативных значений, а не содержательного характера будущего финансового развития.

Таким образом, мы рассмотрели несколько различных подходов к формулировке методического инструментария разработки финансовой стратегии предприятия.

Постановка проблемы каждой компании, поставившей перед собой цель разработать финансовую стратегию, заключается в обеспечении развития деятельности необходимыми денежными потоками и увеличении доли роста самофинансирования (увеличение доходов и уменьшении расходов компании).

Финансовая политика компании описывается двумя финансовыми коэффициентами. Первый — коэффициент рентабельности продаж — фиксирует выручку от реализации продукции, которая зависит от сложившейся политики цен и положения фирмы на рынке. Кроме того, данный коэффициент отражает контроль над текущими производственными и непроизводственными расходами компании, которые влияют на прибыль от операций в ее основной деятельности. Это означает, что коэффициент рентабельности продаж также включает в себя информацию о сложившемся ассортименте и текущей практике управления оборотными активами компании. Второй финансовый коэффициент — оборачиваемость активов — демонстрирует в агрегированной форме эффективность компании, поскольку отвечает на вопрос о том, сколько раз в течение хозяйственного года все активы (включая долгосрочные) способны создавать годовой оборот фирмы (выручку). Поэтому данный коэффициент отражает практику управления инвестированным капиталом при существующей финансовой политике компании: сложившемся ассортименте, рыночной позиции, результативности производственного менеджмента.

Вторая группа коэффициентов описывает политику финансирования. Норма накопления или реинвестирования напрямую зависит от системы использования внутренних источников финансирования, к которым, прежде всего, относится создаваемая в компании прибыль, и от политики выплат собственникам. Коэффициент финансового рычага описывает принципы привлечения капитала. Чем больше заемного капитала, тем выше данный коэффициент, а значит, шансы наращивания прибыли растут, поскольку на решение именно этой задачи направлено действие финансового рычага компании.

Иными словами, темп устойчивого роста — это единственно возможная скорость увеличения продаж при неизменности рассмотренных четырех коэффициентов. Если темп развития компании становится иным, какой−то из коэффициентов должен измениться, и, следовательно, либо в финансовой политике, либо в политике финансирования происходят перемены. Поэтому данный темп можно считать вмененным или предписанным компании двумя видами ее политик — финансовой и политикой финансирования.

На основании вышеприведенных данных наиболее полной методикой представляется подход И. А. Бланка. Данная методика, как уже говорилось ранее, максимально отвечает всем стратегическим целям компании и максимально всестороннее подходит к планированию и анализу финансовой деятельности компании.

3. Разработка финансовой стратегии ООО «Аякс»

3.1 Основные параметры финансовой стратегии

Расходы на подготовку и реализацию проекта (например, на внедрение торгового консалтинга, закупку новых товаров, внедрение новой торговой сети) должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции.

Расходы на ввод в действие новых товаров для проверки качества финансовой деятельности определяются исходя из потребности в данном виде товара на год и стоимости закупа одной партии товара или на введение новой методики планирования деятельности предприятия.

Таблица 3.

1.1 — Калькуляция стратегической деятельности ООО"Аякс" на плановый год в тыс. руб.

Статьи расходов Расходы Первое направление Второе направление Заработная плата 24 480,00 18 700,00 Начисления на заработную плату 6413,76 4899,40 Расходы на закуп основного товара 40 000,00 — Расходы на обучение персонала, лекции, семинары и пр. в рамках торгового консалтинга — 15 000

Всего прямые расходы 70 893,76 38 599,40 Зарплата прочего персонала

6120,00 4675,00 Начисления на зарплату прочего персонала 1603,44 1224,85 Оплата дополнительных услуг 21 818,18 8181,82 Всего косвенные расходы 29 541,62 14 081,67 ИТОГО расходы 100 435,38 52 681,07 Фактическая себестоимость проекта в год 2510,88 3512,07 Стоимость проекта в месяц 278,99 390,23

Допустим, что в плановом году ООО «Аякс» планирует ввести стратегическую программу по двум направлениям:

− Проект по расширению ассортимента аппарата.

− Проект «Торговый консалтинг».

На основе данных о затратах на внедрение данных направлений составим калькуляцию стратегической деятельности предприятия «Аякс» на плановый год.

Таким образом, затраты на внедрение проекта по расширению ассортимента аппарата составят 100 435,38 руб., а затраты на внедрение проекта «торговый консалтинг» составят − 52 681,07 руб. Чтобы определить, какие затраты на реализацию проектов более окупаемы, следует спрогнозировать основные результаты финансовой деятельности предприятие"Аякс" на плановый год.

Динамику основных показателей коммерческой деятельности предприятия в плановом периоде за счёт реализации проектов можно проанализировать по представленной далее таблице 3.

1.2.

Таблица 3.

1.2 — Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО"Аякс".

в тыс. руб.

Показатели При внедрении

1 проекта При внедрении 2 проекта Выручка от оказанных услуг (без НДС), акцизов и аналогичных обязательных платежей 502 458 Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг 112,510 113,51 Валовая прибыль 401 357 Прибыль (убыток) от продаж 120 76 Чистая прибыль (убыток) 685 651 Коэффициент ритмичности работ 0,96 0,92

По данным таблицы3.

1.2, в отношении валовой прибыли первый проект гораздо выгоднее при реализации, чем второй проект.

В целом не наблюдается динамики существенного увеличения итоговой стоимости по объемам работ.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что доходы компании будут стабильны при реализации, как первого, так и второго проекта, при том, что расходы компании находятся примерно на одном уровне. Также следует отметить, что прибыль компании при реализации второго проекта является наименьшей, что свидетельствует о наименее эффективности деятельности компании при данной стратегии.

Следовательно, существует тенденция к общему увеличению доходов компании от основных стратегических направлений деятельности компании в будущем.

В данном исследовании для оценки эффективности стратегических проектов ООО"Аякс" и принятия решения о том какой проект наиболее приемлемый, использовались следующие критерии:

− дисконтированный срок окупаемости;

− чистый приведенный эффект (NPV);

− внутреннюю доходность (IRR);

− индекс рентабельности (PI).

Рассмотрим подробнее данные инвестиционные проекты:

− проект 1 − инвестиция 100 435,38 руб.

− проект 2 − инвестиция 52 681,07 руб.

В таблице 3.

1.3 приведены результаты расчета экономических показателей работы ООО"Аякс" по различным вариантам.

Таблица 3.

1.3 — Результаты расчета экономических показателей Проект Инвестиции, тыс. руб. Чистый денежный поток в t-м году, тыс. руб. NVP, тыс. руб. IRR,% PI Дисконтированный срок окупаемости t =1 t=2 t=3 1 100, 43 720 1560 1560 1643,37 111,51 2,92 1,00 2 52,68 720 1560 1560 1343,37 79,58 2,16 1,40

Объем инвестиций и динамика развития предприятия определены календарным планом по организации и введению торгового предприятия, а также комплексной программой ООО «Аякс».

3.2 Оценка эффективности финансовой стратегии

Необходимо дать оценку эффективности каждого проекта и сделать выбор из двух возможных для реализации проектов.

В таблице 3.

2.1 приведена динамика денежных потоков по каждому из проектов.

Таблица 3.

2.1- Динамика денежных потоков в тыс.

руб.,

Год Денежные потоки проект 1 проект 2 1 720 720 2 1560 1560 3 1560 1560 NPV 1643,37 1343,37 IRR 111,51 79,58 PI 2,92 2,16 PP (диск.

срок окупаемости) 1 год 1,4 года В зависимости от принятого критерия выбор будет различным. Несмотря на то, что между показателями NPV, PI, IRR, СС (цена источника средств для данного проекта) имеются очевидные взаимосвязи:

− если NPV > 0, то одновременно IRR > СС и PI > 1;

− если NPV < 0, то одновременно IRR < СС и PI < 1;

− если NPV = 0, то одновременно IRR = СС и PI = 1.

Сравнивая проекты по дисконте равному сроку окупаемости (он определяется как число лет, необходимых для возмещения инвестиций), видно что проект 1 (таблица3.

1.3) был бы предпочтительнее, чем 2 проект, потому что проект 1 − 1 год имеет более короткий срок возврата денег.

Следующий критерий, используемый при оценке проектов, − индекс рентабельности.

PI также дает информацию о «резерве предела безопасности», поскольку он измеряет прибыль, приходящуюся на 1 дол.

инвестиции. Для проекта:

− PI1 = 2,92 тыс. руб.

− PI2 = 2,16 тыс. руб.

Таким образом, PI, как и IRR, показывает, что проект 1 имеет большую устойчивость в отношении изменчивости денежного потока, чем второй проект.

Итак, различные критерии оценки проектов дают различную информацию. Поскольку расчет критериев несложен, все они должны учитываться в процессе принятия стратегического решения.

Анализ полученных результатов показал, что по всем параметрам, характеризующим инвестиционный проект по расширению ассортимента нового аппарата превосходит иные варианты и ему следует отдать предпочтение.

В целом данный проект способен в короткие сроки обеспечить возврат инвестиций и в дальнейшем иметь прибыль, часть которой ООО"Аякс" сможет направлять на инвестирование различных программ. А также расширить сферу влияния компании на рынке копировального оборудования и товаров, усилить конкурентоспособность ООО"Аякс".

3.

3. Проблемы стратегического финансового планирования

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рисунке 3.

3.1 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).

Рисунок 3.

3.1 — Проблемы, связанные с организацией системы финансового планирования

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность плановдля руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30−60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т. д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рисунке 3.

3.2 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Рисунок 3.

3.2 — Проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

По нашему мнению одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах компании, о стоимости бизнеса компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.

Другая проблема заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом. С каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать компании. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность приблизительной оценки качества реализации бизнес стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы.

В системе долгосрочного планирования показатели, которых необходимо достигнуть — это скорее цель, в системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены.

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Процесс стратегического управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает на стадии детализации стратегии. Это проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Традиционно процесс разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная и понятная руководству стратегия развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И дело далеко не только в том, что плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой не менее важной проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера».

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.

Аспект 1. В настоящее время постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий (иногда из различных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово — экономических показателей. Естественно, что целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры.

Но анализ тенденций развития систем управления бизнесом, показывает, что все больше и больше появляется методик учитывающих и финансовые и нефинансовые показатели. Почему?

Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?

В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово — экономических показателей владельцы рискуют упустить из вида один из ключевых компонентов стратегического плана — использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.

Это говорит о том, что в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» — специалисты способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом.

Аспект 2. Стратегические планы разрабатываются и принимаются не чаще раза в год. Его разработкой в различной степени занимаются, как правило, подразделения различного уровня. Обеспечением разработки и подготовки стратегического плана занимается группа в количестве от 3 до 5 чел. При этом окончательное решение принимается руководством, собственниками компании. Но, однажды разработав план, группа остается незадействованной. Конечно же, можно возразить, а контроль над реализацией плана? Для эффективного контроля необходимо иметь набор неких контрольных показателей, по которым можно оценить степень отклонения от первоначального плана. Но мониторинга мало, необходимо быстро отыскать решение, позволяющее с максимальной выгодой использовать сложившуюся ситуацию.

В качестве ещё одного препятствия к внедрению стратегического управления можно отметить проблему совместимости стратегического и оперативного планирования. Как правило, известные методики, за исключением подходов на основе планирования стратегий, требуют обработки дополнительной информации и отдельного учета, если такое вообще возможно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических работ по стратегическому менеджменту и результаты моих исследований показали, что при разработке финансовой стратегии целесообразно выделять вместе с чисто традиционными составляющими (кредитной и инвестиционной) и стратегическую составляющую, отражающую структурные изменения при управлении финансовой деятельностью. Поэтому были предложены три составляющие финансовой стратегии: структурная, кредитная и инвестиционная.

Особую роль в стратегическом управлении компанией играет структурная составляющая стратегических решений. На мой взгляд, к сфере стратегических относятся решения, меняющие структуру финансовой деятельности, а все решения, осуществленные в определенных структурных рамках финансового управления и не меняющие его структуру, относятся к оперативному финансовому управлению компанией.

Основная идея формирования оптимальной финансовой стратегии, на мой взгляд, должна быть направлена на перевод компании на инновационную траекторию развития, максимальное использование принципиально новых, инновационных факторов роста. При переходе на инновационный путь развития компании должны, прежде всего, поменять систему ценностей, на первый план управления деятельностью должно выступать не сиюминутное увеличение прибыли, и даже не рост добавленной стоимости, а увеличение в динамике добавленной инновационной стоимости компании. В работе инновационная стоимость определена как добавленная стоимость, создаваемая неосязаемыми активами компании и, прежде всего интеллектуальным капиталом. Максимизация инновационной стоимости при стратегическом проектировании является генеральным критерием формирования и реализации стратегии развития компании. В этой связи в работе предложена модель оценки инновационной стоимости компании, основанная на развитии теории стоимостного менеджмента и моделей оценки стоимости осязаемых и неосязаемых активов.

В основе структуризации финансового управления, на мой взгляд, должна стоять идеология матричной организационной структуры управления с выделением центр финансовой ответственности по бизнес−направлениям, объединяющая проектный принцип с функциональным принципом управления финансовой деятельностью. Установление горизонтальных и вертикальных взаимодействий между центрами управления и центрами финансовой ответственности должно быть документально определено и отражено в информационно−организационной структуре компании. В системе внутренних нормативных документов (положениях, приказах и должностных инструкциях) необходимо зафиксировать распределение функций, обязанностей, полномочий, форм управленческого учета и мотивационных механизмов обеспечения реализации управленческих решений.

Выделение центров финансовой ответственности в структуре финансового управления позволяет оптимально соединять управление отдельными аспектами финансовой деятельности: формированием собственных финансовых ресурсов, денежных потоков, инвестициями и др. − с целью эффективной реализации стратегических решений, стоящих перед финансовыми менеджерами, основной целью которых является максимизация инновационной стоимости компании. В теории стратегического управления принято выделять следующие центры ответственности: центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций.

Активного взаимодействия с зарубежными банками, фондами и организациями, эффективного использования свободных экономических зон и различных форм частно−государственного партнерства, аккумулирования средств работников компании в негосударственных пенсионных фондах, страховых компаниях, утвержденных в рамках самой компании, а также на депозитах банков и финансовых компаний. Привлечение заемного капитала позволяет существенно расширить объем стратегических финансовых ресурсов компании, обеспечить эффективную реализацию корпоративной стратегии, и, в конечном счете, именно финансовые стратегические решения в области привлечения заемного финансирования оказывают решающее воздействие на рост инновационной стоимости компании в стратегической перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абчук В.А., Тимченко В. В. Менеджмент: учебник. СПб.: ООО «Книжный дом», 2010. С. 178−179.

Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С. 34−39

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2011. — 312 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2010. — 432 с.

Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2009. — 199 с.

Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2010

Балабанова Е. А. Стержень генеральной стратегии промышленного предприятия // Российское предпринимательство. 2011. № 8. С. 12−16

Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 237 с.

Барков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2010. — С. 15−22

Бланк Н. А. Финансовая стратегия предприятия. К.: Эльга, Ника-Центр. 2009. С. 26−27.

Бородина В. В. Ресторанно — гостиничный бизнес — М: Книжный мир, 2010. — 227 с.

Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2011. — 446 с.

Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с.

Горфинкель В. Я. Экономика предприятия — Москва: Банки и биржи, 2010. — 456 с.

Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. М.: Дело, 2009. 320 с.

Ершов М. Экономический рост: новые проблемы и новые // Вопросы экономики, № 12, 2010. — С. 23−27

Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. — М: ООО «Новое знание», 2010. — 289 с.

Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2010. — 312 с.

Игошин Н. В. Стратегии. Организация, управление и финансирование: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 68 с.

Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие. / Под ред. Аньшина В. М., Дагаева А. А. 2-е изд., перераб., доп. М.: Дело, 2009. 584 с.

Кабушкин Н. И. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск: Новое знание, 2009. — 434 с.

Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2010 № 12. — С. 55−62

Калабашкин В Л Реструктуризация промышленной компании // Банковские услуги. 2009. № 9. С. 29−36.

Клейнер Г. Б. Институциональная структура предприятия и стратегическое планирование на микроуровне // Вестник университета. Сер.: Институциональная экономика. — М.: Гос. ун-т упр., 2011.-№ 1 (2).-С. 93

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2009. — 398 с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с.

Корепанов Д. В. Формирование финансовой стратегии организации в условиях рынка: автореф. дис… канд. экон. наук. — М.: Изд-во Рос.акад. гос. службы, 2009.

Крук М. Д. Разработка корпоративных стратегий компании // ЭКО, 2009. № 6. С. 112−117.

Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2009, № 3. 0 С. 45−49

Литовченко В. В. Структура процесса формирования и реализации финансовой стратегии предприятия // Вестник Комсомольского-на-Амуре гос. тех. ун-та. 2009

Вып. 5. Ч. 3. С. 107−112

Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2009. — С. 19−22

Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с.

Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2010. 516 с.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2010. С. 15

Овсеянко Д. И. Применение целей стратегического менеджмента в российских компаниях // Вестник Сибирского университета. — 2009. — № 2. — С. 16

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 414 с.

Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства, отели и рестораны. — М: «Экономика», 2009. — 520 с.

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2010. — 516 с.

Старовойтова М.К., Фомин П. А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. URL: http//www.smartcat.ru/ 1/32₃₄_1 .shtml.

Стратегии бизнеса: аналитический справочник / иод общ.

ред. акад. РАЕН, д.э.н. Г. Б. Клейнера. — М.: КОНСЭКО. 1998. URLhtlp://www.aup.ru/books/m71/4_6htm.

Тевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с.

Титов Б. Проблемы развития российской экономики // Общество и экономика, № 7, 2009. — С. 33−36

Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. С. 565

Хоминич И. П. Финансовая стратегия компаний: науч. изд-е. М.: Изд-во РАН, 2009. С. 21.

Черник Д. Г. Планирование на предприятии: учебное пособие. — М.: Транспорт, 2010. — 34 с.

Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2011. С. 54−55

Эрдош Дж. Кейтеринг: Как начать и успешно вести выездной ресторанный бизнес. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 189 с.

Ярцева Т. А. Экономическая теория. — М.: Академия, 2010. — 54 с.

Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. — Петрозаводск: Петр

ГУ, 2010. — URL:

http://www.aup.ru/books/ml48

Горицкая П. Финансовая стратегия // Финансовый директор. 2009. № 11. URL: lutp://vvww.management. com.ua/finance/finl12.html.

Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost

Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. // vuzlib.net/beta3/html/1/6879/

Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htm

Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии. // Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

Приложение А

Состав и структура прибыли ООО «Аякс» за 2012 гг.

Показатель 2012 г. тыс. руб. % к итогу Выручка 213 384 100 Себестоимость (165 032) 77,34 Валовая прибыль 48 351,6 22,66 Прибыль (убыток) от продаж 48 351,6 22,66 Проценты к получению 3,6 0,002 Проценты к уплате (54 166,8) 25,38 Прочие доходы 20 269,2 9,5 Прочие расходы (13 694,4) 6,42 Прибыль (убыток) до налогообложения 763,2 0,36 Иные платежи из прибыли (700,8) 0,33 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 213 384 0,03

Дос Дей;

ш

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Экономист

Исполнительный директор

Финансовый директор

Служба управления персоналом

Отдел оптовых продаж

Отдел информационного обслуживания

Отдел продаж

Отдел поставок

Склад

Транспортный отдел

ел

Ел отдел

Служба безопасности

«Аякс»