Исследование организационной структуры существующей организации Расчет численности персонала

Производственная структура ООО «Евро

Авто-ПКФ" построена по комбинированной форме организации производства. На предприятии в производственной структуре одновременно реализуются как принципы технологические, так и предметные.

По технологическому принципу действуют сборочный цех, участок нормирования и участок контроля качества. На основе предметного принципа на предприятии действуют производственные бригады сборщиков, каждая из которых специализируется на работе с определенным типом и маркой товара.

Производственная структура предприятия представлена на рисунке 3.

1.

Рис. 3.

1. Производственная структура ООО «Евро

Авто-ПКФ"

Организационная структура предприятия выступает в качестве совокупности отделов и служб, занятых разработкой и реализацией управленческих решений, построением и координацией функционирования системы менеджмента.

При проектировании организационной структуры были учтены такие факторы, как прогнозируемый объём продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность продукции, масштаб производства. Проблемно-целевая организационная структура ООО «Евро

Авто-ПКФ" представлена на рисунке 3.

2.

.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4

Рис. 3.

2. Проблемно-целевая организационная структура ОО «Евро

Авто-ПКФ"

Основу оперативно-производственного управления ООО «Евро

Авто-ПКФ" составит комплекс работ по следующим мероприятиям:

— разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства;

— разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест;

— обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым;

— контроль и регулирование хода производства товаров на производстве.

Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов. Схема цеха приведена на рисунке 3.

3.

Вход механизмы, комплектующие, узлы и детали Процесс А

«Материальная кладо-вая» Процесс В

«Сборочная бригада № 1» Процесс Г

«Сборочная бригада № 2» Процесс К

«Участок упаковки продукции» Выход механизмы, комплектующие, узлы и детали Проход шириной 5 м. Процесс З

«Участок нормировки» Процесс И

«Участок контроля качества» проход шириной8 м. Процесс Б

«Кладовая комплектующих» Процесс Л

«Производственный склад» Проход шириной 5 м. Процесс Д

«Сборочная бригада № 3» Процесс К

«Сборочная бригада № 4» Рис. 3.

3. Пооперационная планировка производственно-сборочного цеха ООО «Евро

Авто-ПКФ".

Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.

3.

2. Реструктуризация подразделений оптово-розничной торговли по дивизиональному принципу

Для того чтобы повысить эффективность функционирования торговых подразделений необходимо произвести реструктуризацию организационный системы управления. В настоящий момент как было рассмотрено выше она организована по линейно-функциональную признаку. В современных условиях это не отвечает требованиям рынка и снижает результативности работы предприятия.

Для того чтобы повысить эффективность работы предприятия необходимо реструктуризировать систему управления оптово-розничный подразделениями по дивизиональному принципу.

Ранее было выявлено, что в структуре есть три менеджера по продажам, которые распределены по видам реализуемой продукции Кроме того, нет отдела продаж, менеджеры подчиняются зам. директора по коммерческим вопросам, при этом менеджеры включены в состав отдела снабжения.

Таким образом, предлагается:

1. объединить менеджеров отдел продаж, который будет подчиняться зам. директора по коммерческим вопросам;

2. назначить начальника отдела продаж;

3. провести разделение продаж не по видам продукции, т.к. некоторые клиенты закупают оба вида продукции и им в этом случае нужно общаться с разными менеджерами, а по клиентам, согласно разделению клиентской базы — оптовые продажи, розничные продажи.

Ранее в штате ООО «Евро

Авто-ПКФ" было три менеджера по продажам.

Поскольку на данный момент у организации прослеживаться два явных направления продаж, то целесообразно провести реструктуризацию одела на основании выделения группа клиентов. В частности речь идет о создании отделов оптовых и розничных продаж. Рекомендуется новая структура представлена ниже (рис. 3.4).

Рис. 3.

4. Новая дивизиональная структура отдела продаж ООО «Евро

Авто-ПКФ"

Как видно, численность персонала вырастет на 6 человек — теперь в отделе будет руководитель и 8 менеджеров, разделенных по клиентам. Наибольшее количество менеджеров будет по направлению «розница», т.к. розничных предприятий много и их объемы закупок (кроме розничных сетей) меньше, чем оптовиках, количество которых меньше и с точки зрения клиентов.

Сформулируем требования к менеджерам по продажам, которых нужно ввести в штат.

Пол — мужской или женский.

Возраст — от 25 лет.

Опыт работы в сфере продаж — от 2 лет.

Образование высшее (любое), желательны тренинги в сфере продаж и/или дополнительное образование в сфере управления продажами.

Личностные характеристики: ответственность, коммуникабельность, готовность много и интересно работать.

Предпочтение будет отдаваться кандидатам с наработанной клиентской базой.

Установим размер оплаты труда в 10 тыс. руб. (20 тыс. руб. для руководителя отдела) + % от продаж. Ожидается, что среднемесячный размер заработной платы персонала (без учета сезонности) составит 30 тыс. руб. для менеджеров и 45 тыс. руб. для руководителя отдела.

3.

3. Обоснование социально — экономической эффективности внедрения дивизиональной структуры управления оптово-розничной деятельностью

Для того чтобы разместить менеджеров будет использован второй конференц-зал ООО «Евро

Авто-ПКФ" (площадь 86 кв. м), в этом кабинете как раз поместятся все менеджеры и руководитель отдела. Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и 18 тыс. руб. на отдел на бензин (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 3.

2.

Для того чтобы определить размер амортизации, нужно определить, к какой амортизационной группе относятся указанные выше виды оборудования: компьютеры, оргтехника и телефония — 3 группа, срок амортизации 3 года; мебель — 4 группа, срок амортизации 5−7 лет. Таким образом, был получена амортизация в размере 73 тыс. руб.

Таблица 3.2

Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Евро

Авто-ПКФ"

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (6 человек) нет, возложено на отдел кадров декабрь 2012 года нет 2 Оборудование отдела (6 новых мест) 247 январь

2013 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 68 январь

2013года 2.2 Компьютеры 145 январь

2013 года 2.3 Оргтехника и телефония 34 январь

2013 года 3 Заработная плата руководителя отдела 45 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 30 ежемесячно текущие, управленческие 5 Представительские расходы 30 ежемесячно текущие, управленческие 6 Амортизация 73 ежегодно текущие, управленческие 7 Затраты на транспорт 18 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 5 ежегодно прочие 9 ЕСН 74 ежемесячно текущие, управленческие 10 Расходные материалы и канцелярские товары 1 ежемесячно текущие, управленческие 11 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 22 ежегодно текущие, управленческие

Налог на имущество оставляет 2,2% или 5,4 тыс. руб.

Ожидается, что за счет передачи сбытовой функции в ООО «Евро

Авто-ПКФ" и усиления сбытовой активности будет получен рост продаж на 10% в 2012 году. При определении планируемого прироста объема продаж учитывалось, что на сегодняшний день на ООО «Евро

Авто-ПКФ" в сфере продаж приходится около 30%, которые обеспечивают три менеджера по продажам. Рост численности персонала отдела до 9 человек, соответственно, позволит «закрыть» оставшиеся 70% и получить дополнительный прирост продаж в размере 10% за счет работы еще 5 менеджеров и руководителя отдела. Таким образом, на одного нового менеджера в среднем будет получен прирост продаж в размере 13% (70% «закрытия» продаж и 10% дополнительного объема продаж) — на 5 менеджеров и руководителя отдела продаж. При этом в связи с тем, что 13% продаж на одного менеджера — допустимая норма (по экспертным оценкам, полученным при обращении за информацией к 5 руководителям отделов продаж предприятий). Кроме того, можно ожидать и большего прироста продаж после того как менеджеры выйдут на стабильный режим работы (период адаптации). Нужно также учесть, что все менеджеры будут иметь опыт работы.

При этом нужно отметить, что будет получен прирост загрузки производственных мощностей. Если принять текущий объем реализации (353 653 тыс. руб.) за 76%, то прирост объема реализации на 10% (389 018 тыс. руб.) приведет к росту загрузки производственных мощностей до 84% (389 018×76/353 653=86).

Таким образом, будет получен прирост производственных мощностей на 8%, что приведет к росту численности производственного персонала на 3% (по оценке зам. директора по производству) — на 21 человека.

Определим, как скажется на выручке ООО «Евро

Авто-ПКФ" совершенствование сбыта:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353 653×1,1 = 389 018 тыс. руб.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 3.

3.

При этом учитывалось, что себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×389 018 = 261 984 тыс. руб. При этом нужно учесть, что вырастут все затраты, включая численность производственного персонала, о чем говорилось выше. Кроме того, представим распределение затрат в рамках себестоимости продукции в имеющемся по состоянию на 2012 год процентном соотношении.

Таблица 3.3

Изменение затрат ООО «Евро

Авто-ПКФ" при внедрении мероприятия Статья затрат 2012

Прирост 2013

Затраты, всего 288 257 27 484 315 741

Переменные затраты, всего 238 167 23 817 261 984

Сырье и материалы 119 257 11 926 131 183

Вспомогательные материалы 18 385 1839 20 224

Тара 3363 336 3699

Топливо, электроэнергия 6531 653 7184

Зарплата основных производственных рабочих 68 090 6809 74 899 ЕСН основных производственных рабочих 17 703 1770 19 473

Общепроизводственные расходы 4838 484 5322

Постоянные затраты, всего 50 090 3667 53 757

Управленческие расходы, в том числе 33 189 3667 36 856 — Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17 751 2340 20 121 — ЕСН управленческого персонала 4616 608 5224 — Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10 822 719 11 541 — амортизация 269 73 342 — обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 58 (с учетом страхования рабочих) 556 — повышение квалификации 613 0 613 — представительские расходы 1142 360 1502 — расходные материалы и канцелярские товары 162 12 174 — прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 216 (затраты на транспорт) 8311

Коммерческие расходы 16 901 0 16 901

При этом при расчете не учитывались оплата труда, ЕСН и страхование трех существующих менеджеров по продажам ООО «Евро

Авто-ПКФ".

Капитальные затраты — 247 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Евро

Авто-ПКФ".

Таблица 3.5

Оценка эффективности мероприятия для ООО «Евро

Авто-ПКФ", тыс. руб.

Показатель Ед. изм. 2012 2013

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 389 018 35 365 110,00 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 261 984 23 817 110,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 127 035 11 549 110,00 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 36 856 3667 111,05 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 16 901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 73 278 7882 112,05 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3107 5 100,16 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 70 171 7877 112,64 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 16 841 1890 112,64 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 53 330 5986 112,64 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,84 0,34 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,97 0,51 х Чистый доход тыс.

руб. 5739

Индекс доходности руб./руб. 27,79 Срок окупаемости лет 0,04

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 110% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли) (чистый доход является эффектом от реализации мероприятия, согласно самому определению понятия «эффект» и методологии его расчета, и определяется как разница между чистой прибылью и капитальными затратами):

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 5986 — 247 = 5739 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 5986 / 247 = 24,23;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 247 / 5986 = 0,04 года.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности предложенных мероприятий по передаче сбытовой функции в ООО «Евро

Авто-ПКФ".

Заключение

Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.

Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.

Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно производстве автотоваров из сырья.

Данная узкая специализация позволит максимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.

ООО «Евро

Авто-ПКФ" также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.

В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «Евро

Авто-ПКФ" и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.

Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики.

На основании проделанной работы проведенных исследований управленческого персонала ООО «Евро

Авто-ПКФ" можно сделать ряд выводов.

1. Прежде всего, следует отметить, что хотя предприятие функционирует с положительными результатами, в его работе наблюдаются ряд существенных недостатков, вызванных, прежде всего отсутствием четкой системы и организации управления.

2. Достаточно проблематичной областью деятельности на предприятии является информационное обеспечение управленческих процессов и использование технического и программного обеспечения системы управления. Данное направление деятельности на предприятии считается второстепенным и практически не развивается. Существующая на предприятии система информационного и технического обеспечения управленческих процессов построена на основе советских подходов и не отвечает современным требованиям.

Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. — 742 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2007.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 535 с.

Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. — № 1.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. — с. 6.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2000.

Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2006.

Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 60 800- «Экономика и управление на предприятии», изд.

2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.

Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2002.

Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.

Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2000.

Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2003.

Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2003.

Семенов В.М., Баев И. А., Терехова С. А. Экономика предприятия: Учебник — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. — 312 с.

Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. — № 2.

Соколицын С.А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.

Туровец О.Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2002. — 528 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2008.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2000.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2001. — 672 с.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.

Чечина Н. А. Основы организации производства: Учебник — Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009. 384с

Генеральный директор

Зам. директор по производству Зам. директора по экономическим вопросам Начальник производства

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Механический цех 1

Планово;

экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Механический цех 2

Ремонтная служба

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Упаковочный отдел

Отдел комплектации

Отдел материальнотехнического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный участок

Инструментальный цех

КИС

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Совет учредителей Исполнительный директор

ЮО

ОЭ

РХ

СХ

НУ

ОС

КК

УП

ЮО

ЮО

ЮО

Б

ОМ

ТО

КС

М

ХО

ДЭ

ДП

выход

Система управления

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Совет учредителей

Начальник инструментального цеха

Зам. начальника цеха

Консфукторско-технол. бюро (Зчел) нормировщик (1чел) технолог (1чел) ремонтная группа (2чел) Мастер (2чел) Заготовительный участок (2чел.)

Токарный участок (8чел.)

Фрезерный участок (4 чел.)

Расточной участок (4 чел.)

Элеюрозррозион. участок (Зчел.)

Шлифовальный участок (9 чел.)

Термический участок (2 чел.)

Слесарный участок (5 чел.)

ОТК, инженер ро инструменту (1чел) Диспетчер (1чел)

Менеджеры по сбыту (3 чел)

Зав магазином № 1

Зав магазином № 2

Зав магазином № 3

Товароведы (4 человека)

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Заместитель начальника отдела сбыта Старший товаровед

ООО «Евро

Авто-ПКФ"

Основные цеха

Вспомогательные участки

Обслуживающее хозяйство

Сборочная бригада № 1

Сборочная бригада № 2

Сборочная бригада № 3

Сборочная бригада № 4

КИС

Участок упаковки

Ремонтное хозяйство

Складское хозяйство

Участок нормировки

Транспортный отдел

Материальная кладовая

Кладовая комплектующих

Проблема, цель, функция — правовое обеспечение

Орган управления — юридический отдел

Информационное обеспечение

Руководители и специалисты

Цели предприятия — прибыль и развитие

Исполнительный директор

Организация управления

Заместитель директора по функциям

Бухгалтерский учёт

Главный бухгалтер

1. Начальник отдела маркетинга

формирование стратегий расширения рынка

2. Зам. директор по производству

организация производства продукции

3. Зам. директора по экономическим вопросам

ресурсы, финансы и планирование

4. Начальник сбытового отдела

ресурсосбережение, финансы и сбытовая деятельность

Зам. директора по коммерческим опросам

Отдел оптовых продаж

Менеджеры по оптовым (3 чел.)

Заведующий складом Работники склада

(8 чел.)

Отдел розничных продаж

Менеджеры по продаже розница (4 чел.)

Менеджеры продаже (2 чел.)

Менеджеры по продаже