Проектирование организационных структур крупных компаний (на примере автомобильной промышленности)

Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Ввиду того, что лидер знаком с функционалом своих подчиненных, ему проще контролировать качественное выполнение обязанностей, к тому же он имеет возможность принимать участие в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений, а это говорит о том, что существует доверительное управление и отсутствует проблема делегирования полномочий.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1−2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами.

Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры.

Тем не менее, несмотря на все очевидные плюсы подобной структуры, руководство компании решило ее оптимизировать.

Масштабная перестройка системы менеджмента «Тойоты», начавшаяся в августе 1999 г., на самом деле началась годом раньше с «кампании трех подписей» и преследовала три цели:

— ускорить процесс принятия решений (под разного рода согласованиями подписей руководителей вместо семи или восьми стало три);

— обучить и воспитать нижестоящих менеджеров, делегируя им больше ответственности в их областях деятельности;

— улучшить моральное состояние и укрепить боевой дух коллектива.

Таким образом, компания «Тойота» выбрала тот же путь, что и рассмотренный нами ранее путь Дженерал Моторс, а именно, сокращение множества средних уровней управления.

В новой плоской структуре управления осталось, по уверению Yasuhiro Monden, «только три уровня — руководитель отдела, руководители офиса и лидеры групп». (Ясухиро Монден, Yasuhiro Monden, 2007)

Последние, по его мнению стали самым активным звеном в процессе принятия решения, за счет активного делегирования полномочий в сфере их профессиональной деятельности.

Другим таким же важным звеном в «Тойоте» вместо функциональных комитетов стали функциональные собрания — группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений.

Состоящие, как правило, из руководителей всех подразделений компании, они рассматривают такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества. Каждый отдел возглавляет управляющий директор, а каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров. Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет председателем на тех функциональных собраниях, которые имеют отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания.

Несмотря на кризис 2009 года, президент компании «Тойота», внук ее основателя Акидо Тоеда, заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии. (www.hr-journal.ru, 2009)

Как мы упоминали ранее, Дженерал Моторс пошло по пути уменьшения дилерской сети и сокращения персонала, руководство же компании «Тойота» отвергло подобные меры и решило еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70% и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации. (www.hr-journal.ru, 2009)

Многие эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными, считая, что выход из кризиса возможен только при сокращении избыточных мощностей и персонала. У японского автогиганта есть свой взгляд на данную проблему и основан он на особой философии, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

Говоря еще о различиях организационных структур американской и японской автоиндустрии, особо бы хотелось отметить, что в Японских автомобильных концернах каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.

Что касается еще одного автомобильного концерна Японии «Ниссан», то его структура скорее не матричная, а смешанная дивизиональная (рис. 10).

Рис. 10. Смешанная дивизиональная структура компании «Ниссан»

Компания имеет централизованные функции: производство, маркетинг, сбыт — общие для всех регионов и производственных групп.

В то же время, имея представительства по всему миру, руководство предоставляет им оперативно-хозяйственную самостоятельность, для того, чтобы они начали работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Однако на сегодняшний день видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпорации теряет возможность контролировать производственно-техническую деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Именно этим обусловлены изменения в структуре высшего руководства компании, с целью сфокусировать внимание на региональной и функциональной деятельности.

Собственно изменения были обозначены как дополнительные направления и функции, возложенные на имеющихся руководителей.

Комментируя принятые решения, касающиеся антикризисных мер и произошедших структурных изменений, Президент и CEO компании Карлос Гон сказал: «Дополнительные меры, о которых мы заявили сегодня, позволят укрепить наши возможности эффективной работы в период кризиса, а также позволят компании Nissan вернуться к быстрому росту, как только улучшится ситуация на рынке». (www.cfin.ru/management/strategy, 2010)

Подводя итоги проведенному анализу, хотелось бы сказать, что суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех компании, зависит, прежде всего, от факторов, связанных с рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов.

При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основной стратегией является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Японская модель менеджмента оценивается специалистами, как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами, производством, сбытом, финансами.

Система пожизненного найма и продвижение в зависимости от выслуги лет и возраста, вклада в рационализацию производства, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве — основные характеристики этой модели управления.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы по сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

В заключение отметим, что на основании проведенного нами исследования ведущие компании Японии и США пытаются строить свои организационные структуры таким образом, чтобы они были наиболее адаптивны к быстро меняющимся условиям внешней среды, именно с этой целью они сокращают множество средних уровней управления и стремятся к новым плоским организационным структурам.

Заключение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

Подводя итог изучению теоретических аспектов проектирования организационных структур, мы можем сказать, что единственной целью организационного проектирования является создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям. Поэтому организационная структура управления должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. (Син, 2005)

Эта проблема решается на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов организационных структур, реальная действительность говорит о том, что редкая организационная структура предприятия (компании, организации) может быть отнесена к одному из «чистых» типов организационных структур.

Помимо традиционно знакомых, линейных, функциональных, матричных или дивизиональных структур, все чаще крупные корпорации начинают использовать плоские (процессные) структуры, преимущество которых заключается в использовании механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля, что позволяет исключать «лишние» уровни управления.

Это подтверждают и проведенные нами исследования американских и японских автомобильных компаний. Несмотря на то, что сначала они имели различные организационные структуры матричная у «Тойоты» и дивизиональная у «Дженерал Моторс», а также пути выхода из кризиса руководство избрало кардинально противоположное: у американцев это заключалось в уменьшении дилерской сети и сокращении персонала, а у японцев в оптимизации издержек управленческих процессов, оптимизация организационных структур была подобной.

И те, и другие сокращали уровни управления, формируя новые адаптивные структуры.

Существенным отличием при проектировании новых организационных структур явилось то, что в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений.

На самом деле, сейчас наблюдается тенденция совмещения различных типов организационных структур в одной организации для большей эффективности деятельности, т.к. каждая из них имеет свои достоинства и недостатки.

Например, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

А внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Таким образом, проектирование организационной структуры должно быть продумано тщательным образом и только при соответствии организационной структуры стратегии компании, она будет являться фактором ее безопасности, эффективности и стабильного развития.

Асаул А.Н., Батрак А. В. Критерии эффективности деятельности корпоративной структуры // Экономика строительства, 2001. — № 2.

Грейсон Дж. Мл., О’Делл Американский менеджмент на пороге ХХI века/ пер. с англ. Под ред. Б. З. Мильнера — М.: Экономика, 2009. — 319с.

Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. — Издательство: Волтерс Клувер, 2005. — 216с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008. — 207с.

Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». — 2001. — № 3.

Лисов В. И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы. // РЭЖ. — 2004. — № 4.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Пер. с англ. Под редакцией Медведь О. И. Изд. 3-е. — ИД Вильямс, 2008. — 672с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник.- 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2005. — 356с.

Якобсон С. А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий. // РЭЖ — 2004. — № 11.

Peter Drucker. Challenge management in 21 century/Задачи менеджмента в XXI веке/Пер. с англ. Макарова Н. М. — М.: Издательство Вильямс, 2007. — 288с.

Yasuhiro Monden. Toyota Management System/ Система менеджмента Тойоты / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 216с.

http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov₅₇₅.html Электронный журнал «Работа с персоналом» Козлов-Кононов Д. Управленческий опыт компании «Тойота»: возможен ли перенос на российскую почву?

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml. Син Ю. С. Развитие бизнес — корпораций методов организационного проектирования

http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html Организационные структуры управления компаниями

http://www.gm.com

Регион 3

Регион 1

Продуктовая группа В Продуктовая группа Б

Продуктовая группа А

Регион 2

Высший руководящий орган Производство Маркетинг Сбыт