Управление рисками в инновационных компаниях на примерена примере компании АСПОН

Четыре вспомогательных вида деятельности. Следующие четыре вспомогательных вида деятельности обеспечивают возможность осуществления основных видов деятельности:

Инфраструктура фирмы. Компания включает в инфраструктуру ИС, бухучет, финансирование, юридическое обеспечение и общее руководство для поддержания цепочки увеличения стоимости.

Управление персоналом рассматривалось в оценке потенциала организации.

Технологии улучшают продукт или услугу. Компания непосредственно связана и работает с технологиями, улучшающими управление, разработкой решений и др.

Приобретения означают закупки материалов. Компания приобретает оборудования и помещений, необходимые для основных видов деятельности.

Каждый из основных видов деятельности добавляет стоимость при создании товара или услуги. Чтобы быть конкурентоспособным, предприятие не пытается уменьшить затраты, а делает ставку на более высокое качество, закупаю современное оборудование, проводя исследования, чем его конкуренты. Фирма также эффективно использует достижения в ИТ, чтобы пересмотреть процессы с целью расширить деятельность по созданию потребительской ценности, минимизации затрат и увеличения эффективности деятельности, создающей деловую ценность и устранить деятельность, не создающую ценности.

Бенчмаркинг.

Компания Аспон на протяжении своей деятельности старается понять и адаптировать имеющиеся примеры эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Для упрощения этой системы компания заключила партнерские отношения с различными организациями, для использования их опыта. Наличие партнерств дает Компании максимальный охват компетенций, дополняющих собственные продукты и решения. Партнерами являются:

В сфере ИТ: Microsoft, Cisco, Symanteс Oracle SAS, Hitachi, Aladdin, ZyXEL, IBM, Genesys, Firetide, APC, D-Link, Fujitsu, Lamperts, TrendNet, Sun, Hewlett-Packard, Perimetrix, Avaya, Huawei, VMWare, Bercut, EMC, Kaspersky, Lenovo, Emerson, Dell, Adobe, ABBY и др.

В сфере телекоммуникационных решений: HP, Cisco, IBM, Ascade, Evolving, ANAM, Speech Design, Wadaro, Openet, Genesys, Italtel, Amino, Kasena.

Построим профиль трех наиболее опасных конкурентов из разных сфер деятельности Компании Аспон-табл.

18.

Таблица 18

Профиль конкурентов Перечень характеристик организации Профиль ASPone Профиль Gemalto Профиль Amdocs Профиль Lanit W N S W N S W N S W N S 1 Положение на рынке 2 Размер организации 3 География 4 Дифференциация продукции 5 Выручка 6 Коммуникации внутри организации 7 Скорость обработки заказов 8 Собственные разработки 9 Известность 10 Имидж компании

Применяя SWOT-анализ, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз. Но прежде их необходимо проранжировать, существует два способа — экспертная оценка и распределение по рангам. Воспользуемся вторым способом и постоим матрицу влияния угроз и возможностейтабл.

19.

Таблица 19

Матрица влияния угроз и возможностей

Влияние на организацию Разрушительная Критическая Умеренная Слабая Вероятность реализации Высокая +:Внедрение ноу-хау.

+:Совершенство-вание менеджмента. +:Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных и зарубежных предпринимателей. -: Усиление конкуренции

-: Появление новых фирм на рынке, концернов Средняя -:Появление принципиально нового товара.

-: Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. +:Развитие информационной отрасли.

-: Появление товаров-субститутов. +:Совершенство-вание технологии производства продукции, услуг, разработок.

-: Скачки курсов валют.

-: Ухудшение политической обстановки. +:Снижение безработицы.

-: Ужесточение законода-тельства, рост налогов. Низкая +:Неудачное поведение конкурентов.

-: Изменение покупательских предпочтений. +:Изменение рекламных технологий. +:Снижение цен на продукцию и услуги.

-: Изменение уровня цен.

-: Снижение уровня жизни населения. +:Улучшение уровня жизни населения.

-: Рост темпов инфляции.

Воспользуемся методом для оценки по пяти бальной шкале сильных и слабых сторон организации-табл.

20.

Таблица 20

Оценка балльным методом

Сильные стороны Слабые стороны Наименование Балл Наименование Балл Уникальные, нематериальные активы, собственные разработки, ноу-хау 5 Слабое внутреннее взаимодействие между отделами и сотрудниками 4 Наличие стабильных, постоянных клиентов 4 Неучастие персонала в принятии управленческих решений 3 Собственный исследовательский центр 5 Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений 3 Достоверный мониторинг рынка 2 Широкий ассортимент продукции 4 Высокий уровень цен 4 Высокий контроль качества 3 Недооценка возможностей маркетинга в реализации деловой стратегии фирмы. 3 Высокая рентабельность и потенциал 4 Рост оборотных средств 3 Высокая квалификация персонала 4 Скорость обработки заказа 2 Хорошая мотивация персонала 3 Недостаточно эффективная организация управления 4 Известность компании 3 Положительный имидж компании 4 Большая текучесть кадров 4 Партнерские отношения с правительством 3 Недостаток собственных средств инвестирования, заем денежных средств 5 Большие физические активы, находящиеся в активном использовании 2 Сотрудничество с крупными международными компаниями 3 Таким образом, выделив наиболее значимые факторы, можно построить матрицу SWOT-анализатабл.

21.

Таблица 21

SWOT-анализ

Возможности:

Внедрение ноу-хау Совершенствование менеджмента Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных и зарубежных предпринимателей Развитие информационной отрасли и выход на новые рынки Неудачное поведение конкурентов. Угрозы:

Появление принципиально нового товара и товаров-субститутов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Изменение покупательских предпочтений

Недооценка возможностей рекламной политики Усиление конкуренции

Сильные стороны:

Уникальные, нематериальные активы, собственные разработки, ноу-хау и собственный исследовательский центр, постоянный мониторинг Наличие постоянных клиентов и партнеров Широкий ассортимент продукции и высокая квалификация персонала Высокая рентабельность и потенциал Положительный имидж компании и ее известность «Сила и возможности»

Уникальные собственные разработки, развитие информационной отрасли позволит увеличить продажи и заключить выгодные сделки с отечественными и зарубежными фирмами.(1с;3 В, 4в) Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; (5с;4в) Квалификация персонала, наличие постоянных клиентов и партнеров, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность стать лидером на рынке; (2с;4 В, 5в) Четкая стратегия позволит использовать все возможности.(1−5с;1−5в) Внедрение ноу-хау, совершенствование менеджмента усиливает позицию на рынке, конкурентное преимущество, способствуя повышению рентабельности и потенциала.(1 В, 2в;4с) Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных и зарубежных предпринимателей позволяет увеличить количество постоянных клиентов и партнеров.(3в;2с) «Сила и угрозы»

Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии, но при разработке новой продукции и внедрении ноу-хау, риски будут снижаться и несильно сказываться на деятельности. (3у, 5у;1с) Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов, но за счет постоянных клиентов, высокой квалификации, собственных разработок, имиджа компании, расходы будут незначительными.(5у;1с, 2с, 5с) Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции.(5с;1у) Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.(1с;3у) Высокая рентабельность и потенциал организации снижает конкурентные преимущества со стороны конкурентов.(4с;2у) Слабые стороны:

Слабое внутреннее взаимодействие между отделами и сотрудниками Высокий уровень цен Недостаточно эффективная организация управления Большая текучесть кадров Недостаток собственных средств инвестирования, заем денежных средств

«Слабость и возможность»

Высокий уровень цен при внедрении ноу-хау и неудачном поведении конкурентов не скажется на спросе отрицательно, а наоборот может его увеличить (2сл;1 В, 5в) Слабое внутреннее взаимодействие между отделами, сотрудниками и недостаточно эффективная организация управления при развитии информационной отрасли может привести к улучшению организации управления.(1сл, 3сл;4в) Большая текучесть кадров при совершенствовании менеджмента уменьшится, и производительность кадров повысится.(4сл;2в) Недостаток собственных средств при внедрении ноу-хау может потребовать дополнительных инвестиций со стороны или увеличение кредиторской задолженности.(5сл, 1в) «Слабость и угрозы»

Появление новых конкурентов, слабое внутреннее взаимодействие между отделами и сотрудниками, высокий уровень цен, недостаточно неэффективная организация труда и большая текучесть кадров ухудшит конкурентную позицию.

(5у; 1−4сл) Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли.

Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.(1сл, 3сл;4у) Недостаток собственных средств инвестирования при изменении вкусов покупателей приведет к займу денежных средств, либо к невозможности осуществления новой стратегии.(5сл;3у) После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, внедрения ноу-хау, совершенствования менеджмента, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных и зарубежных предпринимателей, развития информационной отрасли, неудачного поведение конкурентов, разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Наличие собственного производства микроэлектроники Компании Аспон также дает возможность другим бизнес-направлениям входить в определенные сегменты/проекты (системная интеграция и ИТ-решения, системы безопасности и др.). Наиболее опасными оказались такие угрозы, как появление принципиально нового товара и товаров-субститутов, увеличение конкурентных преимуществ, изменение покупательских предпочтений, недооценка возможностей рекламной политики, усиление конкуренции.

Проблемы организации отражены в ее слабых сторонах:

— высокие цены;

— недостаточная организационная эффективность;

— потребность в займах для развития;

— текучесть кадров.

На основе этих и других показателей в целом оценивается отраслевая привлекательность Компании Аспон. С точки зрения организации вхождение в новый бизнес целесообразно, также имеет смысл усиливать конкурентную позицию в текущем бизнесе, создавая разработки, внедряя ноу-хау и более эффективные методы управления.

Глава 3. Оценка и управление рисков в инновационной компании Аспон

3.1 Идентификация рисков инновационной компании

Инновационные компании имеют такой же набор рисков как и обычные, но к ним добавляются специфические виды рисков, связанные с инновационной деятельностью: исследовательский, внедренческий, инновационноинвестиционный.

Концерн «Аспон» обладает следующим набором рисков:

— технический;

— политический и страновой;

— коммерческий;

— предпринимательский;

— финансовый;

— исследовательский;

— внедренческий;

— инновационноинвестиционный.

Московский офис компании «Аспон» включает аналогичные виды рисков, но к ним добавляется социальный риск, так как слабой стороной компании является текучесть кадров.

Предложение по управлению рисками

Оценим с помощью балльного метода идентифицированные риски компании. Используем десятибалльную шкалу. В качестве эксперта выступает автор работы.

Таблица 22

Оценка рисков риск ранг оценка Взвешенная оценка Технический 0,05 2 0,1 Политически-страновой 0,05 2 0,1 Коммерческий 0,05 5 0,25 Финансовый 0,1 5 0,5 Исследовательский 0,1 5 0,5 внедренческий 0,25 8 2 Инновационноинвестиционный 0,3 8 2,4 социальный 0,1 4 0,4 1 Построим диаграмму рисковрис.

9.

Рис.

9. Диаграмма рисков

Как мы видим, основные риски связаны с инновационной деятельностью.

Для того, чтобы вовремя идентифицировать, оценить и нейтрализовать угрозы от рисков на предприятии необходимо создать новую структуру-отдел по управлению рисками.

Проведем экспертную оценку целесообразности внедрения данной структуры на предприятии.

В таблицах 23 и 24 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Альтернативы две: оставить структуру прежней и ввести новый отдел. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка ведется по пятибалльной системе.

Таблица 23

Результаты ранжирования и оценки факторов существующей оргструктуры исполнения функции управления рисками

№

Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора ранг Обоснование оценка Обоснование 1 2 3 4 5 6

1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками

3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы

2 Связь слабая, все действия зациклены на оперативной и текущей работе

2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

1 Не соответствует

3 Оперативный и стратегический механизм управления рисками

4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного управления рисками зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

2 Оперативный эпизодичен, стратегического нет

Достижение стратегической цели компании

4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль

3 Не соответствует 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал или принять ограниченное и обусловленное функционалом число сотрудников 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала Таблица 24

Результаты ранжирования и оценки факторов новой оргструктуры

№

Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора ранг Обоснование оценка Обоснование 1 2 3 4 5 6

1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками

3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы

5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями и сотрудниками

2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

5 Соответствует критерию

3 Оперативный и стратегический процесс управления рисками

4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного управления риском зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

5 Соответствует критерию

Достижение стратегической цели компании

4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль

5 Соответствует критерию 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает найм для соответствия функционалу Таблица 25

Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом Фактор Ранг

(ri) Цена ранга

(C)

Вес фактора (Wi) Оценка фактора

(Ai) Параметри;

ческий индекс

(Pi) Сводный параметрический индекс

(Ps) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками

0,052

0,156

0,312

2.39 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

0,26

0,26 Оперативный и стратегический процесс управления рисками

0,208

0,416 Достижение стратегической цели компании

0,208

0,624 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3

0,156

0.78

всего 19 1,0000

Новая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками

0,052

0,156

5 0.78

4,94 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

0,26

5 1,3 Оперативный и стратегический процесс управления рисками

0,208

5 1.04 Достижение стратегической цели компании

0,208

5 1.04 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3

0,156

5 0,78 всего 19 1,0000

Расчёты по прежней оргструктуре:

Еri =1+2+3+4+5=19;

C = 1/19=0,052

Wi=C x ri; Wi= 0,052×3= 0,156 и т. д.

Pi = Wi x Ai; Рi = 0,156×2 = 0,312 и т. д.

Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39

Где: i = 1

С — цена ранга;

ri — ранг;

i — порядковый номер ранга;

Рi — параметрический индекс;

Аi — оценка фактора Расчёты по новой оргструктуре:

Еri =1+2+3+4+5=19;

C = 1/19=0,052

Wi=C x ri; Wi= 0,052×3= 0,156 и т. д.

Pi = Wi x Ai; Рi = 0,156×5 = 0,78 и т. д.

Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94

Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСDанализ»):

А — первоочередное внедрение, взвешенная оценка 3,6−5,0, высокая степень соответствия стратегии;

В — потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге, взвешенная оценка 2,0−3,5, высокая степень соответствия стратегии;

С — потенциально значимые разработки, взвешенная оценка 3,6−5,0, степень соответствия стратегии низкая;

D — Разработки, не привлекательные для достижения целей взвешенная оценка 2,0−3,5, низкая степень соответствия стратегии;.

Согласно значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:

1.Существующая оргструктура получила оценку 2,39. D — система не соответствует стратегии, так как не принесет необходимого эффекта для организации.

2.Новая оргструктура получила оценку 4,94.

Арекомендуется для внедрения.

Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив организационной структуры показала целесообразность реорганизованной оргструктуры.

В внедрением новой структуры — отдела по управлению рисками, изменится финансовое положение организации. Компания в отчетном году потеряла 27,6% выручки. Новый отдел будет способствовать своевременному анализу ситуации и предотвращению потерь, как по центрам ответственности, так и по организации в целом. Поэтому по оптимистическому прогнозу выручка компании увеличится по сравнению с отчетным годом на 30%. Ориентировочные затраты на создание отдела включают затраты на найм персонала и приобретение необходимого оборудования. Средние затраты на найм одного квалифицированного сотрудника через кадровое агентство составляют ½ планового оклада или 25 тысяч. На трех сотрудников затраты составят 75 тыс.

рублей. На приобретение мебели и компьютерной техники для отдела планируется направить 150 тыс.

рублей. Расходы на заработную плату сотрудников в год составят 1800 тыс.

руб. Затраты на социальные отчисления- 540 тыс.

руб. Общие затраты составят 2565 тыс.

рублей, затраты отнесем на себестоимость. В целом себестоимость планируется увеличить на 2013 год на 25% плюс плановые затраты. В таблице 26 покажем прогнозные показатели компании Аспон на 2013 год.

Таблица 26

Прогнозные показатели Наименование показателя Ед. 2012 г. 2013 г. Изменения изм. Абсолют-ное Относи-тельное ,% Выручка от реализации продукции без НДС млн.

6100 7930 1830 30 руб. Себестоимость реализованных товаров млн. 4750 5937,5 1187,525 25,0 руб. Прибыль (убыток) от продаж млн.

760 1992,49 1232,49 162,17 руб. Рентабельность (убыточность) продаж % 12,46 25,12 12,6 — Прогноз показывает улучшение финансовоэкономического положения компании Аспон, связанное с внедрением новой структуры — отдела управления рисками.

Заключение

Основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления инновационными рисками, — это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода.

Соответственно, инновационный риск связан не только с угрозами, но и с возможностями. Для построения эффективной системы риск-менеджмента, обеспечивающей увеличение доходов при требуемом уровне стабильности, необходимо решить множество задач, в том числе и вопросы автоматизации процессов по управлению рисками.

Управление инновационными рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности. После выявления рисков она принимает их или решает от них уклониться.

Принятие рисков означает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков. Каждый рискменеджер имеет свое представление о видах рисков, способах определения их размеров и методах управления ими. Интерес к интегрированному управлению инновационными рисками возник по различным причинам.

Это логичный переход к новым методам управления и повышению качества управления компанией, а также известные события, которые стали причиной проблем в достаточно надежных и устойчивых компаниях. Отсутствие эффективной системы управления рисками привело к возникновению неблагоприятных последствий для таких компаний, как WorldCom, Global Crossing, Adelphia Communications, Enron и др.

В работе проведена идентификация основных видов риска для компании «Аспон». Выявлено, что ключевыми рисками являются инновационноинвестиционный и внедренческий. Риски связаны с осуществлением инновационной деятельности и не могут быть управляемыми без создания соответствующей структуры — отдела по управлению рисками. Поэтому предложено внедрить в организационную структуру такой отдел.

Построение системы управления рисками компании обеспечит улучшение финансовых показателей, повышения кредитных и инвестиционных рейтингов, улучшение репутации. Построенная система управления «риска"ми в телекоммуникационной компании должна позволить:

— выявить риски, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности компании, и разработать эффективную систему мероприятий по минимизации таких рисков;

— обеспечить проведение комплексной работы по управлению «риска"ми на регулярной основе, четко разграничив ответственность за наступление рисковых событий между различными направлениями деятельности и уровнями управления;

— улучшить показатели эффективности деятельности компании, обеспечив снижение возможных рисковых потерь и оптимизацию затрат на все мероприятия, направленные на минимизацию рисков;

— повысить эффективность системы управления компании за счет использования дополнительных критериев для принятия управленческих решений; - увеличить уровень доверия к менеджменту компании со стороны акционеров, инвесторов, контрагентов и общества;

— обеспечить рост капитализации компаний, повышение кредитных и инвестиционных рейтингов компании:

— выработать рекомендации по формированию стратегии и эффективному распределению ресурсов с учетом степени «риска».

Оценка новой организационной структуры показала целесообразность внедрения отдела по управлению рисками.

Учебная и монографическая литература

Бек Общество «риска». На пути к другому модерну. Прогресс-Традиция, 2011. 384с.

Буймов А. С. Управление рисками инновационного проекта. Автореферат. Челябинск, 2011;25 с.

Бунцев И. А., Канев В. С. Интегрированный риск-менеджмент в телекоммуникационных компаниях // Российская научно-техническая конференция «Информатика и проблемы телекоммуникаций», Новосибирск, 2011.

Бунцев И. А. Операционный риск и байесовские сети // Российская научно-техническая конференция «Информатика и проблемы телекоммуникаций», Новосибирск, 2011. С. 336−339.

Бунцев И.А., Канев В. С. Инновационная образовательная программа кафедры математического моделирования бизнес-процессов. Новосибирск: Сиб

ГУТИ, 2011. 37 с.

Ваганова А. С. Научнометодические аспекты рискконтроллинга на промышленном предприятии.Автореферат.Н-Новгород, 2010.-25 с.

Газетдинова Р. Р. Управление рисками. Автореферат. Уфа, 2009;25 с.

Долматов А. С. Математические методы рискменеджмента. М.: Экзамен, 2012. 319с.

Канев В. С. Инновационная образовательная программа подготовки бизнес-аналитиков // XLIX научно-методическая конференция Сиб

ГУТИ / Сиб. гос. ун-т телекоммуникаций и информатики, Новосибирск, 2008. С. 111.

Канев В. С. Риски рынка телекоммуникационных услуг // IX международная конференция «Проблемы функционирования информационных сетей» (ПФИС-2011), Новосибирск, 2011. С. 120−123.

Канев В. С. Управление «рисками» в телекоммуникациях // Российская научно-техническая конференция «Информатика и проблемы телекоммуникаций», Новосибирск, 2011. С. 16−17.

Канев В. С. Управление операционными «рисками» на байесовских сетях // Третья азиатская международная школа-семинар «Проблемы оптимизации сложных систем», Киргизия, Иссык-Куль, 2009.

Козлова Ю. А. Разработка подходов к формированию инновационной программы предприятия. Автореферат. СПб., 2006;26 с.

Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие.

М.:Инфра-М, 2008.-146 с.

Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ, 2009.-15 с.

Русинов Ф.М., Попова Е. В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. М.: изд-во Рос. экон. акад., 2009. 60 с.

Шевцова Ю. В. Актуальность внедрения системы управления «риска"ми в телекоммуникационных компаниях // Российская научно-техническая конференция «Информатика и проблемы телекоммуникаций», Новосибирск, 2008. с. 309−310.

Шевцова Ю. В. Методические подходы и практические приемы операционного риск-менеджмента в компаниях телекоммуникационного сектора // Вестник Сиб

ГУТИ 2009. № 1. С. 53 — 68.

Энциклопедия финансового риск-менеджмента. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2009. 936 с.

Периодическая литература

Кузовкова Т. А., Кузовков Д. В. Анализ развития российского рынка инфокоммуникаций // Электросвязь. 2012. № 2. С. 8−11.

Лихванцев Н., Генне О., Мазняк А. FMS СИСТЕМЫ: Барьер на пути мошенников // Связьинвест. 2011. № 1. С. 25.

Чачин П. Предприятия связи осваивают риск-менеджмент // PCWeek/RE. 2010. № 3 С. 17.

Кто не рискует, тот… не умеет управлять «рисками» // Связьинвест. 2011. № 5. С. 13.

Круглый стол: Учимся управлять «рисками» // Связьинвест. 2011. № 6. С. 12.

Интернет ресурсы

http:// www.connect.ru/article.asp?id=5706- Круглый стол: Учимся управлять «рисками»

http://www.avacco.ru/ page. asp?code= korporativnoe_upravlenieКорпоративное управление

http://www.riskcontrol.ru/riskmvar.shtml — VAR

http://www.franklin-grant.ru/ru/reviews/review7.shtmlЗинкевич В. А., Черкашенко В. Н. Карта рисков — эффективный инструмент управления

http://bip-ip.com/programmnoe-obespechenie-etapyi-razvi/- Программное обеспечение

http://digit.ru/telecom/20 120 801/393758621.html#ixzz2J0pLKrywанализ рынка

http://www.gks.ru/- Росстат

http://web.json.ru/poleznye_materialy/free_market_watches/analytics/razvitie_otrasli_infokommunikacionnyh_tehnologij_ikt_v_rossii/ - анализ рынка

От лат. «в прямом смысле».

Дородников В.Н., Ситникова Я. В. Проблемы риска в коммерческой деятельности // Научные записки НГАЭиУ, 1994.

Газетдинова Р. Р. Управление рисками. Автореферат. Уфа, 2009;С.6

Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие.

М.:Инфра-М, 2008.-С.123

Буймов А. С. Управление рисками инновационного проекта. Автореферат. Челябинск, 2011;С.9

Козлова Ю. А. Разработка подходов к формированию инновационной программы предприятия. Автореферат. СПб., 2006;С.10−13

VAR [Электронный ресурс]. URL:

http://www.riskcontrol.ru/riskmvar.shtml (дата обращения: 25.

02.2012).

Ваганова А. С. Научнометодические аспекты рискконтроллинга на промышленном предприятии.Автореферат.Н-Новгород, 2010.С.10

http://bip-ip.com/programmnoe-obespechenie-etapyi-razvi/

http://digit.ru/telecom/20 120 801/393758621.html#ixzz2J0pLKryw

http://www.gks.ru/bgd/regl/b11₁₃/IssWWW.exe/Stg/d4/18−07.htm

http://www.gks.ru/bgd/regl/b11₁₃/IssWWW.exe/Stg/d5/20−40.htm

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/it_technology/#

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/enterprise/it_technology/#

http://www.gks.ru/bgd/regl/b11₁₃/IssWWW.exe/Stg/d6/26−18.htm

http://web.json.ru/poleznye_materialy/free_market_watches/analytics/razvitie_otrasli_infokommunikacionnyh_tehnologij_ikt_v_rossii/

П.В. Забелин, Н. К. Моисеева «Основы стратегического управления» — М, 2007 г.

Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ, 2009.-С.14

Стратегия управления рисками предприятия

Другие методы

Группа потенциально неопасных конкурентов

Группа потенциально опасных конкурентов

высокая

средняя

низкая

Дифференциация продукции

глобальный

национ-ый

регион-ый

местный

Географический охват ведения деятельности

«BORUSON»

«COLT»

«СМС»

Бизнеснаправления

Гонконг

Стамбул

Сингапур

Москва

Лондон

Территориальные офисы

Рис.

4. Процесс управления риском с участием систем риск-менеджмента и риск-контроллинга

Формулировка стратегии стратегии управления рисками

Коррекция

Мониторинг

Снижение степени риска

Передача риска

Удержание риска

Избежание риска

Контроль результата результатов

Повторный отчет о рисках отчет о рисках

Воздействие на риски на риски

Принятие рискового решения рискового решения

Первичный отчет о рисках отчет о рисках

Выбор методов воздействия на риски воздействия на риски

Оценка рисков

Выявление рисков Политические и страновые риски:

— возможность закрытия границы для товара;

— военные действия, массовые беспорядки;

— изменение политической ситуации;

— проблемы в стране

Технические риски:

— сбой работы электрических и телефонных систем;

— сбой в компьютерных сетях;

— сбои в работе транспортных организаций;

— состояние дорог

Природно-экологические риски:

— вероятность стихийных бедствий в странах назначения;

— стихийные бедствия

в РФ

Коммерческие риски:

— неустойчивость спроса;

— снижение цен конкурентами;

— изменение цен на услугу после заключения контракта;

— отказ заказчика от оплаты Финансовые риски

— валютные риски;

— кредитные риски;

— не возврат кредита и % по нему;

— инфляционные риски Предпринимательские риски:

— нарушение обязательств контрагентами;

— злоумышленные действия;

— ошибки персонала;

— износ оборудования

Социальные риски

— конфликт с заказчиками;

— конфликт между сотрудниками;

— конфликт с участниками бизнеса;

— угрозы забастовок;

— недостаточный уровень зарплаты;

— трудности в подборе персонала

Ухудшение финансовой устойчивости и потеря имиджа