Основы антикризисного управления

п.;производственно-хозяйственные: нерациональная структура основных фондов, изношенные и устаревшие основные фонды, низкая производительность труда, неэффективная производственная структура предприятия, высокая фондоемкость, энергоемкость, материалоемкость продукции, значительные затраты на содержание объектов социальной сферы, недостаточная квалификация и гибкость персонала, неэффективная система мотивации труда, нерациональная система оплаты и стимулирования труда идр.;технико-технологические факторы: устаревшие неэффективные технологии, низкий уровень механизации и автоматизации производственных процессов, технический уровень выпускаемой продукции, система обеспечения (качества продукции, недостаточный уровень конструкторской и технологической подготовки производства, медленное обновление продукции идр.;рыночные факторы — низкая конкурентоспособность продукции, удаленность рынка сбыта, ограниченность круга поставщиков и покупателей, сложности с выходом на международные рынки и др. Анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды позволяет дать подробное описание сложившейся ситуации на градообразующем предприятии по всем направлениям деятельности, а также оценить воздействие этой ситуации на экономическое и социальное развитие муниципального образования. В результате могут быть составлены возможные сценарии развития событий, что послужит основой для разработки мер по выходу из кризиса градообразующего предприятия. Однако, это только первый этап работы над антикризисной программой, который позволит решить краткосрочные задачи по улучшению финансового положения предприятия. Любая организация, желающая длительного и стабильного успеха в своей деятельности, должна иметь видение будущего, основную идею, а с ними миссию, смысл существования организации и вытекающие отсюда перспективы для сотрудников, а применительно к градообразующему предприятию и для населения муниципального образования. Поэтому антикризисная стратегия, которая должна обеспечить процветание градообразующего предприятия и населения, связанного с ним муниципального образования, является ключевым моментом в разработке антикризисной программы. Каждая организация, которая желает быть эффективной, должна проверять и обновлять видение, миссию, постановку целей и, конечно, вытекающие отсюда задачи и делать это до тех пор, пока существует потребность в действиях. Если этого долго не происходит, то обязательно появляются трудности и проблемы, предвестники кризисного состояния. Для градообразующего предприятия особенности видения будущего, разработки стратегических целей и постановки задач состоят в необходимости их согласования с перспективами развития муниципального образования. Государственное устройство России основано на принципах федерализма, поэтому в числе главных задач региональных и местных органов управления выступает задача комплексного развития территорий. Основным инструментом регулирования и управления региональной стратегией экономического, социального, научно-технического, культурного развития служат региональные целевые комплексные программы, с помощью которых решаются такие важные задачи, как: выравнивание межмуниципальных (межрайонных) различий социально-экономического развития, сбалансированное региональное хозяйствование в условиях рынка, развитие производственной и других сфер в соответствии с государственной структурной политикой и интересами региона и муниципального образования, охрана окружающей среды, социо-культурное развитие, стабильность общественно-политической и правовой обстановки и другие. Таким образом, видение, миссия градообразующего предприятия, его стратегические цели должны способствовать решению региональных и муниципальных задач и, следовательно, формироваться под влиянием и с учетом стратегии развития муниципального образования и региона. Это должно проявляться уже на первом этапе формирования антикризисной программы, когда определяется сохраняемый объем действующего производства, а также ведется поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта.

На этой стадии муниципальная власть может предоставить нужную информацию, а также способствовать и даже принять участие в проведении маркетинговых исследований. Например, величина сохраняемого объема действующего производства зависит от текущего и перспективного спроса на продукцию, который может носить местный, региональный, федеральный и международный характер. Местная и региональная власть могут значительно облегчить и сократить время и затраты на оценку рыночного спроса и ответ на вопрос: какое количество рабочих мест и каких будет сохранено на предприятии. Далее, благодаря контактам местной власти с региональной, а через нее с федеральной, возможно более быстрое нахождение и установление хозяйственных связей с различными партнерами. В развитых европейских странах на муниципальном уровне действуют торговопромышленные палаты, которые организуются местной властью и частично финансируются из муниципального бюджета. Местные ТПП обладают весьма обширной информацией и предоставляют ее желающим бесплатно или за умеренную плату, чем значительно сокращают трансакционные издержки. Таким образом, собранная информация, маркетинговые исследования, оценка состояния предприятия и его возможностей позволяют завершить первый этап разработки антикризисной программы градообразующего предприятия определением стратегических целей и задач, механизмов и инструментов их реализации. Среди важнейших и ближайших целей, которые ставятся антикризисной стратегией, является финансовое оздоровление, стабилизация и улучшение финансового состояния предприятия. Решение проблем конкретного градообразующего предприятия во многом зависит от выбора путей его финансового оздоровления. Можно представить два крайних случая, между которыми будет находиться конкретный вариант выхода из кризиса:

финансовые трудности и задолженность возникли в результате отдельных ошибочных действий руководства предприятия или негативного воздействия внешней среды, вероятность повторения которых крайне мала, поэтому после реструктуризации задолженности предприятие получает возможность функционировать практически в прежнем режиме;

кризисные явления имеют необратимый процесс и требуется полная замена всех элементов предпринимательства: смена собственника и управления, перепрофилирование предприятия, замена оборудования, реконструкция производственных помещений, смена коммерческих партнеров, замена и переподготовка кадров и т. п.Выбранный вариант финансового оздоровления (промежуточный) становится основой для формирования индивидуальной тактики выхода предприятия из кризиса. Финансовая стабилизация последовательно осуществляться в три этапа: 1) устранение неплатежеспособности; 2) восстановление финансовой устойчивости; 3) обеспечение финансового равновесия и стабильности в длительном периоде. Вначале рассчитываются и анализируются аналитические коэффициенты, которые обычно представляются группами показателей по следующим направлениям финансового анализа: анализ ликвидности и платежеспособности; анализ финансовой устойчивости; анализ текущей деятельности; анализ рентабельности. Каждое предприятие имеет индивидуальные причины попадания в кризисное финансовое состояние. Группы показателей, являющиеся индикаторами этого состояния, образуют критерии применения к предприятию различных методов и инструментов финансового оздоровления. Критериями выбора являются следующие группы показателей:

показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности, применяемые в рамках Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)»: показатели оценки структуры баланса (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами); коэффициент тяжести просроченных обязательств;

показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: рентабельность продукции, активов, собственного капитала, наличие убытков и их величина;

показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал: состояние производства и реализации продукции, показатели состояния и использования производственных ресурсов: производительность труда, фондоотдача, материалоотдача, структура оборотных активов и их оборачиваемость. В результате анализа финансового состояния градообразующего предприятия определяются возможности сохранения и использования его производственного и рыночного потенциала, и формируется план конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде возможно при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия. Поэтому основными задачами на данном этапе являются: диверсификация деятельности, повышение конкурентоспособности продукции и увеличение ее конкурентных преимуществ, увеличение оборачиваемости активов и повышение их отдачи, постоянное совершенствование и обновление продукции и использование новаций во всех сферах деятельности. Решение этих задач обеспечивается совершенствованием производственной деятельности градообразующего предприятия путем разработки производственного плана как одного из этапов (разделов) антикризисной программы. В производственном плане содержатся необходимые расчеты и данные о том, какое количество и как будет производиться продукция на данном предприятии и где и как реализовываться, более конкретно — это следующее:

каков будет объем производимой продукции по всей номенклатуре, моделям, ассортиментным группам и т. п.;требуемая производственная мощность для выпуска планируемого объема продукции;

основные технологические и производственные процессы, состав технологического вспомогательного, подъемно-транспортного и другого оборудования;

потребность в технологической оснастке и инструменте и способы ееудовлетворения (собственное изготовление, приобретение в стране и зарубежом, кооперация с другими предприятиями и др.);потребность в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, топливе, энергии и др., условия их приобретения и поставки;

описание системы обеспечения качества технологических, производственных процессов и готовой продукции;

подробная схема производственных потоков, в которой отражается движение всех видов материальных ресурсов, предметов труда, рабочей силы с целью оперативного контроля за ходом производственного процесса;

графики подготовки производства и календарные планы выпуска продукции;

основные направления, методы и способы реализации продукции с указанием конкретных потребителей и объема поставок в их адрес; расчет численного и профессионально-квалификационного состава работников;

оценка стабильности системы производства и реализации продукции. В этом разделе могут также быть представлены: расчеты длительности производственного цикла, величины незавершенного производства, затраты и их структура, калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, состав производственных подразделений и их взаимодействие в процессе производства, производительность труда (выработка продукции) по отдельным рабочим местам, комплексам рабочих мест, технологическим переделам и производственным стадиям, система обслуживания рабочих мест, организация профилактики и ремонта оборудования и др. При составлении производственного плана на градообразующем предприятии необходимо учитывать возможности муниципального образования, региона, близлежащих территорий способствовать его успешному осуществлению в различных формах: поставка сырья, материалов, топлива, энергии, предоставление различных услуг, обеспечение трудовыми ресурсами, квалифицированными специалистами, увеличение потребления выпускаемой продукции в регионе, посредничество и помощь в реализации продукции и др. Следующий этап формирования антикризисной программы для градообразующего предприятия состоит в разработке плана привлечения инвестиционных ресурсов. Наряду с поиском финансовых ресурсов должны приниматься меры по увеличению инвестиционной привлекательности градообразующего предприятия, в том числе и со стороны муниципальных и региональных властей. Ключевой составляющей антикризисной программы является решение вопросов занятости и социально-трудовых отношений. Одна из главных задач предприятия состоит в оптимизации численного и профессиональноквалификационного состава персонала в соответствии с реальным объемом производства и сложностью выпускаемой продукции. Всякое сокращение численности работников создает напряженность на местном рынке труда и добавляет проблем муниципальной власти, поэтому вопросы высвобождения персонала должны прорабатываться очень тщательно и решаться совместными усилиями администрации предприятия и муниципалитета. Конечным результатом реализации антикризисной программы на градообразующем предприятии должно стать восстановление его деятельности в прежних масштабах и решение социальных проблем муниципального образования: занятости населения, нормального функционирования жилищно-коммунального хозяйства, различных социальных объектов, обеспеченных совместным финансированием. Заключение

Подведём итог.

1. Для своевременного выявление кризисных явлений на предприятии необходимо проводить постоянную диагностику предприятия, используя для этого анализ финансово-экономических показателей.

2. После выявления кризисного явления, необходимо срочно оценить его масштабы. 5]3. Разработать антикризисный план, который будет нацелен устранение кризисного явления и возможных последствий.

4. Если масштабы кризиса велики, то необходимо направить все усилия на стабилизацию финансового состояния предприятия в длительном периоде. В краткосрочной перспективе — устранить неплатёжеспособность, минимизировать затраты. Чтобы повысить эффективность работы организации, необходимо провести полное финансовое, экономическое и техническое реструктурирование. Реструктуризация — это полное преобразование организации управления и производства в масштабах компании.

вы можете использовать такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передачу им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями, ликвидация. Надеюсь, вам удастся правильно сориентироваться в быстро меняющейся, неопределенной экономической среде, выбрать наиболее подходящую вашему предприятию стратегию и успешно ее реализовать. Список использованной литературы

Антикризисный менеджмент/ Под редакцией проф. Грязновой А. Г. -М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2009. — 368с.

Антикризисное управление: Учебник/ Под редакцией Короткова Э. М. — М.: Инфра — М, 2003. — 432с. Есадин К В., Передеряев И. И., Рукосуев А. В.

Антикризисное управление: макрои микроуровень.

М.: Дашков и К, 2009

Кошкин В.И., Беляев С. Г. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». Модуль 11. / Под ред. Кошкина В. И. — М.: Инфра — М, 2003. — 512с. Крыжановский В. Г., Лапенков В. И. и др.

Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Крыжановского В. Г. — М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. — 432 с. Леонтьев С.

В., Масютин С. А., Тренёв В. Я Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских предприятий./ Вестник научно-технического развития, № 6, 2008 г. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учеб.

пособие для вузов. — М.:Юнити-Дана, 2004. — 223с.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом. — М.: Изд-во «Феникс», 2004. — 253 с. Теория и практика антикризисного управления.

Учебник для вузов/ под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — М., Закон и право; ЮНИТИ, 2006

Краснов М. А. Антикризисное управление предприятием (теория и практика). — Казань: ФЭН, 2005.