Совершенствование управления организацией (предприятием)

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа. Подготовка управленческого решения.

Описание объекта управления. Лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Подготовка управленческого решения. Объяснение объекта управления. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Прогнозирование управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, строится прогностическая модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что никто не вмешивается в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Построение целей. Нужно достаточно ясно представить, чего же хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?». Принятие решения. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Определение способов принятия решений. Желания относительно того, каким бы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов.

Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Претворение решения в жизнь. Оценка результатов деятельности. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.

Обобщение полученного опыта. Обособленно стоит проблема повышения квалификации работников, при внедрении инновационных технологий. По оценке самих работников этот фактор оказывает наименьшее влияние на отношение к инновациям. В то же время управление этим фактором требует определенных затрат на организацию работ по повышению квалификации персонала и на первый взгляд оно не дает достаточного эффекта. Но нужно учитывать, что повышение уровня образованности работников влияет не только на их отношение к конкретному нововведению, а распространяется на многие другие сферы. Таким образом, выборочное влияние на обе группы факторов позволяет достаточно эффективно управлять организационным поведением работников предприятия.

3.2 План внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящегопроекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения (таблица 11) Таблица 11Программа мероприятий по внедрению проекта

МероприятиеОтветственный

Срок 123Сформировать рабочую группу по совершенствованию системы управления ОООДиректор, менеджер по персоналу18.

01.2013

Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей

Директор, менеджер по персоналу18.

01.2013

Доработать программу обучения менеджмента ООО, представить на утверждение директору

Менеджер по персоналу18.

01.2013

Сформировать список менеджеров для обучения, график проведения занятий представить на утверждение директору

Менеджер по персоналу25.

01.2013

Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря

Менеджер по персоналу28.

01.2013

Обеспечить проведение программы обучения менеджеров ОООМенеджер по персоналу30.

01.2013;28.

02.2013

Подготовить коррективы в систему управления и структуру ООО, представить их директору

Руководитель рабочей группы06.

02.2013

Провести предварительное обсуждение изменений в системе управления и структуре с менеджментом ОООДиректор, менеджер по персоналу, руководитель рабочей группы14.

02.2013

Продолжение таблицы 11 123

Организовать презентацию изменений в системе управления и структуре для сотрудников ОООМенеджер по персоналу, руководители подразделений21.

02.2013

Обеспечить наличие проектов изменений системы управления и структуры на информационных стендах ОООМенеджер по персоналу21.

02.2013

Организовать собрания персонала для обсуждения изменений системы управления и структуры

Менеджер по персоналу, руководители подразделений07.

03.2013

Доработать изменения в системе управления и структуре с учетом предложений персонала, представить на утверждение директору

Руководитель рабочей группы21.

03.2013

Подготовить график введения в действие изменений в системе управления и структуре, представить на утверждение директору

Руководитель рабочей группы21.

03.2013

Ввести в действие изменения в системе управления и структуре ОООДиректор28.

03.2013

Организовать собрания персонала для информирования об изменениях в системе управления и структуре ОООМенеджер по персоналу, руководители подразделений11.

04.2013

Обеспечить наличие утвержденных изменений системы управления и структуры на информационных стендах ОООМенеджер по персоналу11.

04.2013

Провести оценку навыков менеджмента ООО в области менеджмента и управления персоналом

Директор, менеджер по персоналу15.

05.2013

Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области

Директор, менеджер по персоналу31.

05.2013

Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций ООО, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;

Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»; необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ООО «СД-Групп», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала.

Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта.

В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ООО. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «СД-Групп» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Главное в том, что сотрудники ООО смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «СД-Групп». Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

в рамках проекта будет проведено обучение руководства ООО основам менеджмента и управления персоналом;

будет приобретена CRM-система Galloper;мероприятия проекта завершатся в мае 2013 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава — во внерабочее время.

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек (руководители + перспективные сотрудники). Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;стартовое приобретение версии Galloper CRM составляет 43 200 руб.

Для апробации организуется 10 рабочих мест, стоимость серверной части программы — 3900 руб. + 10 * 3930 руб. (стоимость одной клиентской лицензии).Итого: 3900+10*3930=43 200 руб.

дополнительные расходы на электроэнергию — 1500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению изменений в систему управления в стоимостном выражении приведены в таблице 12. Таблица 12Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор50 000 284 246 816

Главный бухгалтер40 000 227 245 448

Начальник отдела реализации30 000 171 244 104

Начальник отдела логистики30 000 171 244 104

Менеджер по персоналу25 000 142 324 544

Менеджер отдела реализации1 500 085 242 040

Менеджер отдела логистики1 500 085 242 040ИТОГО29 096

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы;

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*65=137 280 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 12 983 тыс. руб. (данные таблицы 2). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 12 983 000/137280*3*65= 18 442 руб.

постоянные расходы:

расходы на функционирование системы стимулирования старших групп, системы адаптации и нематериальной мотивации. В соответствии с планом мероприятий (подраздел 3.2) изменения вступят в силу с апреля 2013 года (соответственно, в 2013 году будут действовать в течение 9 месяцев). Предположим, что на данные расходы будет запланирована сумма в размере 2% от годового фонда оплаты труда. Тогда расходы в 2013 году составят 12 983 000*0,02*0,75=194 745 руб.;дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 5000 руб. Длительность проекта — 5 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 325 043 руб. Ознакомившись с предложениями и рекомендациями автора, руководство ООО «СД-Групп» предположило, что в результате проведенных мероприятий производительность труда персонала ООО вырастет не менее, чем на 1%. В результате получим данные, приведенные в таблице 13. Использованы данные таблицы 2 настоящей работы. Прибыль Общества в результате реализации данного проекта вырастет на 10,5%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где Таблица 13Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «СД-Групп» до и после реализации проекта

Наименование показателя

Ед. изм.

Изменение+/-%123 456

Объем продаж (без НДС) Тыс. руб298 964,5301957,529 931

Издержки обращения

Тыс. руб273 484,7273809,73 250,1Стоимость основных фондов

Тыс. руб47 647,747647,700Численность работающих

Чел.656 500

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

12 983,012983,000Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб25 479,828147,8 266 810,5Наценка (с.6/с.2)х100%910,31,3ХУдельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%8,59,30,8ХПроизводительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.

4599,54 645,5461

Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.

6,36,340,040,6Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.

199,7199,700K — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. РР=325/2668=0,12, т. е, приблизительно за 1,5 месяца. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы:

В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления ООО «СД-Групп». Особое внимание уделено:

разработке миссии и базовых ценностей ООО;формированию принципов внесений изменений, повышающих эффективность деятельности компании, в организационную структуру;

предложениям по улучшению информационного обеспечения ООО, в первую очередь, отдела реализации;

организации обучения руководящих сотрудников в области менеджмента, управления персоналом;

предложениям по совершенствованию управлением персонала, в первую очередь, в области адаптации и нематериальной мотивации персонала. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута — проведен анализ системы управления ООО «СД-Групп и разработаны предложения по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачи выпускной квалификационной работы:

проведен анализ теоретических основ формирования системы управления предприятием (организацией);дана общая характеристика деятельности ООО «СД-Групп»; проведена диагностика системы управления ООО «СД-Групп», определеныее основные проблемные области;

разработаны методические рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «СД-Групп», проведена оценка их социально-экономической эффективности. Общество с ограниченной ответственностью «СД-Групп» (далее — ООО, Общество, ООО «СД-Групп») создано в 2003 году и является официальным представителем компании ShuangdengGroup (производство промышленных аккумуляторов, Китайская республика). В 2009 — 2011 гг. деятельность ООО «СД-Групп» была недостаточно эффективной — наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, удельной рентабельности. Ухудшилась ситуация с персоналом, снизился его профессиональный уровень. В то же время сформулированная миссия Общества отсутствует. Принципы, которыми руководствуется Общество в своей работе, также не сформулированы. Оценка существующей в ООО «СД-Групп» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации персонала, оценки персонала.

Есть недоработки в области мотивации, подбора и обучения персонала. Проведенный SWOT-анализ (анализ возможностей и угроз внешней среды в сочетании с анализом сильных и слабых сторон) Общества дает возможность вывода об относительно благоприятной ситуации для ООО. На основании вышеизложенного предлагается разработать и представить руководству ООО «СД-Групп» мини-программу развития ООО, способствующую эффективному управлению организацией. Содержание мини-программы:

разработать и утвердить миссию и базовые ценности ООО;сформировать принципы внесений изменений, повышающих эффективность деятельности компании, в организационную структуру;

представить предложения по улучшению информационного обеспечения ООО, в первую очередь, отдела реализации;

организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента, управления персоналом;

подготовить предложения по совершенствованию управлением персонала, в первую очередь, в области адаптации и нематериальной мотивации персонала. В рамках реализации данной мини-программы:

предложено сформировать рабочую группу по разработке и внедрению изменений в систему управления;

сформированы миссия -«Мы создаем надежные резервные системы электропитания» и базовые ценности ООО «СД-Групп»; сформированы предложения по внесению изменений, повышающих эффективность деятельности компании, в организационную структуру. В частности, предложены измененные структуры отделов реализации и логистики Общества с целью выполнения нормы управляемости;

представлены предложения по улучшению информационного обеспечения ООО, в первую очередь, отдела реализации. Одним из факторов, обеспечивающих установление эффективных партнерских отношений как с уже существующими, так и с будущими клиентами, является внедрение CRM-системы. Поскольку Обществу необходимо протестировать предлагаемые подходы, а большинство предлагаемых на рынке CRM-систем являются дорогими и сложными во внедрении, была предложена CRM-система Galloper- простая и удобнаяCRM системадля автоматизации взаимодействия с клиентами;

сформированы предложения по обучению руководящих сотрудников в области менеджмента, управления персоналом, представлены выдержки из программы обучения;

подготовлены предложения в области адаптации и нематериальной мотивации персонала. Рассмотрено, какие преимущества получат ООО «СД-Групп» и новые его работники от внедрения программ адаптации, разработаны подходы, которые необходимо использовать рабочей группе при формировании процесса адаптации. Подготовлен примерный перечень тем адаптации. В части инструментов нематериальной мотивации, в частности, рассмотрены соревнования типа «Борьба умов», «Лучший сотрудник месяца (года)». Поскольку руководство ООО «СД-Групп» на момент формирования мини-программы декларировало неготовность предприятия к изменениям (как один из основных доводов в пользу своей позиции был заявлен тезис о неготовности и негативном отношении персонала к внедрению инноваций), было проведено исследование об отношении сотрудников ООО «СД-Групп» к нововведениям. По итогам обработки был сделан вывод, что в целом преобладает доброжелательное отношение к новшествам. Руководство Общества, рассмотрев результаты данного исследования и представленные рекомендации приняло решения о внедрении предложенных мероприятий в практическую деятельность ООО «СД-Групп». Для этого разработан план мероприятий с указанием конкретных сроков и ответственных. Также разработаны мероприятия, минимизирующиенегативное отношение сотрудников ООО «СД-Групп» к переменам, в частности:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 5 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «СД-Групп». СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010.- 544 с. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ от 08 августа 2001 г. // Консультант Плюс

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149-ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.- СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. -

СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Балдин К. В., Передеряев И. И., Голов Р. С., Воробьев А. С. Инновационный менеджмент. — М.: Академия, 2010. -

368 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

— 504 с. Веснин В. Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах. — М.: Высшая школа, 2009.

— 216 с. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009. -

256 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — 293 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011.

— 576 с. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега — Л, 2010.

— 464 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 608 с. Дебелак Д.

Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. — 256 с. Дзюндзо И., Акихиро О., Тадао К., Икудзиро Н.

Теория стратегического управления. — М.: Миракл, 2010. — 264 с. Джексон Л.

Т. Хосин

Канри. Как заставить стратегию работать. — М.:Институт комплексных стратегических исследований, 2008.

— 248 с. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. — М.: Флинта, 2008.

— 280 с. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 398 с. Друкер П.

Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.- 432 с. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. -

СПб.: Питер, 2008. — 240 с. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Магистр, 2008.

— 528 с. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием. — М.: КНОРУС, 2006.

— 224 с. Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. -

М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом.- М.: Вершина, 2007. -

224 с. Коновалов В. М. Инновационная сага. — М: Вильямс, 2005. -

224 с. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. — М.: Академический проспект, 2007. -

640 с. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. -

М.: Вильямс, 2009. — 160 с. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. — М.: Инфра-М, 2012. — 320 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента. — М: Дело, 2006. -

720 с. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 729 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. -

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы. — М.: ПМСОФТ, 2007. — 140 с. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. -

М.: Инфра-М, 2008. — 330 с. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -

454 с. Почепцов Г. Г. Стратегические коммуникации в политике, бизнесе и государственном управлении. — Киев: Альтерпресс, 2008. -

224 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров.

— М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. — М.: Экзамен, 2008. -

288 с. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. -

М.: Дело, 2008. — 448 с. Шаныгин С. И. Стратегическое управление организацией. Теоретико-методологический подход.

— М.: Наука, 2011. — 188 с. Юданов А. Ю. Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач. — М.: Кнорус, 2007.

— 464 с. «G alloperCRM. Легко и просто»: сайт. URL: www.gallopercrm.comПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Положение об оплате труда работников ООО «СД-Групп"Утверждаю: Директор

ООО «СД-Групп» ______________________ «____"__________2010 г. ПОЛОЖЕНИЕПО ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «СД-ГРУПП"1. ЦЕЛЬДанное Положение направлено на повышение трудовой активности работников и усиление их материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда, выполнении плановых заданий, снижении затрат в рамках своих компетенций, совершенствовании технологических процессов, своевременном, качественном, а так же творческом выполнении трудовых обязанностей.

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ. Положение применяется во всех структурных подразделениях ООО «СД-Групп». 3. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. Настоящее положение разработано на основании Трудового Кодекса РФ, закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», инструктивных и информационных материалов и регламентирует особенности оплаты труда в ООО «СД-Групп». Источником выплаты заработной платы трудящимся является доход от реализации услуг, а также прибыль от результатов деятельности.

3.1. СИСТЕМА ОПЛАТЫ (ОКЛАДЫ).Основу системы оплаты составляют оклады работников. Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом — для рабочих, и должностным окладом — для руководителей, специалистов и служащих, занимающих соответственные должности.

3.1.

1. Оклады работникам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, утвержденным директором предприятия, согласованным с главным бухгалтером.

3.1.

2. Отдельным высококвалифицированным работникам приказом директора могут устанавливаться доплаты и надбавки к окладам.

3.1.

3. Должностные оклады руководителям и специалистам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, с учётом нагрузки, квалификации и деловых качеств конкретного работника, или на основании трудового договора подписанного директором.

3.1.

4. Оклады не могут быть ниже минимальных уровней установленных Федеральным законом.

3.1.

5. Работникам гарантируется оплата труда по конечным результатам работы, но не ниже минимальных уровней оплаты труда, установленных Федеральным законом при соблюдении установленной продолжительности рабочего времени и выполнении работником производственных норм.

3.1.

6. Присвоение работникам классности и окладов производится в соответствии с фактически выполняемой работой. Присвоение классности производится комиссией, назначенной приказом директора, согласно таблице существующих надбавок Приложение № 1.

3.1.

7. Оплата сверхурочных работ производится согласно Трудового Кодекса РФ.

3.1.

8. К минимальным уровням оплаты труда (окладам) устанавливаются доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым Кодексом РФ (в % от оклада).

3.2. ИСТОЧНИК И ПОРЯДОК ПРЕМИРОВАНИЯ.

3.2.

1. Выплата премии по настоящему положению производится за счёт средств, включаемых в себестоимость продукции, в размере до 40%.

3.2.

2. На доплаты, предусмотренные за работу в ночное, вечернее, сверхурочное время, праздничные, выходные дни, непосредственно на структурах завода и объектах контрагентов, предусмотренных законодательством, премия не начисляется.

3.2.

3. Сумма средств определяется помесячно, за истекший учётный период, с учётом результатов финансово-хозяйственной деятельности подразделения. Ответственными за сбор данных по ключевым показателям работы сотрудников, и формирования Премиального листа являются непосредственные руководители структурных подразделений компании.

3.2.

4. Размер премии устанавливается в процентной доле от должностного оклада, сдельного заработка, предусмотренного в штатном расписании, индивидуально для каждой категории работников.

3.2.

5. Премия работникам начисляется за ключевые показатели результатов деятельности, которые определяются непосредственными руководителями направлений предприятия.

3.2.

6. Премия начисляется ежемесячно, за исключением утвержденных директором дополнительных показателей.

3.2.

7. Основанием для премирования является выполнение плановых показателей по «ключевым областям результата», основанных на фактических, финансовых, статистических и других данных учёта.

3.2.

8. Премиальный лист установленной формы, за подписью руководителя структурного подразделения подаётся в бухгалтерию согласно графику предоставления первичных документов для проверки и начисления заработной платы.

3.2.

10. На усмотрение директора предусматривается единовременное премирование. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении всех работников:

по итогам работы за год;

— в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или юбилейными датами.

3.2.

10. До 05 числа каждого месяца бухгалтерский отдел выверяет показатели премирования за отчётный период, и начисляет премии к заработной плате. Окончательные данные по расчету и начислении премий утверждает директор.

3.2.

11. Решение о снижении размера премии принимают непосредственные руководители отделов. Данный факт отражается в приказе за подписью директора предприятия, с обязательным отражением оснований лишения премии.

3.3. ОСНОВАНИЯ ДЛЯ НЕВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ3.

3.1. Работникам, принятым на работу по срочному трудовому договору.

3.3.

2. Работникам вновь принятым на предприятие, на период испытательного срока, если иное не предусмотрено трудовым договором.

3.3.

3. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением по статьям ТК РФ.

3.3.

4. Решения о невыплате премии оформляется письменно. 3.

4. ДОПЛАТЫ И НАДБАВКИ. Доплаты и надбавки применяются по следующим критериям.

3.4.

1. Компенсация за отклонение от нормальных условий труда: — за работу в ночное время — 20% оклада за каждый час работы в ночное время. В соответствии со статьёй 96 Трудового Кодекса, ночным считается время с 22 до 6 часов.

3.4.

2. На работах с тяжёлыми и вредными условиями трудадо 15% оклада (устанавливается приказом директора).

3.4.

3. Надбавки устанавливаются согласно классности (разряда) специалистов. В ООО «СД-Групп» применяется так же повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда. В отдельных случаях, для стимулирования труда применяется косвенно-сдельная или «договорная» система оплаты труда. В этом случае с работниками или бригадой заключается договор на выполнение сверхпланового объёма работ с расчётом стоимости, срока и качества выполненной работы. Выполненные работы принимаются комиссионно с оформлением акта приёмки работ.

3.5. ДЕПРЕМИРОВАНИЕ3.

5.1. Работники, виновные в нарушении производственных, технологических инструкций, требований правил техники безопасности и других упущений в работе, могут лишаться премии полностью или частично.

3.5.

2. Работники, совершившие прогул без уважительной причины, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на рабочем месте более 3 часов непрерывно без уважительной причины, лишаются премии полностью.

3.5.

3.Работникам, уволенным в течение месяца за прогул или по собственному желанию без уважительной причины, премия за этот месяц не начисляется.

3.5.

4. За нарушение или упущения в работе, выявленные в течение месяца со дня нарушения, производится лишение премии полностью или частично.

3.5.

5. Лишение или снижение премии оформляется приказом директора с обязательным указанием причин и производится только за тот период времени, в котором был совершён прогул или установлено упущение в работе. 3.

5.6. Основанием для депремирования является решение директора и мотивированная служебная записка от руководителя структурного подразделения компании.

3.6.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

3.

6.1. Контроль за реализацией и действием данного Положения возлагается на директора ООО «СД-Групп». 3.

6.2. Данное Положение доводится до всех сотрудников ООО «СД-Групп» под роспись. Приложение 2Должностная инструкция менеджера по продажам «УТВЕРЖДАЮ» Директор ООО «СД-Групп» ___________________/ /" «2005 г. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯНазвание должности. Менеджер по продажам2. Фамилия сотрудника.

3.Общие положения. Менеджер по продажам является сотрудником прямого подчинения начальника отдела реализации, ставящему задачи и контролирующему деятельность сотрудника. Работа менеджера по продажам регулируется требованиями действующего трудового законодательства, данной должностной инструкцией, а также приказами и распоряжениями по компании. Целью работы менеджера по продажам является поиск клиентов и продвижение на рынке товаров и услуг, производимых компанией.

4.Должностные обязанности.

4.1 Сбор и анализ информации о рынке:

общая ситуация;

потенциальные клиенты;

конкуренты;новые проекты;

новые тенденции рынка;

новые разработки техники и технологий, инвестиционная политика.

4.2. Самостоятельный поиск клиентов:

создание базы данных потенциальных клиентов на основе информации изспециальной справочной литературы, СМИ, каталогов специализированных выставок и т. п.;изготовление и рассылка потенциальным клиентам презентации ООО «СД-Групп», информации о компании;

изготовление и рассылка заинтересованным клиентам новой печатной презентации; участие в выставочной деятельности компании;

посещение специализированных выставок по тематике деятельности компании; участие в семинарах и конференциях; поддержка контактов с научными учреждениями по профилю. Продвижение на рынке товаров и услуг, производимыхкомпанией:

своевременная обработка поступающих в отдел продаж запросов на товары и услуги, производимые компанией;

сбор информации для уточнения потребностей клиента и согласования технического задания;

подготовка и отправка коммерческого предложения; составление контракта на основе расчетов технического консультанта и предложенных им базовых цен;переговоры с клиентом с целью выработки оптимального решения; выработка оптимального технико-экономического решения, ценовой политики с учетом потребностей, возможностей и психологии клиента, согласование предлагаемого технического решения, условий и сроков работ с техническим консультантом и техотделом и его утверждение; согласование сроков поставок, работ и платежей по контракту;

выполнения договорных обязательств;

5.Права.Менеджер по продажам имеет право:

Участвовать в совещаниях отдела реализации. Инициировать вопросы, связанных с реализацией в полном объеме должностных функций, перед руководством компании, участвовать в их проработке, реализации и контроле их исполнения. Использовать делегированные начальником отдела реализации права принятия решений при переговорах с клиентами, иные делегированные полномочия.

6.Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностныхобязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своейдеятельности, в пределах, определенных действующим уголовным игражданским законодательством РФ.

6.3. За причинение материального ущерба, в пределах, определенных действующимтрудовым и гражданским законодательством РФ.

7.Специальные знания и навыки

На должность менеджера по продажам назначаются лица, имеющие высшее образование, успешный личный опыт продаж, желательно в соответствующей деятельности компании сфере бизнеса.

8.Взаимодействие с вышестоящими руководителями. Непосредственным руководителем является начальник отдела реализации, контролирующий и направляющий деятельность менеджера по продажам. Все вопросы, с которыми менеджер по продажам сталкивается в своей работе, и решение которых находится вне его компетенции, передаются на рассмотрение начальнику отдела реализации.

9.Формы подачи/получения распоряжений.

9.1. Как правило, все распоряжения, касающиеся регулирования работы менеджерапо продажам, отдаются непосредственным руководителем в устной форме.

9.2. Сотрудник имеет право затребовать письменного подтверждения распоряженияруководителя.

9.3. Распоряжения, ведущие к существенным изменениям в системе работыкомпании или менеджера по продажам, отдаются в письменной форме.

10.Взаимодействие с другими подразделениями и сторонними организациями.

1)С техническим отделом:

предоставление полной информации по клиенту и условиям контракта;

согласование сроков поставок оборудования и производства работ по заключаемым договорам.

2)С бухгалтерией:

контроль поступающих платежей по заключаемым договорам;

финансовая отчетность по командировкам;

3)Со сторонними организациями:

в рамках выполнения функций менеджера по продажам;

контроль выполнения клиентом контрактных обязательств.

10.Формы поощрения и наказания. К менеджеру по продажам принимаются меры поощрения и наказания, предусмотренные действующим трудовым законодательством, договором о приеме на работу, а также приказами и распоряжениями по компании.

11.Критерии эффективности и оценка работы менеджера по продажам. Критериями эффективности деятельности менеджера по продажам являются: 11.

1. Реализация всех должностных функций.

11.2. Выполнение плана продаж.

11.3. Соблюдение требований трудового законодательства и внутренних приказов и распоряжений.

11.4 Постоянное совершенствование знаний и профессиональных навыков. В рамках данных критериев менеджер по продажам несет персональную ответственность за свою работу. С инструкцией ознакомлен:" «200 г. Приложение 3Заявка на проведение подбора персонала

ООО «СД-Групп"Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст:

от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Приложение 4Примерный перечень тем адаптации

Коды, используемые в графе «КОГДА»: ПД — первый день

ПН — первая неделя

ПМ — первый месяц

КД — после первого месяца

Коды, используемые в графе «КТО»: МП — менеджер по персоналу

РУ — руководитель работника

СА — самостоятельная ориентация

КО — коллега по работе (наставник) ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ АДАПТАЦИИКТОКОГДАТЕМА АДАПТАЦИИОрганизация

ИсторияМиссия

Философия ведения бизнеса

Цели ООО «СД-Групп"Организационная структура

Описание отрасли

Продукты и услуги

КлиентыОплата труда

Система окладов и часовых тарифных ставок

Система учета рабочего времени

Пересмотр окладов/часовых тарифных ставок

ПереработкаСистема удержаний и вычетов

Применяемые формы документации

Гарантии и компенсации

Медицинское страхование

Страхование жизни

Стимулирующие выплаты

Признание заслуг перед компанией и вознаграждения за выслугу лет

Возмещение затрат на обучение

Подготовка и повышение квалификации

Система участия в прибылях

ПосещаемостьЧасы работы

Правила связанные с опозданиями и различными причинами отсутствия на работе

Особые причины отсутствия на работе

ПраздникиОтпуска

Исполнение государственных обязанностей

Охрана труда и здоровья сотрудников, техника безопасности

Правила охраны труда и техники безопасности

Действия в случае экстраординарных ситуаций

Первая помощь пострадавшим

Безопасность на Предприятии

Процедуры безопасности

Области ограниченного доступа

КонфиденциальностьПорядок работы в не основные часы

КлючиЛояльность к организации и ее секретам ушедших работников

Тестирование на наркотики и алкоголизм

Внутрифирменное информирование сотрудников

Доски объявлений

Справочник работника

Использование автоответчиков

Использование электронной почты

Передвижение работников

Парковка личного транспорта

КомандировкиРасходы по командировкам

Личный комфорт сотрудников

Места отдыха и перерывов

Кафетерии и комнаты приема пищи

Политика в области курения

ТуалетыЯщики хранения личных вещей

Обед в первый день

Трудовая деятельность

Что ожидается от работников

Качество труда

Стандарты деловой этики

Конфликт интересов

Испытательный срок

Устав одежды

Телефонный этикет и правила пользования телефоном

Продвижение по службе

Оценка и аттестация

Дисциплинарные взыскания

Основания для увольнения

Личные звонки и посетители

Предложения сотрудников

Равные возможности найма

Сексуальные притеснения на рабочем месте

Принятие подарков

Если у Вас есть вопросы… Приложение 5Анкета опроса «Влияние ряда факторов на отношение к новшествам в работе"Оцените степень влияния указанных факторов на ваше отношение к новшествам в работе. Сначала наиболее важные факторы, затем менее значительные (наиболее важный — 1, наименее важный — 7).№Фактор, влияющий на отношение к изменению

Значимость фактора1Улучшение/ухудшение вашего материального положения в результате изменения.

2Улучшение/ухудшение условий труда в результате изменения.

3Информированность о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения.

4Наличие/недостаток образования (квалификации), необходимого для работы в новых условиях.

5Возможность/невозможность карьерного роста6Инициатор нововведения (руководство или коллектив)

7Положительный/отрицательный предыдущий опыт внедрения новшеств

Приложение 6Анкета опроса «Выбор стратегий поведения персонала"Оцените по 10-бальной шкале свое отношение по следующим вопросам:№Вопрос

Оценка (от 1 до 10)1Насколько вы стремитесь к внедрению каких-либо новшеств в работе?2Насколько важно, при этом, соблюдение ваших личных интересов?3На сколько важно соблюдение общих интересов, при внедрении новшеств?4Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива руководства при внедрении каких-либо новшеств?5Насколько, по вашему мнению, предпочтительней инициатива коллектива при внедрение чего-либо нового?6Насколько сильно вы опасаетесь внедрения чего-то нового?7Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление ваших личных интересов?8Как сильно влияют на ваше сопротивление новшествам ущемление общих интересов коллектива?