Для несбалансированных компании, оптимальные темпы обновления определяются в соответствии с предложенным организационно-экономическим механизмом сбалансированного планирования инновационного развития по критерию финансовой устойчивости.
Одним из основных концептуальных положений расчетов поиска допустимых темпов обновления по критерию финансовой устойчивости является сбалансированное управление производственными мощностями предприятия, как основным генератором получения дохода.
Допустимые пропорции загрузки производственных мощностей для нужд текущего производства и нужд обновления рассчитываются на основе положительного баланса между получаемым доходом от текущей деятельности и затратами на обновление.
Чем больше необходимая величина выделяемых для нужд освоения производственных мощностей, тем выше должна быть эффективность текущей деятельности, доход от которой сможет покрывать требуемые расходы на инновационный процесс.
Для характеристики финансовой устойчивости в работе приняты показатели: абсолютной ликвидности, рентабельности активов и текущей экономической прибыли. Динамика изменения принятых показателей в зависимости от распределения загрузки производственной мощности позволяет определить пороговые значения этих величин, что иллюстрирует рисунок 2.
2.
Рис. 2.
2. Динамика изменения показателей финансовой устойчивости в зависимости от загрузки производственной мощности Концептуальные положения формирования плана освоения новых изделий и плана выбытия серийных изделий базируются на следующих положениях:
План и порядок снятия серийных изделий и освоения новых формируется на основе прогнозируемых данных на плановый период Концептуальные положения формирования плана освоения новых изделий и плана выбытия серийных изделий базируются на следующих положениях.
План и порядок снятия серийных изделий и освоения новых формируется на основе прогнозируемых данных на плановый период обновления и анализа стратегических целей предприятия. Причинами снятия с производства могут быть:
Производственные (например: перевод производства изделия на основе аутсорсинга) Экономические (например: низкая рентабельность производства данного изделия и др.)
Маркетинговые (например: на основе Бостонской матрицы и др.)
Технологические (например: смена технологии изготовления изделия) и прочие.
На основе экспертной оценки весомости каждого фактора формируются приоритетные ряды для снятия с производства серийной продукции и для освоения новой продукции (Рис.
2.3).
Рис. 2.
3. Формирование приоритетной продукции предприятия
Расчет необходимой мощности для освоения каждого изделия из приоритетного ряда освоения производиться по методике Ю. П. Анискина:
(5)
Реализация планов выбытия и освоения должна подчиняться следующему неравенству:
(6)
где Q высвобождаемое — максимальный объем высвобождения производственной мощности от производства текущей продукции, при котором сохраняется минимально допустимая финансовая устойчивость предприятия в плановый период обновления;
Q выделяемое для освоения — величина производственной мощности, выделяемая для освоения.
Соблюдая данное условие — получаем количество и порядок освоения новых изделий, для программы обновления продукции предприятия по критерию финансовой устойчивости.
Проводимые исследования на различных предприятиях динамики загрузки производственных мощностей (Q) в разных фазах развития. доказывают необходимость установления контрольных границ изменения данного параметра, по методике Шухарта, с целью обеспечения финансовой устойчивости компании.
В общем виде динамика загрузки производственных мощностей представлена на рисунке 2.
4.
Рис. 2.
4. Динамика загрузки производственных мощностей в контрольных границах Главная задача контроллинга сбалансированного управления мощностями — обеспечить необходимый объем производственных мощностей для рациональных темпов обновления на требуемый период освоения, то есть:
(7)
Невыполненис данного условия приведет к одному из следующих вариантов:
1- - потеря относительной финансовой устойчивости и повышение риска банкротства и срыва программы инновационного обновления.
2- - снижение темпов освоения, что не позволит освоить заданное количество новых изделий из приоритетного ряда освоения.
Формирование плана развития (освоения) предприятия по критерию финансовой устойчивости является залогом успешного функционирования компании в долгосрочной перспективе.
Использование предложенного организационно-экономического механизма позволяет сбалансировать распределение ресурсов предприятия (производственных, финансовых и др.) таким образом, чтобы показатели финансовой устойчивости находились в допустимых пределах, и предприятие было платежеспособным и инвестиционно-привлекательным даже период обновления.
Произведем расчет основных показателей экономической деятельности при снижении загрузки от 100% до 0% с шагом 10% и определяется пороговое значение загрузки производственных мощностей, при котором сохраняется относительная финансовая устойчивость предприятия в период планируемого обновления (рисунок 2.5).
Рис. 2.
5. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости при снижении загрузки производственных мощностей
Таблица 2.
12.
Эффективность сбалансированных темпов обновления Кол-во осваиваемых изд-ий, шт. Необх. высвобож. пр. мош. % Кабс.
л. ROA EVA 1 10% 0.17 10.
24% 105 791 2 20% 0,13 8.
05% 4 355 3 30% 0.1 7.
10% -77 587 4 40% 0,08 6,7% -143 174
Рис.
2.6. Эффективность сбалансированного планирования по критерию финансовой устойчивости Анализ результатов расчетов представленных на рис. 2.5 позволяет сделать следующий вывод:
При снижении загрузки производственной мощности на 20% показатель рентабельности активов (ROA) находиться на своем пограничном значении 8%, однако показатель абсолютной ликвидности (Каб.л.) находиться выше порогового значения на уровне 0,13 и у предприятия остается положительная экономическая прибыль (EVA -4 355 тыс. руб.).
При снижении мощности до 30% показатели рентабельность активов снизилась ниже допустимого минимального порогового значения 8% и составила 7,1%, коэффициент абсолютной ликвидности (Каб.л.) находиться на своем пограничном значении 0.
1. Однако в этом случае предприятие начинает терять экономическую прибыль (- 77 587 тыс. руб.)
Следовательно, без потери относительной финансовой устойчивости на планируемый период (1 год), ОАО может выделить не более 20% своей производственной мощности для нужд обновления (таблица 2.12).
Анализ 4-х вариантов темпов обновления продукции компании ОАО исходя из ее финансово-экономических и производственных показателей на плановый период обновления, и приоритетного плана освоения новых изделий показывает, что темпы обновления, рассчитанные с помощью предлагаемого организационно-экономического механизма по критерию финансовой устойчивости (вариант № 2) наиболее эффективны, так как при них достигается потенциальная максимизация прибыли от новых изделий при минимизации затрат на освоение (рисунок 2.6).
Заключение
В современном менеджменте наибольшей популярностью пользуются модели развития, учитывающие нелинейный характер взаимосвязи факторов развития, решение которых формирует циклические траектории, а также модели, непосредственно основанные на использовании функций, отражающих циклический характер экономического развития. Причем, в условиях нестабильности рыночной обстановки, возрастания колебаний объема и структуры спроса, резкого ускорения темпов научно-технического прогресса в производственной деятельности отечественных предприятий особую актуальность имеет выполнение требования к повышению гибкости потенциала, свидетельствующей о возможностях переориентации производственной системы предприятия на выпуск новой продукции, использование новых видов материалов на основе модернизации его материально-технической базы.
В самой общей постановке проблемы управления процессом формирования потенциала развития предприятия можно считать все ресурсы, которые каким-либо образом связаны с функционированием и развитием. В тоже время выбор наиболее важных ресурсов представляет собой весьма сложную проблему, о чем свидетельствует множество мнений о составе производственного потенциала, динамика и особенности развития которого, лежат в основе управления потенциалом развития предприятия.
Система управления потенциалом развития в ОАО «Компонент» основана на оценке использования производственных возможностей предприятия.
Для совершенствования предлагается использовать управление потенциалом развития на основе концепции сбалансированного планирования распределения производственной мощности по критерию финансовой устойчивости.
Анализ результатов расчетов представленных во второй главе позволяет сделать следующий вывод:
При снижении загрузки производственной мощности на 20% показатель рентабельности активов (ROA) находиться на своем пограничном значении 8%, однако показатель абсолютной ликвидности (Каб.л.) находиться выше порогового значения на уровне 0,13 и у предприятия остается положительная экономическая прибыль (EVA -4 355 тыс. руб.).
При снижении мощности до 30% показатели рентабельность активов снизилась ниже допустимого минимального порогового значения 8% и составила 7,1%, коэффициент абсолютной ликвидности (Каб.л.) находиться на своем пограничном значении 0.
1. Однако в этом случае предприятие начинает терять экономическую прибыль (- 77 587 тыс. руб.)
Следовательно, без потери относительной финансовой устойчивости на планируемый период (1 год), ОАО может выделить не более 20% своей производственной мощности для нужд обновления. Анализ 4-х вариантов темпов обновления продукции компании ОАО исходя из ее финансово-экономических и производственных показателей на плановый период обновления, и приоритетного плана освоения новых изделий показывает, что темпы обновления, рассчитанные с помощью предлагаемого организационно-экономического механизма по критерию финансовой устойчивости (вариант № 2) наиболее эффективны, так как при них достигается потенциальная максимизация прибыли от новых изделий при минимизации затрат на освоение.
Список литературы
Аганбегян
А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.
Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.53−57.
Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.
Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Васильков Ю. В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю. В. Васильков, Л. С. Гущина // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 2. — С.10−15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 3. — С.56−60.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 9. — С.118−126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 5. — С.78−81.
Зубкова О. В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О. В. Зубкова, М. Я. Ходорковский, В. Х. Цуканов // Микроэкономика. — 2010. — N 3. — С.47−51.
Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Барышевой А. Н. — М.: Дашков, 2008.
Иванюсь С. С. Экономическая модель определения допустимых пропорций устойчивого инновационного развития // Экономика и управление в машиностроении. -2010 -№ 4.
Коноплев С. П. Инновационный менеджмент. — М.: Проспект (ТК Велби), 2008.
Корчажкина Д. А. Кластерные принципы на промышленном предприятии // Экономика региона. — № 18. -2007.
Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.
Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А. Косачев, К. Павлов // Общество и экономика. — 2009. — N 7. — С.150−164.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.46−49.
Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Прищенко Е. А. Использование циклов в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.11−115.
Сазонов А. А. Новые подходы к управлению предприятием / А. А. Сазонов, М. В. Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — N 6. — С.21−22.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.
Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.
Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.
Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12.
Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.
