Разработка стратегии развития организаций сферы туризма

Здесь возможны 2 варианта: либо установить оплату непосредственно за пользование услугой, ведь не всем клиентам ресторана она потребуется, либо учесть расходы на ее внедрение и поддержку в составе постоянных расходов и включив в калькуляцию цен на блюда;

— более равномерное заполнение зала: пользователи Интернета приходят обычно в то время, когда посетителей, пришедших именно поесть, меньше;

— расширение целевой аудитории, так как подобная дополнительная услуга востребована и молодежью (для учебы или общения), и деловыми людьми — для проведения деловых переговоров на нейтральной территории, или просто экономии времени при совмещении работы с процессом принятия пищи. Если же кухня устроит, то в следующий раз клиент может прийти уже просто в ресторан для обеда, ужина или приятного вечера.

Мобильные устройства (КПК, смартфоны, PSP и ноутбуки), оснащённые клиентскими Wi-Fi приёмо-передающими устройствами, могут подключаться к локальной сети и получать доступ в Интернет через точки доступа. С помощью любого мобильного устройства можно подключиться к глобальной сети в залах ресторана и узнать последние новости, найти интересующую информацию, проверить электронную почту, да и просто пообщаться с деловыми партнерами или друзьями. Рестораны, в которых есть беспроводной интернет, интересуют не только деловых персон с ноутбуками — интернет-связь через мобильные телефоны сделала рестораны с точкой доступа весьма ценными абсолютно для всех любителей покушать.

Все большую актуальность приобретает безналичный расчет, дисконтные системы, клубные карты. Простейшим видом скидок является использование дисконтной карты, выдаваемой клиенту. Ресторан «Легкая пицца» уже предлагает своим клиентам возможность оплатить счет через карту клиента. В зависимости от типа карты клиент может иметь скидку, как правило, выражающуюся в процентах от исходной цены. В системе автоматизации Intellect Style для считывания дисконтных карт применяются специальные устройства, так называемые картридеры, устанавливаемые на кассовых терминалах. В систему Intellect Style также включена возможность использования накопительной скидки. Следовательно, необходимо обновить систему считывания дисконтных карт на более эффективную.

Блок 2. Совершенствование маркетинговой деятельности ресторана. В рамках создания эффективной маркетинговой стратегии ресторана «Легкая пицца» предполагается Реклама. Наружная реклама данного предприятия предлагается в виде обновления вывески, расположенной над входом и заказа штендера, который будет стоять неподалёку и на котором перечисляется неполный список возможных услуг. Штендер (Стритлайн, Streetline) — это рекламная раскладная конструкция, которая устанавливается рядом с местами продаж и является одним из самых дешевых и рентабельных рекламоносителей. Информация будет выполнена методом аппликации виниловыми пленками «ORACAL» с обоих сторон штендера, для того чтобы реклама была видна с любой стороны движения. Штендер размером 120*80 см будет установлен на ближайшем перекрестке, на нем будет название (логотип) магазина с указателем направления расположения и указано количество метров, которые нужно пройти, чтобы попасть в ресторан), а так же адрес и телефон.

2. Стимулирование сбыта

— Стимулирование собственного персонала. Ресторан может проводить конкурсы-соревнования между сотрудниками, обеспечивающими непосредственное взаимодействие с гостями. Условие такого соревнования — на протяжении квартала каждый должен обслужить максимальное количество клиентов с максимальной прибылью. По итогам конкурса, определяется лидер, который получает премию. Это способствует увеличению заинтересованности персонала в продвижении услуг.

— Стимулирование потребителей:

— разработать систему скидок и подарочных сертификатов, например, при заказе свадебного банкета более чем на 50 человек, предоставляется торт.

— выставить билборды и другие более крупные носители со своим рекламным сообщением.

— на уже имеющемся штендере перечислить весь список предлагаемых услуг

— выпустить ролик на радио и телевидении

— в свадебные салоны, сотрудничающие с рестораном, следует поместить как можно больше собственной внутренней рекламы

— раздавать листовки с рекламными сообщениями Усовершенствование стимулирования

— Возможно предложение карьерного роста персонала

— Проведение лотерей и конкурсов между клиентами

— Распространение купонов на скидку.

— Создание сувенирной продукции (ручки, календари, блокноты и т. п.) и раздача ее клиентам.

— Предоставление премий для посредников (свадебных салонов, организаций по оформлению залов).

3. PR-мероприятия

— Возможен выпуск малотиражных корпоративных изданий каждый квартал (буклеты). Такое издание могло бы лежать на журнальных столиках в залах. Это привлекло бы уже имеющихся клиентов к приобретению услуг, которыми они ранее не пользовались.

— Следует проводить презентации собственных новых услуг и интенсивно предоставлять свои помещения для подобных акций сторонних организаций.

— Выступать спонсором различных конкурсов или акций, проводить общественно-полезные мероприятия (субботники, сбор благотворительных средств и т. п.).

4. Развитие личных продаж. Особенности рынка услуг вынуждают использовать особенный подход к процессу продажи на этом рынке. Такой подход применим в ресторане, например, при продвижении предложений по обслуживанию банкетов, свадеб и т. п., когда необходимую информацию о планирующемся мероприятии можно узнать из различных источников, и самим предложить свои услуги потенциальным клиентам.

1 этап — звонок потенциальному клиенту. Цель общения на этом этапе — добиться того, чтобы клиент осознал, что имеет дело с серьезной и достойной компаний, с которой стоит вести себя уважительно, а об их предложении стоит узнать подробнее.

2 этап — личная встреча, цель этого этапа: добиться расположения клиента. Признаками чего служат проявления симпатии и доверия.

3 этап — выявление потребностей, требований, критериев оценки; цель этого этапа: дать клиенту ясный ответ на главный вопрос этого этапа — зачем ему нужны предлагаемые услуги и как они улучшат его положение? Только в этом случае дальнейшее коммерческое предложение будет рассмотрено, а не отправится прямиком в мусорную корзину.

4 этап — представление коммерческого предложения. Цель этого этапа: клиент должен прийти к выводу, что обсуждаемое предложение может удовлетворить имеющиеся у него потребности. После чего собеседники переходят к обсуждению цены и дополнительных условий.

5 этап — обсуждение условий. Цель этого этапа: подвести клиента к убеждению, что условия приобретения услуги удовлетворяют его требованиям и полностью его устраивают.

Все, что необходимо сделать продавцу, — это показать в лучшем виде соотношение выгоды и цены, чтобы клиент пришел к выводу, что предлагаемая услуга соответствует его финансовым возможностям. Кроме цены, в коммерческом предложении могут существовать дополнительные условия соглашения о сроках, штрафах, способе оплаты и т. д.

6 этап — получение окончательного согласия. Цель этого этапа: Клиент принимает окончательное решение о покупке (а продавец получает награду за свои усилия).

Решения принимаются клиентом последовательно, и практически не бывает случаев, когда решение, характерное для четвертого этапа, принималось бы позже финального решения шестого этапа. Или когда этап по обсуждению условий предшествовал бы этапу проявления симпатии к сотрудникам фирмы. Но это не исключает того, что некоторые решения клиент может принять быстро и самостоятельно, без активного влияния со стороны продавца. Если же продавец со стороны потенциального клиента встречает возражения — «Слишком дорого!», «Нам это не нужно», «У нас уже есть другой поставщик» или просто игнорирование и уход от общения — это всегда красноречивые признаки того, что продавец либо вообще пропустил какой-нибудь этап, либо просто не довел клиента до принятия нужного решения.

Таким образом, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа. Так же планируется два раза в год проводить маркетинговое исследование в форме анкетного опроса гостей. Целью такого опроса является изучение потребительских предпочтений при выборе гостиницы, рейтинг конкурентов и т. п.

Блок 3. Эффективная кадровая политика.

Совершенствование структуры управления в том числе за счет ормированиясистемы должностных инструкций. Выявленный в работе тип организационной структуры предприятия не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также, что если вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие кадровой службы, занимающейся вопросами кадров и режима работы. Поэтому первым предложением явялется вести в штат должность кадрового менеджера, занимающегося решением всех вопросов по приему и организации работы персонала ресторана «Легкая пицца».

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. В ресторане «Легкая пицца» должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

2.Разработка мероприятий, повышающих заинтересованность сотрудников в работе, таким образом, закладывается основа роста мотивации сотрудников.

Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. Для ресторана «Легкая пицца» доступны такие льготы сотрудникам, как бесплатное питание и/или ужин в ресторане со скидкой, при необходимости — приобретение продуктов питания по внутренним ценам и др. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице.

2. Провести реформу системы оплаты труда и премирования сотрудников ресторана «Легкая пицца», на эффективную, при которой размер оплаты труда будет завесить от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

— основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

— надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

— премии из фонда директора: до 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования персонала, например:

— формирование эффективных команд (смен), в частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия работников в смене. Результатом такого подхода к формированию смен в ресторане должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

— внедрения системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

материальная удовлетворенность сотрудников;

динамика мотивационного ядра сотрудников;

уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности членов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников ресторана «Легкая пицца» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры носят не затратный характер, т. е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера — отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей — необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.

3.

3. Предварительная оценка эффективности разработанной стратегии

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений.

Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

— коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей.

— социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.

Рассчитаем эффект при реализации кейтеринговых услуг (табл. 26)

Таблица 26

Расчет финансового результата реализации кейтеринговых услуг, тыс. руб.

Показатели Обслуживание на базе ресторана Выездной банкет в черте города Выездной банкет за чертой города Мероприятие на 20 персон Затраты на мероприятие 25,66 32,89 34,55 Прибыль 3,85 4,93 5,18 Выручка 29,51 37,82 39,73 Цена на 1 персону 1,48 1,89 1,99 Количество мероприятий 6,00 0,00 2,00 Суммарная выручка 177,05 0,00 79,47 Валовая прибыль от мероприятий 23,09 0,00 10,37 Мероприятие на 40 персон Затраты на мероприятие 49,33 56,24 57,89 Прибыль 7,40 8,44 8,68 Выручка 56,73 64,68 66,57 Цена на 1 персону 1,42 1,62 1,66 Количество мероприятий 2,00 1,00 0,00 Суммарная выручка 113,46 64,68 0,00 Валовая прибыль от мероприятий 14,80 8,44 0,00 Мероприятие на 60 персон Затраты на мероприятие 73,00 79,33 80,98 Прибыль 10,95 11,90 12,15 Выручка 83,95 91,23 93,13 Цена на 1 персону 1,40 1,52 1,55 Количество мероприятий 2,00 1,00 0,00 Суммарная выручка 167,90 91,23 0,00 Валовая прибыль от мероприятий 21,90 11,90 0,00 Итого результаты кейтеринга Суммарная выручка, месяц 693,79 Валовая прибыль от мероприятий, месяц 90,5

Таким образом, среднемесячная дополнительная прибыль от реализации кейтеринговых услуг рестораном «Легкая пицца» составит 90,5 тыс. руб. При этом уровень заложенной прибыли является минимальным, также как и количество мероприятий. При увеличении количества мероприятий или числа персон прибыль пропорционально будет увеличиваться.

Для организации работы «живых» музыкантов на постоянной основе необходимо закупить звукоусиливающее оборудование согласно приложению 3. Инструменты музыканты предпочитают использовать свои, поэтому дополнительных затрат не потребуется. Итого затрат на оборудование: 162 348 руб.

Оплата музыкантам составит в среднем 5000 руб. за выступление, т. е. 5000*5 дней в неделю*52 недели в году = 1 300 000 руб.

Увеличение выручки ресторана планируется за счет увеличения количества гостей, желающих послушать «живую» музыку на уровне 3−5% от достигнутого уровня.

Таким образом, при приглашении группы музыкантов на постоянной основе при выступлении 5 вечеров в неделю затраты составят 1300,0+162,35=1462,35 руб., планируемое увеличение выручки (3% от достигнутого уровня) — 1552, 71 тыс. руб., т. е. уже в течение года затраты на приобретение оборудования окупятся и предприятие получит прибыль в размере 90,36 тыс. руб.

При организации «живых» концертов предполагается также продажа билетов — флаеров по цене от 150 до 300 руб. Это принесет дополнительную выручку и прибыль ресторану «Легкая пицца». Следовательно, ресторану представляется выгодным внедрение дополнительной услуги по организации «живой музыки».

Затраты на внедрение информационных услуг и технологий составят:

— разработка сайта ресторана — 200 000 руб.

— затраты на переустановку системы считывания карт — 35 000 руб.

— системы беспроводной связи Wi-Fi в зале ресторана — 21 300 руб.

Итого затрат на технологические нововведения — 256 300 руб.

Ожидаемый эффект от внедрений — увеличение выручки на 2−5% (рассчитаем для 3%), т. е. на 1552,71 тыс. руб.

В рамках реализации маркетинговой стратегии необходимо оценить затраты на продвижение (таблица 26).

Таблица 26

Затраты на продвижение ресторана «Легкая пицца» (год).

Пути продвижения Характе;

ристика Периодич;

ность Цена 1 мероприятия, руб. Стоимость реклама «РЕН-ТВ» 80 дней (равномерно по сезонам) 3900 312 000 «Авторадио» 24 дня (равномерно по сезонам) 5400 129 600 — в СМИ

В 3х изданиях в течение месяца договорная 300 000 — наружная реклама — штендер

— реклама на троллейбусах (20 шт.) 20 920,0

600 20 920,0

12 000,0 стимулирование сбыта сезонные скидки и бонусные предложения 4 раза в год 20 000,0 80 000,0 личная продажа Продвижение спецпредложений Ежемесячно 2000,0 24 000,0 Итого 878 520,0

Таким образом, годовая стоимость программы продвижения услуг ресторана составит 878,52 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий по повышению мотивации сотрудников ресторана проведен с учетом следующих предпосылок:

ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 11% обеспечен ростом цен, на 4% - за счет повышения конкурентоспособности услуг гостиничного сервиса. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 27.

Важно отметить, что в расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. С другой стороны в расчете не учтены и дополнительные доходы, связанные с ростом цен на услуги ресторана, т. е. расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Таблица 27

Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ресторана «Легкая пицца»

Параметр расчета Финансовая оценка, тыс.

руб. в год Увеличение затрат на заработную плату и иные формы мотивации и стимулирования 280,00 Ожидаемое увеличение объема выручки 7 763,55 в том числе: - за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается) 5 693,27 — за счет повышения конкурентоспособности услуг ресторана 2 070,28 ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда 2 070,28 Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени 432,00 ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации 2 222,28

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение одного года получить дополнительный экономический эффект в размере 2,222 млн руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала и повышением конкурентоспособности услуг ресторанного сервиса.

Следовательно, при внедрении разработанного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда можно считать эффективной, так как, результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, все предложенные в рамках разработанной стратегии мероприятия приносят ресторану экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, выбранная стратегия и пути ее реализации являются эффективными.

Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Развитие рынка ресторанного сервиса в мире несколько затормозилось из-за мирового финансового кризиса, однако мировые тенденции, опыт ведущих рестораторов мира и Москвы говорит о том, что это временное явление.

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия индустрии питания ООО «Легкая пицца». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента, приведен перечень типовых стратегий развития бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии развития, изучены основные методы такого анализа.

Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «Легкая пицца», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период 2009;2011 гг. растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента. Ресторан «Легкая пицца» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности.

Эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития ресторана.

Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг.

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы мотивации персонала.

В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития гостиницы на ближайшие три года, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана и разработки и реализации стратегии ее развития. Данные мероприятия включают:

1. Внедрение в деятельность ресторана кейтеринга с проведением предварительных расчетов затрат по соответствующим мероприятиям; Для расчета эффективности внедрения кейтеринга на предприятии был произведен расчет планируемой выручки при заданном уровне прибыли в 15% от затрат, хотя данная цифра является заниженной. Но даже при этих условиях планируемое количество мероприятий приносит годовую дополнительную прибыль ресторану «Легкая пицца» в размере 465 993,72 руб. При этом полученные цены гораздо ниже средних по рынку, следовательно можно смело планировать увеличение количества мероприятий, либо повышать норму прибыли.

2.

Введение

«живой музыки» в перечень дополнительных услуг ресторана, рассматривалось с точки зрения использования сторонних организаций для обеспечения выступлений музыкантов, и с точки зрения заключения договора с группой музыкантов напрямую. В итоге был выбран промежуточный вариант: закупка оборудования и приглашение одной из групп города для работы на постоянной основе 5 дней в неделю. Затраты на такое мероприятие составят 1462,35 тыс. руб. в год с учетом покупки необходимого оборудования для звукоподачи и обработки, планируемое увеличение выручки от привлечения дополнительных гостей составит 3% или 1552,71 тыс. руб. Таким образом, уже в течение первого года окупятся затраты на закупку оборудования и ресторан получит прибыль в размере 90, 36 тыс. руб.

3. Информационно-технические нововведения. Были рассмотрены такие новации как разработка сайта ресторана, затраты на переустановку системы считывания карт, установка системы беспроводной связи Wi-Fi в зале ресторана. Общая сумма затрат на технологические нововведения составила 256,3 тыс. руб. Ожидаемый эффект от внедрений — увеличение выручки на 3%, т. е. на 1552,71 тыс. руб.

4. Разработка стратегии продвижения услуг ресторана, в том числе новых. Годовая стоимость программы продвижения ресторана составит 878,52 тыс. руб.

5. Разработка эффективной системы мотивации персонала ресторана:

— введение должности менеджера по персоналу, занимающегося кадровым менеджментом;

— изменение системы премирования персонала на более эффективную;

— разработка четких должностных инструкций для снижения степени конфликтности и разграничения полномочий сотрудников.

Также предложена система мер по повышению степени мотивации персонала, которая включает в себя:

— Формирование расширенного соцпакета с дифференциацией в зависимости от должности и стажа работы в компании.

— Изменение системы оплаты и премирования сотрудников на более гибкую, включающую в себя основную часть и ряд надбавок, которые может получать сотрудник, причем их размер варьируется от степени выполнения нормативов, выслуги лет и др.

— Проведение мониторинга исследования внутренней среды предприятия и сотрудников, основанное на методах соционики, выявляющих психои социотипы персонала, что позволит оптимизировать составление смен и других команд на предприятии, и в дальнейшем приведет к снижению степени конфликтности на работе, обеспечению максимально комфортной и удобной для работы психологической обстановке в коллективе, что также приведет к росту мотивированности персонала.

Таким образом, предложенные в рамках разработанной стратегии мероприятия являются достаточно эффективными, приносят ресторану дополнительных посетителей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его конкурентоспособность на рынке услуг общественного питания города. Следовательно, цель работы выполнена, все поставленные задачи решены.

Трудовой Кодекс РФ от 4 октября 1997 года N 70 /в редакции Законов РФ от 25 июня 1998 года N 82,31 октября 1998 года N 138) (Введен в действие Законом РФ от 4 октября 1997 года N 71)

Положение о государственной инспекции труда при Министерстве труда РФ от 15.

03.99 № 149

Положение о квалификационных требованиях для управленческих кадров от 12.

07.95г. № 277

ГОСТ Р 50 764−95 «Услуги общественного питания. Общие требования»

Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С. 34−39

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2007. — 312 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2008. — 432 с.

Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2008. — 199 с.

Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008

Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsii

Барков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2008. — С. 15−22

Библиотека менеджмента //

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.php

Бородина В. В. Ресторанно — гостиничный бизнес — М: Книжный мир, 2008. — 227 с.

Булатов А. С. Экономика — М: Юристь, 2007. — 368 с.

Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.//

http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html

Вачугов Д. Д. Основы менеджмента — М: Высшая школа, 2007. — 422 с.

Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с.

Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с.

Горфинкель В. Я. Экономика предприятия — Москва: Банки и биржи, 2008. — 456 с.

Ершов М. Экономический рост: новые проблемы и новые // Вопросы экономики, № 12, 2007. — С. 23−27

Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. — М: ООО «Новое знание», 2008. — 289 с.

Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2008. — 312 с.

ИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха.

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32 976/

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/

Кабушкин Н. И. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов, Минск: Новое знание, 2009. — 434 с.

Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2007 № 12. — С. 55−62

Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков

http://bre.ru/risk/15 556.html

Кейтеринг и его разновидности/ 17.

06.2008

Режим доступа:

http://pozhenimsya.livejournal.com/1175.html

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2008. — 398 с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с.

Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnost

Куликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=view

Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/

Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.html

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.

http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1

Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2006, № 3. 0 С. 45−49

Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2008. — С. 19−22

Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с.

Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2008. 516 с.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 414 с.

Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства, отели и рестораны. — М: «Экономика», 2009. — 520 с.

Понятие стратегии. Классификация стратегий.

выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htm

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 516 с.

Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. — М.: Амфора, 2008. — 334 с.

Ресторанный бизнес: аналитический материал. Режим доступа: [

http://www.atlas-capital.ru/topics/104.html]

Рестораны для любителей Интернета. Режим доступа: [

http://www.hotres.ru/articles/63/1856/]

Система автоматизации ресторанного бизнеса. Режим доступа: [

http://www.avacco.ru/page.asp?code=sistema_amtomatizacii_restorana]

Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

Тевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с.

Титов Б. Проблемы развития российской экономики // Общество и экономика, № 7, 2009. — С. 33−36

Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2008. С. 54−55

Эрдош Дж. Кейтеринг: Как начать и успешно вести выездной ресторанный бизнес. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 189 с.

Приложения Приложение 1

Основные подходы к определению стратегического менеджмента Подход Определение стратегического менеджмента Автор Достоинства 1. Анализ организационного окружения процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям Шендел и Хаттен Простота в понимании последовательности действий и методов процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой Роув и др 2. определение долгосрочных целей организации и путей их достижения направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей У.

Глук и Л. Джаух разработка взаимосвязанных решений разного уровня в соответствии с иерархией их важности для достижения целей организации план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей А. Томпсон А. Стрикленд набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации Дж. Пирс и Р. Робинсон 3=1+2 последовательность действий для осуществления стратегического управления последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии Г. Джонсон и К. Скулз разработка средств для осуществления стратегии 2+3

Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе О. С. Виханский Значение человеческих ресурсов в процессе стратегического управления Приложение 2

Примерное меню на мероприятие из 20 персон Наименование блюда (напитка) Количество Холодные закуски (в стол) Мясное ассорти (буженина, ростбиф, ролл куриный, телячий язык) 10 порц. Рыбное ассорти (лосось сс, лосось хк, угорь копченый) 10 порц. Соленья (огурцы, томаты, квашеная капуста, грибы, маринованный чеснок) 10 порц. Овощное плато (огурцы, томаты, паприка, зелень) 10 порц. Салат Цезарь с курицей 10 порц. Салат из шпината с куриной печенью, сыром и миндалем 10 порц. Пармиджано 20 порц.

Горячие блюда Ризотто с грибами 10 порц. Дорадо на гриле 10 порц. Десерт Мороженое 20 порц Свежие фрукты (бананы, киви, виноград, яблоки, апельсины) 5 порц. Напитки Минеральная вода 20 бут. Сок апельсиновый 4 л. Сок яблочный 4 л. Шампанское Мартини Асти (0,75л.) 5 бут.

Водка «Флагман» (0,75 л.) 4 бут. Вино красное псл. ЮАР «Айвори Крик» (0,75л.) 5 бут. Вино белое псл.

ЮАР «Айвори Крик» (0,75л.) 4 бут.

Приложение 3

Перечень необходимого оборудования для введения услуги «живая музыка»

— универсальная 2-полосная активная акустическая система мощностью 450Вт), JBL EON515/230 — 31 490 руб.

— микшерный пульт Pioneer DJM-700-K- 4-канальный, 3-х полосн. эквалайзеры, стерео входы: 5 RCA CD/лин., 3 Phono, 2 микр. XLR/TRS, Return TRS, стерео выходы: Master XLR/RCA, Monitor RCA, Record RCA, S/PDIF, Send TRS, MIDI, 32 бит звуковой процессор, 13 эффектов, сэмплер — 31 700 руб.

— усилитель ABK PA-3120, 70/100 В, вход: 5 микрофонных, 2 AUX, 1 аудио, 3 уровня приоритета, 120 Вт, 11 840 руб.

— двухканальный ламповый микрофонный и линейный предусилитель ART TPS, созданный по специальной технологии ART, позволяет музыкантам получать качественное ламповое усиление при выступлении на сцене 7880 руб.

— микрофоны «SHURE» — от 6300 руб. (5 шт.)

— ноутбук ACER - от 15 600 руб.

— ipadAPPLE - от 22 999 руб.

— DJ станция для воспроизведения, микширования и скретчинга MP3, WAV и др. файлов с возможностью подключения 2 проигрывателей виниловых дисков (Phono) и микрофона (совместима с Mac OS X, укомплектована ПО Traktor 3 LE), 9339 руб.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006.

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 414 с.

Там же

Барков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2008. — С. 15−22

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.

http://fictionbook.ru/author/yuriyi_nikolaevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=1

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 516 с.

Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/

Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. — 2008. — № 17. — С. 23−26

Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. — М.: Амфора, 2008. — 334 с.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 414 с.

Стратегический анализ

Цели и стратегические вопросы

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Методы анализа

Стратегический анализ

(БКГ, SWOT, экран бизнеса, отраслевой анализ)

Методы анализа внутренней среды

Методы анализа внешней среды

Финансовый анализ

Общие методы анализа

Анализ развития компании

Анализ конкурентов

Анализ «слепых» зон

Анализ покупателей

Анализ покупательской ценности

Конкурентный анализ

Анализ индивидуальных характеристик конкурентов

Анализ векторов роста

Анализ жизненного цикла

Анализ жизненного цикла технологии

Патентный анализ

Дискриминантные факторные модели

Анализ финансовых показателей

Балльная оценка финансового состояния

Модели рейтингового финансового состояния

Власть поставщиков

Власть потребителей

Новые конкуренты

Товары заменители

Конкуренция между предприятиями в отрасли

Директор

Менеджер по административным вопросам-маркетолог

Менеджер по производствен-ным вопросам

Кассиры-операцио-нисты

Уборщик, охрана, дворник

Обслуживаю-щий персонал — официанты, бармены

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель — достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20%

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20%

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров до 5%

Доля крупных клиентов выше 30%

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала